Особое значение в контроллинге имеет использование
методов бюджетного контроля. Поскольку в рамках менедж-
мента соизмерение каждого рыночного действия предприятия, ра-
бота любого его подразделения оценивается по полученной норме
прибыли, такого рода контроль необходим. Под бюджетом подразу-
мевают планы будущих периодов в денежном выражении. Скажем,
фирма планирует открыть новый филиал. Реализация намеченного
требует изложения всех предполагаемых в этой связи действий в
денежной форме. Определяется, в частности, величина расходов на
помещения, численность и затраты на персонал, предполагаемый
доход и т. д. Как известно, каждая компания составляет свой бюд-
жет в целом, с разбивкой его по отдельным подразделениям. Поэто-
му менеджер получает возможность проверять бюджеты различ-
ных звеньев на предмет их соответствия общей стратегии разви-
тия. В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется ре-
альный уровень издержек и результатов с плановым. Верхний и
нижний пределы расходов и других показателей устанавливаются
для конкретных их видов - оклад, расходы на обучение кадров, на
оборудование офисов и т. д. Бюджет обычно составляется на год,
фактические расходы сравниваются с установленными в бюджете
систематически, обычно раз в месяц. Бюджетный контроль осуще-
ствляется по пяти основным ступеням:
244
Раздел II. Управление предприятием
- подготовка бюджета для каждого подразделения и соедине-
ние отдельных бюджетов в общий, что выражается в прогнозе при-
былей и убытков по балансу;
- фиксирование фактических расходов и доходов по бюджет-
ным статьям;
- сравнение бюджетных и реальных расходов;
- выявление причин отклонений от установленных в бюдже-
те показателей;
- принятие энергичных мер для приведения текущих резуль-
татов в соответствие с бюджетом.
Система бюджетного контроля должна:
- всецело поддерживаться руководством фирмы;
- иметь в качестве основного ориентира установленные цели
и стратегию;
- быть своевременно подготовлена;
- включать в свою орбиту менеджеров всех уровней;
- быть гибкой и изменяться в соответствии с условиями внеш-
ней и внутренней среды фирмы;
- быть доступной и понятной для всех, кто ее использует.
Бюджетный контроль наиболее эффективен, когда бюджет состав-
ляется менеджерами, ответственными за контроль над расходами.
При сопоставлении реальных расходов по любой статье с бюджет-
ными практически всегда имеют место отклонения, поскольку бюд-
жет является прогнозируемой величиной. Незначительные откло-
нения обычно игнорируются, но когда отклонение превышает уста-
новленный уровень, это становится предметом анализа. Бюджет-
ный отчет составляется регулярно и содержит сопоставимые пока-
затели реальных и бюджетных величин. Заметим, что отчет не сле-
дует перегружать излишней информацией.
Обычно наиболее сложным является принятие решений по
устранению выявленных недостатков. Поскольку составление бюд-
жета предшествует планируемому периоду, изменения внутри
фирмы и деловой среды, как правило, требуют соответствующих
поправок к нему. Скажем, неожиданные и существенные измене-
ния уровня процентных ставок (явление столь типичное для рос-
сийской практики) влечет за собой значительные изменения в до-
ходах и расходах компании. Естественно, что такого рода транс-
формации отражаются в бюджете, иначе сравнение фактических и
бюджетных величин будет некорректно. Бюджеты предприятий
обычно проверяются и пересматриваются ежеквартально.
Менеджеры призваны периодически пересматривать бюджет-
ные планы и методы работы, выявлять сферы деятельности с высо-
кими издержками. В зависимости от рода деятельности формиру-
ются и функциональные бюджеты: бюджеты оказанных услуг, ка-
питальный бюджет, бюджет наличных средств и т. п.
Контроллер входит в число руководителей компании и обла-
дает необходимой властью для выполнения возложенных на него
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 245
функций. Контроллер опирается на группу непосредственно подчи-
ненных ему людей. В то же время в качестве помощников контрол-
лера и его подразделения должны выступать>все сотрудники фир-
мы.
Современные аспекты контроллинга служат достижению всех
поставленных целей в бизнесе. Изначально контроллинг использо-
вался для решения основных задач в рамках ориентированного на
прибыль предприятия. Но практика показала, что оно лишь тогда
сможет выжить на рынке, если будет активно действовать на осно-
ве четкого плана в таких сферах как "персонал фирмы" и "эконо-
мическая среда фирмы". Поэтому в рамках контроллинга уделяет-
ся особое внимание разработке программы совершенствования и
развития персонала, постоянному росту квалификации работников,
системы его организации.
Контроллер помогает руководству в процессе определения и
реализации стратегических и оперативных целей развития фирмы.
Контроллер решает следующие оперативные задачи:
- содействует организации единой системы планирования,
основанной на координации всех сфер деятельности;
- определяет соответствие оперативных планов стратегиче-
ским;
- обеспечивает оперативное сравнение плановых и фактиче-
ских показателей;
- принимает энергичные меры, позволяющие своевременно и
в полной мере достигнуть важнейших запланированных показате-
лей;
- информирует руководство и сотрудников о ходе выполне-
ния плана и текущих результатах. Стратегические задачи кон-
троллинга включают:
- заботу о развитии стратегического планирования в фирме;
- анализ слабых и сильных сторон ее деятельности;
- уточнение в связи с изменениями во внешней и внутренней
среде стратегических целей фирмы и обеспечение условий их свое-
временного достижения;
- систематическое сравнение стратегических и фактических
плановых показателей;
- корректирующие меры в случае отклонения от цели.
Контроллинг, таким образом, выступает эффективным
средством управления, нацеленным на решение стратегиче-
ских проблем. Задача контроллера состоит в том, чтобы при фак-
тических и плановых расхождениях привести в движение процесс,
который помог бы, несмотря на отклонения от намеченного, все же
достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов де-
лается для того, чтобы своевременно определить, где возникли за-
труднения с реализацией плана, и с помощью регулирующих меро-
приятий обеспечить получение плановой прибыли, достижение дру-
гих намеченных показателей.
246
Раздел II. Управление предприятием
Предприятие должно планомерно идти к цели, несмотря на
постоянные помехи на рынке. Регулирующая деятельность контрол-
линга состоит, в частности, в том, чтобы об отклонениях, допущен-
ных в одной сфере деятельности, сигнализировать другим отделам,
показать им необходимые действия, скорректировать плановые по-
казатели подразделений как ответ на изменения, произошедшие во
внешней и внутренней среде. Это, естественно, ведет к упрочению
позиций предприятия.
В контроллинге особое значение приобретает информация. Для
обеспечения задач менеджмента контроллер должен предоставлять
руководителям предприятия и его подразделений информацию для
принятия решений и контроля. Контроллер обязан передавать нуж-
ным сотрудникам и подразделениям компании точную информа-
цию в нужный момент и в удобном для использования виде. Кон-
троллер использует внутренние и внешние источники информа-
ции, обрабатывает ее и направляет внутренним или внешним адре-
сатам. Сотрудники всех подразделений, в свою очередь, также долж-
ны предоставлять ему необходимую информацию.
Отчет руководству фирмы о результатах своей деятельности,
подготовленный контроллером, должен ориентироваться на конкрет-
ного пользователя и не содержать материалов расследования для
доказательства чьей-то вины. Не следует часто менять форму от-
чета и приводить слишком много расчетных данных. Числовую ин-
формацию желательно сопровождать пояснениями, графиками, таб-
лицами и помнить, что отчет составляется для достижения опреде-
ленной цели.
Важное место в работе контроллера занимает координация (или
координирование) работы предприятия, направленная на улучше-
ние взаимодействия всех подразделений как системы различных
звеньев, выполняющих общую задачу.
Механизм Механизм контроллинга основан на четырех ос-
контроллинга новополагающих принципах: движения и тормо-
жения; своевременности; стратегического сознания; документиро-
вания. Принцип движения и торможения. Разработка и реали-
зация правильных (обоснованных) стратегических решений - не-
обходимые условия успешной деятельности предприятия и его дви-
жения вперед. Создание и сохранение условий для успеха тесно
связано с понятием "инновация". Инновация, как изменение или
обновление, имеет место при использовании в работе новых, про-
грессивных приемов и методов. Как известно, инновационные ре-
шения плохо программируются и обычно встречают сопротивление
тех, кто привык работать старыми методами. Российская практика
в этом случае не является исключением. Контроллер обязан актив-
но воздействовать на работников, тормозящих прогресс, добивать-
ся постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в
сфере менеджмента. Характерная особенность нововведения -
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 247
применение в областях, иногда достаточно удаленных от сферы их
первоначального появления. При осуществлении инновационной
политики необходимо учитывать возможность появления новых
рынков продукта.
Важное свойство инноваций - смена предшествующей систе-
мы технологии и переход на принципиальна новый уровень. Только
такой подход дает возможность эффективно внедрять новинки. При
этом временной отрезок между появлением нововведения и довод-
кой до уровня рыночной продукции не должен быть значителен.
Отметим также, что успешное внедрение новинки невозможно без
соответствующей технологической базы.
Инновации не обязательно должны быть связаны с самыми
передовыми достижениями в бизнесе. Зачастую как инновация мо-
жет рассматриваться применение уже известных технологий, но в
новых областях, дающих значительный экономический эффект (на-
пример, открытие новых рынков). С другой стороны, инновацион-
ность предприятия связывается не только со способностью его кол-
лектива изобретать новое, но с лучшим использованием уже
имеющегося. Таким образом, нововведение выступает особым инст-
рументом, средством, позволяющим осуществить новый вид биз-
неса.
Принцип движения и торможения в контроллинге создает объ-
ективные условия для постоянного выявления и внедрения нового,
прогрессивного и эффективного в практику конкретного предпри-
ятия с учетом его специфики и возможностей. При этом материал
для инноваций вовсе не обязательно находится только в сфере кон-
кретного бизнеса. Важно, чтобы он подходил для данного предпри-
ятия и обеспечивал быстрый и высокий результат.
сввеменности Контроллинг как функция, ориентированная
на будущее, служит раннему выявлению но-
вых возможностей и рисков для предприятия. Способность компа-
нии к своевременному реагированию на рыночные изменения зави-
сит от временного интервала между возникновением нового шанса
или риска и конкретным действием, а также от затраты времени
на изменение плана и внедрение новинки.
В интересах укрепления позиций фирмы контроллер обязан
учитывать вновь возникающие шансы и риски, их возможное влия-
ние на прибыль. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за "ок-
ружающей средой" сотрудников, от которых постоянно поступает
множество сигналов. Контроллер определяет: какая информация
важна и кто принимает решения, каким образом передать инфор-
мацию тем, кто выполняет решения.
Принцип стратеги- Информация, полученная от работников, имеет
ческого сознания важное значение для проведения мероприя-
тий, обеспечивающих устойчивое будущее фирмы. Руководители
248
Раздел II. Управление предприятием
предприятия, его подразделений и сотрудники на практике неред-
ко принимают тактические решения, приносящие быстрый эконо-
мический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соот-
ветствующие стратегическим задачам предприятия. В результате,
выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше
потерять завтра.
Принцип стратегического сознания реализуется только тогда,
когда любое решение и действие оценивается, в первую очередь, с
позиций его соответствия стратегическим программам. К сожале-
нию, вся система стимулирования работников российских предпри-
ятий, действующая сегодня, опирается, как правило, на оператив-
ные успехи в работе. Поощрения за стратегическую предусмотри-
тельность отсутствуют или приходят с большим опозданием. Меж-
ду тем стратегический, перспективный подход должен быть при-
оритетным при любом решении и добиться этого - важнейшая
задача контроллера. Стратегическое сознание, следовательно, пред-
ставляет собой фильтр, предотвращающий реализацию оператив-
ных, сиюминутных решений, либо модифицирующий их, чтобы они
соответствовали стратегическому плану.
Принцип доку- Целью этого принципа является создание условий
ментирования дд проверки: соблюдались ли цели и задачи стра-
тегического контроллинга в действительности. В стратегическом
контроллинге информация представляется в виде письменных со-
общений с предварительной оценкой их значимости. Письменная
форма принуждает информатора к продуманному, полному и точ-
ному представлению положения дел. Документирование позволяет
в любой момент установить посылающего и принимающего инфор-
мацию, дату передачи и ее содержание.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87