Большое значение в совре-
менной системе мотивации должно придаваться широкому спектру
материальных и нематериальных средств поощрения и постоянно-
му его обновлению. Ни от одного способа действий - даже в самых
лучших организациях - не ждут, что он будет эффективным веч-
но. Суть дела в том, чтобы подходить к этой проблеме так же, как к
вызову, связанному с созданием инноваций. Поток постоянно дол-
жен быть заполнен очередными сериями программ, ориентирован-
ными на персонал, несмотря на то, что некоторые из них могут
оказаться бесплодными, как это нередко происходит с идеями по
поводу новых продуктов.
пе!"460"06 акие ы вопросы бизнеса не приходилось ре-
решение
шать менеджеру, главным всегда является при-
нять вовремя самое лучшее управленческое решение. Любой чело-
век, взрослея, познает на практике процесс принятия решений. Ка-
ждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении
жизни - тысячи и миллионы решений. Решение - это выбор аль-
1. Роль менеджера в рыночной экономике
367
тернативы. Выбор одежды для театра, выбор спутника жизни или
места работы - все это решения, хотя альтернатив обычно множе-
ство. Как правило, каждодневные решения мы принимаем без сис-
тематического анализа.
В рамках управления принятие решерия намного более систе-
матизированный процесс. Менеджер несет здесь огромную ответ-
ственность. Он выбирает направление действий не только для себя,
но и для всей организации, для всех работников. Иногда те, кто
находится на верхних этажах солидной организации, принимают
решения, связанные с миллионами долларов. Некоторые управлен-
ческие решения сильно воздействуют на жизнь многих людей, пре-
жде всего каждого из тех, кто работает с принявшим это решение
руководителем.
Ответственность за принятие важных организационных и
управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что ярко
проявляется на самых высоких уровнях управления. Руководители
любого ранга имеют обычно дело с собственностью, принадлежа-
щей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Когда руково-
дитель решает уволить подчиненного, последний может быть силь-
но травмирован. Но если некомпетентного работника не остановить,
то от его деятельности может основательно пострадать организа-
ция, что, естественно, отрицательно скажется на ее владельцах и
сотрудниках. Поскольку цена ошибки порой колоссальна, руково-
дитель не имеет права принимать непродуманных решений. Ме-
неджер призван действовать рационально и эффективно.
Организационное решение - это выбор, который должен
сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обу-
словленные занимаемой им должностью. Цель организационно-
го решения - обеспечение движения фирмы в направлении прак-
тической реализации поставленных перед нею задач. Наиболее
эффективным организационным решением является выбор, кото-
рый будет на практике реализован и обеспечит наибольший вклад
в достижение конечной цели развития предприятия. Организаци-
онные решения квалифицируют как запрограммированные и неза-
программированные.
Запрограммированное решение - результат реализации
определенной последовательности шагов или действий, подобных
тем, что имеют место при решении математического уравнения.
Число возможных альтернатив ограничено, а выбор делается в пре-
делах заданных направлений. Например, если начальнику финан-
сового отдела предложено вложить часть наличности в депозитные
сертификаты, облигации или обычные акции, в зависимости от того,
насколько в данное время это обеспечит максимальную прибыль на
инвестиционный капитал, то выбор будет осуществляться путем
элементарного расчета по каждому варианту и определением наи-
более выгодного. Определив, каким в принципе должно быть реше-
ние, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также эко-
Раздел III. Современный менеджер
368
номится время, поскольку подчиненным не приходится разрабаты-
вать новую процедуру всякий раз, когда возникает подобная си-
туация. Поэтому руководство компании часто программирует ре-
шения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярно-
стью. Однако, если запрограммированная процедура становится
неверной, то обычно ищут нетрадиционные методы.
Незапрограммированные решения - те, которые нужны в
ситуациях, имеющих характер новизны, внутренне не сконструи-
рованы или сопряжены с неизвестными факторами. В этом случае
менеджер обязан разработать процедуру принятия решения. К числу
таких относятся: как улучшить качество продукции, как усовер-
шенствовать структуру управленческого подразделения и т. д. Для
руководителя в любой ситуации обычно сложно принять решение,
не имеющее отрицательных последствий. Каждое решение, затра-
гивающее все предприятие, будет иметь негативные последствия
для каких-то его звеньев. Отсюда столь важно предусмотреть все
возможные последствия конкретного управленческого решения для
всех подразделений, людей, организации. Эффективно работающий
руководитель принимает конкретное решение с учетом всех фак-
торов, направленное на достижение наиболее желательного конеч-
ного эффекта. Принятие менеджером управленческого решения
сводится к выбору направления действий с учетом того, что это -
психологический процесс (человеческое поведение далеко не всегда
логично, поэтому решения, принимаемые руководителями, варьи-
руют от спонтанных до высокологичных).
На практике выделяют также:
Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на
основе ощущения того, что он правилен. В рамках исследования
деятельности российских менеджеров высшего звена 80% опрошен-
ных заявили, что часто обнаруживали наличие серьезной пробле-
мы лишь благодаря "неформальному обмену информацией и ин-
туиции".
Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обуслов-
ленный накопленным опытом, знаниями. Человек использует опыт
того, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнози-
ровать результат в существующей ситуации. Опираясь на здравый
смысл, он выбирает альтернативу, которая уже принесла успех в
прошлом.
Рациональные решения. Это - решение, обосновываемое с
помощью объективного аналитического процесса. Рациональное ре-
шение проблемы подразделяют на следующие этапы:
- диагностика проблемы;
- формулировка ограничений и критериев для принятия ре-
шения;
- выявление альтернатив; \
- окончательный выбор.
1. Роль менеджера в рыночной экономике 369
Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения про-
блемы - полный и правильный диагноз. Считается, что правильно
определить проблему - уже значит решить е наполовину.
Первая фаза в диагностировании проблемы - установление
симптомов возникших затруднений или имеющихся возможностей.
Понятие "симптом" употребляется здесь во вполне медицинском
смысле. Скажем, общие симптомы "болезни" организации - низ-
кая прибыль, плохой сбыт, неудовлетворительные производитель-
ность труда и качество изделий, чрезмерные издержки, многочис-
ленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, т. е.
несколько симптомов дополняют друг друга. Повышенные издерж-
ки и низкая прибыль, к примеру, как правило, неразлучны. Выяв-
ление симптомов помогает определить проблему в целом.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо
собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию.
Немалую роль в процессе принятия решений имеет отбор данных,
которые "фильтруют", оставляя только сведения, используемые в
процессе принятия решения.
Большое значение имеет уточнение ограничений и крите-
риев принятия решения. Корректирующие действия сужают
возможности в принятии решений. Ограничения варьируются и
зависят от ситуации и личности руководителя. Некоторые общие
ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число
работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособ-
ность приобрести материальные ресурсы по приемлемым ценам;
потребность в обновлении технологии, наличие острой конкурен-
ции, этические соображения и т. д.
Определение альтернатив. Формулирование набора альтер-
нативных решений проблемы позволяет выявить возможные дей-
ствия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать воз-
можность организации достичь своих целей. На практике менед-
жер редко располагает достаточной информацией и временем, что-
бы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Он, как пра-
вило, ограничивает число вариантов выбора до нескольких альтер-
натив, которые представляются наиболее целесообразными. Поиск
оптимального решения обычно занимает очень много времени, до-
рого стоит и труден. Вместо него нередко выбирают решение, кото-
рое просто позволяет снять проблему.
Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При
их выявлении необходима предварительная оценка. При оценке
решений менеджер определяет достоинства и недостатки каждого
из них и потенциальные общие последствия. Любая альтернатива
сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. При оценке
возможных решений менеджер стремится спрогнозировать то, что
произойдет в будущем.
Выбор альтернативы. Если проблема правильно определе-
на, а альтернативные решения взвешены тщательно, принять ре-
370 Раздел III. Современный менеджер
шение достаточно легко. Руководитель выбирает альтернативу с
наиболее благоприятными общими последствиями. Еще одной фа-
зой процесса принятия управленческого решения является уста-
новление обратной связи, представляющей поступление данных
о том, что происходило после реализации решения. Как правило,
это позволяет руководителю скорректировать его, пока организа-
ции еще не нанесено существенного ущерба.
Итак, принятие управленческих решений зависит от многих
факторов: от личных качеств руководителя, от среды принятия
решения, от определенности или от неопределенности, от степени
риска, информационных ограничений, поведенческих ограничений,
от возможности негативных последствий и т. д. Эффективно дейст-
вующий менеджер призван учитывать эти факторы при анализе
вариантов решения проблемы. Экономика нашей страны выйдет из
кризиса тогда, когда в достатке будут талантливые менеджеры,
способные быстро принимать верные решения.
Еще один фрагмент менеджмента. Современный менеджер
должен работать очень оперативно, быстро реагировать на
изменение ситуации, в полной мере учитывать фактор времени.
Многие российские менеджеры пока очень нерасчетливо использу-
ют собственный потенциал, свое время, забывая, что время и энер-
гия, которые они вкладывают в работу - невосполнимый ресурс. В
то же время сейчас возможности нашего рынка велики. Рынок не
насыщен, у людей все больше денег, которые они готовы вложить в
бизнес. Отсюда многие компании работают сразу в нескольких об-
ластях. Новые продукты, новые технологии, новые рынки открыва-
ют широкие горизонты для предпринимателя. Поэтому важно про-
вести "инвентаризацию" видов рыночной деятельности фирмы. Это
позволит выяснить, в каких случаях тратятся силы и время на-
прасно. Нужно проанализировать сферы деятельности, ответив по
крайней мере на некоторые вопросы, первый из которых: имеется
ли четкая стратегическая линия компании? С какими клиентами
ваша компания не желает работать? В какие продукты или начи-
нания вы не будете вкладывать средства? Какие сделки не следует
заключать? Чтобы силы и время менеджера использовались эф-
фективно, следует определить все привлекательные сферы дея-
тельности и отказаться от того, что уклоняет компанию от основно-
го направления.
Второй вопрос: знакомы ли ваши люди с тем, как вы оценивае-
те результаты работы компании? Важно при этом уметь выделять
из информации самые нужные сведения, цифры и правильно их
оценивать. Так, если вкладываются ресурсы в развитие какого-то
нового рынка, то скромная прибыль или даже убытки необязатель-
но будут отрицательным результатом.
Важный вопрос: насколько осведомлены сотрудники фирмы о
том, какие стороны работы ключевые, а какие менее важны? Мно-
1. Роль менеджера в рыночной экономике
- _",,> чя небол
1. Роль менеджера в рыночной "....
гие руководители следят только за небольшой частью своего бизне-
са, теряя из виду и общую картину, и свой вклад в дело.
Следующий вопрос: как стимулируется эффективная работа?
Что вы сделали для того, чтобы наградить наиболее полезных ра-
ботников? Важно не упустить из виду, какие, награды являются
хорошим стимулом к работе. Самый действенный стимул - удов-
летворение от выполненного дела. Поэтому столь важно, чтобы все
в компании понимали, что - и кем конкретно - достигнуто в про-
шедшем периоде.
Еще один важный вопрос: как относиться к неудачам? На не-
удачи важно смотреть трезво. Но у того, что признал себя неудач-
ником, едва ли хватит творческой энергии на активную работу в
последующем.
В завершении раздела охарактеризуем кредо современного
менеджера:
- главная задача - вести оптимальную рыночную политику
и оперативно решать ежедневно возникающие затруднения;
- быть внимательным к критике и новаторским предложени-
ям, даже если они непосредственно ничего не дают;
- быть внимательным к чужому мнению, если даже оно не-
верно: надо иметь терпение;
- быть справедливым, особенно в отношении подчиненных;
- быть вежливым, никогда не раздражаться;
- быть кратким;
- всегда благодарить подчиненного за хорошую работу;
- не делать замечания подчиненному в присутствии третьего
лица;
- никогда не делать самому того, что могут сделать твои под-
чиненные, исключая случаи, когда это связано с опасностью для
жизни;
- выбор и обучение умного подчиненного - всегда более бла-
годарная задача, чем выполнение дела самим;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87