Недостаток этой формы - нередкая несогласованность в действи-
ях функциональных подразделений. Ответственность распределя-
ется между различными подразделениями, что обычно усложняет
принятие оптимальных решений.
Проектная структура управления имеет место, когда ис-
полнители по всем сферам деятельности предприятия прямо и не-
посредственно подчинены руководителю. Но невозможность пере-
распределения трудовых и материальных ресурсов в рамках раз-
ных проектов снижает эффективность управления организацией в
целом.
Более существенный эффект обеспечивается матричной
структурой управления организацией, позволяющей упорядо-
чить как вертикальные, так и горизонтальные связи, сократить их
протяженность, минимизировать отрицательные моменты многоуров-
невого линейного подчинения, повысить ответственность за резуль-
таты работы. Матричная структура фиксирует горизонтали управ-
ления и руководителей тем (проектов). При ее применении осуще-
ствляется:
1. Организационный менеджмент
41
- назначение заместителей руководителя каждой темы по
отдельным подсистемам;
- фиксация в каждом звене ответственных исполнителей, за
которыми закрепляется объем работы по конкретной теме и неко-
торые управленческие функции;
- разделение функций и ответственности между линейными
руководителями и руководителями тем посредством разработки
соответствующей модели разработки необходимых положений и
инструкций;
- характеристика всех организационных связей (кто в какой
степени участвует в данной работе, сроки выполнения ее, объем,
конечный результат);
- организация документооборота по потокам информации для
обеспечения руководителя темы и линейного руководителя.
Инновации в Для успеха бизнеса необходимо последователь-
организационных уде внедрение нововведений в организационные
структурах структуры, компаний, что существенно меня-
ет ориентиры и акценты в управлении их персоналом. Еще недавно
управление в компаниях строилось строго по принципу вертикали,
что способствовало оптимальному использованию труда узкоспе-
циализированных работников, когда у каждого из них были строго
регламентированные обязанности. Менеджеры, принимающие кар-
динальные решения, размещались наверху иерархической пира-
миды. Обеспечивая четкость и стабильность управления, подобное
построение затрудняло осознание служащими основных целей ком-
пании. Не удавалось достаточно точно определить размер личного
трудового вклада каждого из них. Успех дела обычно полностью
зависел от степени взаимодействия отдельных подразделений.
Ужесточение конкуренции на мировых рынках и ускорение
научно-технического прогресса изменили ситуацию. Специалисты
по стратегии развития компаний занялись поиском новых путей.
Нужно было изменить психологический настрой большинства спе-
циалистов, стремившихся прежде всего сделать личную карьеру. В
новой обстановке стало необходимым сконцентрировать внимание
каждого сотрудника на бизнесе компании как единой системы, не
имеющей строгого разграничения обязанностей между службами.
Появилась потребность в специалистах по слому бюрократи-
ческих структур, способных бросить вызов не лучшим традициям и
по-иному взглянуть на существующий порядок. Уже в настоящее
время многие компании по-новому подошли к организации своей
структуры. В них упразднены многие уровни управления, а остав-
шиеся сотрудники наделены большей ответственностью. Тем не
менее, главный недостаток - вертикальная иерархическая струк-
тура, при которой сотрудники вытягиваются в струнку перед бос-
сом, стремясь в первую очередь угодить ему, а уже потом потреби-
телю, в большинстве случаев сохраняется. Передовые компании
42 Раздел II. Управление предприятием
отказываются от прежней организационной модели, переходя на
горизонтальную.
Некоторые новшества в данной области в последнее время ус-
пешно внедряются под самыми разнообразными названиями: "то-
тальный контроль качества", "структурная перестройка", "пере-
смотр бизнес-процесса" и т. п. Главная их суть - перевод компа-
ний в более плоское организационное построение, поскольку оказа-
лось, что управление по горизонтали намного действеннее, чем
по вертикали. Новая концепция основана на отказе от иерархии и
обособления функциональных и штабных звеньев. Горизонтальная
корпорация представляет систему, в которой несколько менедже-
ров высшего уровня распоряжаются финансами и трудовыми ре-
сурсами фирмы. Ее служащие работают совместно в специально
созданных группах над решением кардинальных вопросов, напри-
мер, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети.
При такой организационной структуре имеется всего три или че-
тыре промежуточных уровня управления, осуществляющие руко-
водство конкретными процессами.
При этом вся деятельность компании подвергается глубоким
изменениям. Структура ее формируется в целях ускоренного раз-
вития базовых процессов. Автономные рабочие группы становятся
основными звеньями организации. Наиболее существенной задачей
каждой из них выступает обеспечение полного удовлетворения по-
требностей потребителя. Сотрудники таких групп вознаграждают-
ся не только в соответствии с личным вкладом в общее дело, но и за
свой профессиональный рост, а также по результатам работы группы
в целом.
Для большинства компаний переход на новую организацион-
ную структуру ведет и к трансформации всей корпоративной куль-
туры, что полностью отвечает требованиям времени. Столь ради-
кальные перемены способствуют росту производительности труда.
В отличие от вертикальной горизонтальная структура помо-
гает избежать нерациональных затрат, содействует моби-
лизации всех ресурсов компании, позволяет быстрее приспо-
сабливаться к изменяющимся требованиям рынка.
Однако замена привычных вертикальных иерархических струк-
тур более плоскими нередко протекает как сложный и длительный
процесс, поскольку даже простое выявление основных направле-
ний деятельности компании порой представляет собой непростую
задачу. Трудно оказывается заставить сотрудников изменить свою
ориентацию с узкоспециальных задач на более широкие. Практика
показала, что для предприятий разного профиля и масштаба нет
единого структурного решения. Так, вертикальные организацион-
ные структуры больше подходят тем, кто ориентирован на массо-
вое производство. Некоторые компании активно внедряют новше-
ства и перестраивают работу отдельных подразделений и функ-
циональных звеньев корпорации без увязки с общекорпоративны-
1. Организационный менеджмент 43
ми целями. Тем не менее, многие предприятия, которые внедрили
горизонтальную модель организации, достигли существенных ре-
зультатов. >
Радикальные перемены в содержании труда ведут к сущест-
венным изменениям в штатной структуре предприятия, характере
продвижения сотрудников по службе, в определении и реализации
стоящих перед ними индивидуальных задач. Ключевым звеном слу-
жит постоянное взаимодействие сотрудников. В результате удает-
ся приучить специалистов по маркетингу работать, например, в
тесном контакте с финансистами. Успех карьеры зависит те-
перь от способности работать на стыке функциональных
процессов, причем с совершенно разными людьми.
В результате новых организационных преобразований обычно
резко растет оборот фирмы и, соответственно, увеличивается при-
быль. Сотрудники привыкают работать совместно, осознают выго-
ды новых условий оплаты труда, усиливается заинтересованность
каждого работника в его результатах. Улучшается работа и внутри
фирмы (учет товара, документооборот), больше внимания уделяет-
ся качеству обслуживания клиентов.
Вместе с тем почти все компании еще не отказываются от
функционального управления. Эра руководителей среднего зве-
на - профессионалов в какой-либо одной области - производства,
сбыта, финансов - пока продолжается. Сегодня вряд ли найдешь
организационную структуру, которая бы придерживалась верти-
кальной или горизонтальной модели в чистом виде. Большинство
фирм придерживается смешанной организационной схемы. Тем не.
менее, принцип горизонтального построения компании приобретает
все большую роль, создает растущий спрос на людей, обладающих
широтой взгляда, гибких, способных не только руководить людьми,
но управлять технологическим процессом и в высшей степени пре-
данных идее труда в межфункциональных группах.
В России тоже постепенно отходят от традиционных методов
организационных построений. Так, одна из торговых фирм провела
перестройку организации труда и своей иерархической структуры.
Система управления, состоявшая ранее из нескольких уровней, стала
более плоской. Теперь в ней работает группа людей, которая осу-
ществляет весь комплекс работ по обслуживанию клиентов - ма-
газинов, по отпуску и учету товара, денежных средств и т. д. Со-
трудники уже оценили реальные результаты работы по-новому и
материально заинтересованы в оптимальных результатах труда. В
их руках находится и решение некоторых вопросов по распределе-
нию доли прибыли. Люди заинтересованы ныне в максимальном
удовлетворении пожеланий клиентов, так как это прямо отражает-
ся на получаемой фирмой прибыли. Кроме того, теперь сотрудники
действуют "в одной упряжке", когда оценивается работа всего кол-
лектива и, в то же время, учитывается вклад каждого в конечные
результаты деятельности. Во главе стоит главный менеджер, кото-
44 Раздел II. Управление предприятием
рый организует и контролирует всю работу, а также занимается
перспективным планированием деятельности, одновременно с ра-
ботой в других подразделениях компании. Это позволяет ему коор-
динировать деятельность данного подразделения со стратегически-
ми интересами компании в целом.
Процесс перестройки иерархической структуры был достаточно
сложным. Приходилось менять психологию сотрудников, привык-
ших работать в строго фиксированных рамках и стремящихся по-
лучать твердую зарплату, независимо от результатов деятельно-
сти фирмы. Из-за отсутствия опыта приходилось разрабатывать и
вводить новую структуру по ходу работы, постепенно изменяя обя-
занности сотрудников и связи между ними, привнося новые идеи и
проверяя их на практике. В первое время на менеджеров, проводя-
щих перестройку, легла колоссальная нагрузка, поскольку прихо-
дилось не только думать, как и что изменять, но и обеспечивать
всю текущую работу подразделения, продолжающуюся в услови-
ях, когда старая система уже не действовала, а новая еще не была
налажена. Работа велась индивидуально с каждым сотрудником.
Но по мере налаживания всего механизма нагрузка эта уменьша-
ется.
Сейчас, в период формирования и ускоренного развития оте-
чественного бизнеса, на российском рынке возникают все новые
организационные формы управления предприятием. Среди них
развитие получают как компании с горизонтальной структурой
управления, так и смешанные формы управления. При этом про-
должают еще функционировать предприятия, опирающиеся в сво-
ей организации на командно-административные методы управле-
ния. Анализ процессов управления промышленными компаниями
показывает, что сейчас в России наиболее распространенной фор-
мой структурной организации производства в топливно-энергети-
ческом комплексе и в ряде других крупных сырьевых компаний
являются пока вертикальные интегрированные компании в форме
акционерных обществ. Интеграция отдельных производств в еди-
ную систему позволяет повысить их жизнеспособность за счет ши-
роких возможностей перелива капитала.
Структурно формирование российской компании во многом
предопределяется особенностями выбранной стратегии роста и необ-
ходимостью реализовать на деле потенциал конкретной стратегии.
Стратегию роста определяют на основе анализа, проведенного на
трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми
компания может воспользоваться при существующих масштабах
деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне
выявляют возможности интеграции с другими элементами марке-
тинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста).
На третьем месте выявляют возможности, открывающиеся за пре-
делами отрасли (возможности диверсификационного роста).
1. Организационный менеджмент
45
Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда компания не
до конца использовала возможности, присущие ее традиционным
рынкам. Основные возможности интенсивного роста следующие:
- глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании ком-
панией путей увеличения сбыта своих товаров на существующих
рынках с помощью более агрессивного Маркетинга;
- расширение границ рынка возможно в попытках компании
увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на
новые рынки;
- совершенствование товара предопределяется стремлением
компании увеличить сбыт за счет создания новых или усовершен-
ствованных товаров для существующих рынков.
Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у компа-
нии прочные позиции и когда она может получить дополнительные
выгоды за счет перемещения в рамках отрасли.
Регрессивная интеграция заключается в попытках компании
приобрести или поставить под более жесткий контроль своих по-
ставщиков. Прогрессивная интеграция - в намерении компании
приобрести или поставить под жесткий контроль систему распре-
деления. Горизонтальная интеграция состоит в намерении компа-
нии приобрести или поставить под более жесткий контроль ряд
предприятий-конкурентов.
Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда ра-
нее избранная отрасль не дает компании возможностей для даль-
нейшего роста или когда потенциалы роста за пределами этой от-
расли значительно привлекательнее.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87