Специфические условия рынка в России выдвигают оригиналь-
ные своеобразные союзы неплатежеспособных промышленных пред-
приятий - "депрессивные картели" появились в Нижнем Новгоро-
де. В рамках этих объединений родственные предприятия догова-
риваются при содействии администрации о добровольном сокраще-
нии и сохранении части наиболее эффективных и конкурентоспо-
собных мощностей. Освободившиеся мощности продаются малому и
среднему бизнесу, перепрофилированным компаниям других от-
раслей.
В то время как одни предприятия объединяются, другим, что-
бы выжить, приходится размежеваться. Так, выход из финансового
кризиса ОАО "ЛУКойл-Пермьнефть" начался с объединения ос-
новного производственного ядра: буровых, транспортных, строитель-
ных и ремонтных подразделений. Параллельно были обособлены
подразделения, поддерживающие основную деятельность, и выве-
дены за рамки предприятия фирмы, далекие от нефтяного бизнеса
(сельскохозяйственные и торговые). В результате отпала необходи-
мость финансировать работу, в которой не нуждалось предприятие.
Сегодня ОАО "ЛУКойл-Пермьнефть" приобретает у дочерних ком-
паний ровно столько услуг, сколько нужно для поддержания основ-
ной деятельности.
Другой пример - санкт-петербургский институт "Механобр",
который еще недавно стоял на грани банкротства. Борьбу за выжи-
вание институт начал с создания 12 самостоятельных дочерних фирм
на базе ведущих лабораторий. В результате эксперимента только
три подтвердили свою конкурентоспособность. Именно они и опре-
делили основные направления деятельности предприятия: разра-
ботка технологий переработки минерального сырья, изготовление
оборудования, а также использование имеющейся в распоряжении
института недвижимости.
Помимо оптимальной структуры предприятий эффективно
действующим менеджерам предстоит найти пути выхода своих то-
варов или услуг на российский рынок. Практика показала, что, не
закрепившись на внутреннем рынке, большинство отечественных
производителей, делают основную ставку на экспорт. Недооценен-
ный российскими компаниями внутренний рынок не испытывает
недостатка внимания со стороны западных производителей. Боль-
шинство предприятий, совладельцами которых стали иностранцы,
первоочередной задачей считают завоевание потребителя в России
и СНГ.
Уверенное положение на рынке во многом определяется ус-
тойчивым спросом на товары и услуги внутри России. Так, петер-
бургское ЗАО "Первомайская Заря" целенаправленно осваивает в
первую очередь российский рынок женской легкой одежды. Ино-
2. Совершенствование теории и практики менеджмента в России 31
странные партнеры во многих случаях выступают в не свойствен-
ной для совладельцев роли бесплатных консультантов. Благодаря
зарубежным партнерам на "Первомайской Заре" были налажены
технологический процесс, система сбыта и снабжения, создана эф-
фективная схема управления. Предприятия, лишенные подобной
помощи, все чаще обращаются к услугам внешних консультантов,
спрос на которые растет. Не исключено, что в будущем еще одной
формой укрупнения предприятий станет слияние производителей
и консультационных маркетинговых фирм.
Анализ отечественной практики убеждает, что рыночная ре-
структуризация обречена на провал, если ее не возглавляет лидер
волевой, жесткий и решительный. Для России пока наиболее эф-
фективным остается авторитарный стиль руководства. Успех бу-
дет покровительствовать фирмам, чьи управляющие обеспечат мак-
симальную динамичность и гибкость компании. Совершенно оче-
видно, что российская модель управления только начинает склады-
ваться, она возникает на стыке старого и нового, западного и вос-
точного. Но она во многом оригинальна, становится все более дейст-
венной и в возрастающей мере реализует свое общественное пред-
назначение. Специфика российского менеджмента в отдельных его
областях в той или иной мере освещена во всех разделах книги.
Вместе с тем необходимо отметить, что менеджмент в России
сегодня характерен еще одной особенностью - он почти всегда
носит антикризисный характер. Когда в результате проводи-
мых рыночных реформ в стране появились десятки тысяч мелких
и средних предприятий в различных отраслях хозяйства, те, кто
приобрел их в собственность, стали осваивать науку менеджмента
прежде всего как ответственное и грамотное отношение к делу с
пользой для себя и для потребителя. В нынешних условиях пред-
приятия имеют, с одной стороны, большую свободу в выборе реше-
ний без навязывания со стороны, но с другой - не гарантированы
государством от тяжелых последствий неправильно принятых ре-
шений. Отсюда одной из важнейших задач российского менедж-
мента на современном этапе является предотвращение и успешное
преодоление кризисных явлений в процессе деятельности органи-
зации.
Существует немало видов предпринимательской деятельности,
кризисные явления в которых носят как общий, так и специфиче-
ский характер. Охарактеризуем обычную для России управленче-
скую практику на опыте среднего предприятия, занимающегося
оптовой торговлей. Главной задачей хозяйственной политики на
рассматриваемом предприятии является решение задачи по опре-
делению объемов, поиску источников и рациональному использова-
нию финансовых ресурсов. Источниками финансовых ресурсов яв-
ляются собственные средства предприятия, кредиты банков, дру-
гие заемные средства. Менеджер определяет, какой объем затрат
предполагается осуществить в связи с деятельностью предприятия,
32 Раздел I. Менеджмент в рыночной экономике
какой вид ресурсов предпочтительнее использовать, какая может
быть от этого отдача и какой существует риск. Кризис может на-
ступить в случае недооценки возможной платы за пользование ре-
сурсами, непоступления вовремя или вообще денежного ресурса
(неплатежи, недобросовестные партнеры), недостаточности имею-
щихся средств.
Бывает и управленческий кризис. Главным условием, чтобы
его избежать, является создание такого механизма подготовки управ-
ленческих решений, при котором, с одной стороны, достигается ав-
томатизм в выработке стандартного решения и, в то же время, со-
храняется полное управление ситуацией высшим руководством
предприятия. В рассматриваемой фирме это достигается путем
проведения целого ряда мероприятий: улучшение кадровой рабо-
ты, совершенствование системы поощрений, реорганизация дело-
производства, внедрение современных управленческих технологий,
изучение передового опыта и др.
Чтобы избежать кризиса в оптовой торговле, необходимо, как
показал опыт, в полной мере учитывать особенности этого бизнеса.
Важным этапом деятельности оптовой фирмы является закупка
товара. У менеджера нет сегодня проблемы присутствия товаров
на рынке. Товары имеются в наличии в любое время и в неограни-
ченном количестве. Он имеет возможность свободного выбора по-
ставщиков. Поэтому все внимание, ресурсы и организацию своей
деятельности менеджер концентрирует на разработке механизма,
позволяющего выбрать из альтернативных рыночных предложе-
ний наиболее выгодные. Основной целью является выявление необ-
ходимых товаров в нужном количестве, нужного качества, в нуж-
ное время и в нужном месте по устраивающей фирму цене. Для
этого менеджер обеспечивает систематическое и детальное изуче-
ние потребностей потребителей.
Следующий его шаг - изыскание источников приобретения
товаров для удовлетворения выявленных потребностей и установ-
ление с контрагентами постоянных связей. После четкого опреде-
ления того, каким покупателям он хочет продавать свои товары,
менеджер стремится выбрать собственный сегмент на рынке сбыта,
определить его потенциал на будущее. Следующий шаг менедже-
ра - определение того, как предприятие оптовой торговли может
помочь своим покупателям расширить свою деятельность и тем са-
мым увеличить и свои собственные возможности. При этом, если
существует немало предприятий, которые действуют в избранном
сегменте рынка, приходится учитывать, что конкуренция осложня-
ет достижение успеха. Менеджер анализирует конкурентную си-
туацию и в иных сегментах рынка, оценивает возможности добить-
ся успеха в другом месте, чтобы затем плавно закрепиться и на
прочих аналогичных сегментах.
Ключевой момент в менеджменте - детальное изучение по-
требностей рынка. Кризисными на этом этапе могут быть следую-
2. Совершенствование теории и практики менеджмента в России 33
щие ситуации: если потребность в товарах была переоценена, мо-
гут возникнуть "залежи", т. е. запасы товаров на складе, которые
трудно продать или можно продать с убытками. Если потребность
оценена слишком низко, заказывается мало товаров, запасы могут
оказаться слишком малы, а, следовательно, и оборот скромен. В
этом случае клиенты обращаются к конкуренту и, значит, имеют
место потери сбыта. Аналогичная ситуация возникает при невер-
ной оценке менеджментом потребностей в качестве товара. Поэто-
му особое внимание уделяется отлаживанию четкой связи с роз-
ничной торговлей, где и можно получить мнение конечного потре-
бителя товаров. Здесь менеджер ориентируется на объем заказов,
поступающих от покупателя, на регулярные опросы групп покупа-
телей, информацию от собственных сотрудников, доклады марке-
тинговой службы, сведения от агентов по сбыту, статистические
данные, материалы специальных исследований рынка, сведения о
ярмарках, биржевых сделках, публикации в журналах и газетах.
После того как предприятие четко определит ассортимент сво-
их товаров, уточняются поставщики, у которых эти товары можно
приобрести. Для этого используется как внутренняя (если товары
ранее здесь уже закупались), так и внешняя информация, источни-
ками которой являются телефонные запросы, личные переговоры с
поставщиками, посещение ярмарок, выставок и товарных бирж,
отчеты о командировках закупщиков и сбытовиков, посещение пред-
приятий поставщиков, тестирование, статистика товарооборота и
цен, отраслевые справочники, каталоги, буклеты, проспекты, газе-
ты, публикации торговых палат и другие. Изучив информацию,
менеджер выбирает наиболее удобного поставщика. Критериями
оценки здесь служат требования к потребительским характеристи-
кам продукции, уровень, сроки поставок, характер упаковки (при-
влекательность, расфасовка), сроки платежей, качество товаров,
надежность поставщика.
Далее приходится решать важный вопрос о соотношении кон-
центрации и распыления заказов. Концентрация заказов у неболь-
шого количества поставщиков дает лучшие условия закупок (скид-
ки, отсрочки платежа), перспективы к долговременному сотрудни-
честву. Но это влечет за собой высокий риск и ограничивает гиб-
кость действий. Раздробление заказов по многим поставщикам сни-
жает риск и увеличивает эластичность решений, но при этом объ-
емы заказов меньше, а это ухудшает условия закупок. Особенно
важно убедить выбранных поставщиков сотрудничать именно с
вашим предприятием. Задачей менеджера при заключении сделки
является предложение производителю таких условий, которые в
наибольшей степени способны помочь последнему в выполнении
поставленных им целей, основными из которых являются: получе-
ние прибыли, обеспечение ликвидности, расширение оборота, соз-
дание широкого рынка сбыта. Существенное значение имеет также
гарантированность и перспективность каналов сбыта, размещение
34 Раздел I. Менеджмент в рыночной экономике
новой продукции на рынке, условия транспортирования, анализ
реализации, условия складирования и т. д.
Важным инструментом в процессе закупок выступает полити-
ка цен. Здесь используется понятие "фиксированные издержки за-
каза" - затраты, которые образуются не по отношению к отдель-
ным товарам, а в связи с заказом вообще, заказом любого объема
(расходы на визиты к покупателям, банковские сборы, расходы на
транспорт). Характерно, что они обычно имеют одинаковую вели-
чину независимо от того, охватывает заказ один продукт или де-
сять. Кроме того, мощности производителя при более значитель-
ных объемах производства загружены равномернее, что также сни-
жает расходы. Отсюда добиться снижения цен менеджер может
либо концентрацией заказов, либо кооперацией нескольких опто-
вых заказчиков с единым производителем. При этом учитывается
возможное возрастание издержек оптовиков за хранение товаров.
Кроме цены приходится рассматривать такие вопросы, как срок
поставки, момент перехода риска за товар, транспортные издерж-
ки, срок платежа (что особенно важно в условиях инфляции), ис-
пользование векселей.
Менеджеры-оптовики способны оказывать влияние на произ-
водителя с целью организации производства необходимых рынку
товаров. Это помогает укреплению позиций оптовой фирмы на рынке.
Наиболее трудным для менеджера моментом в период закупок то-
варов являются переговоры по условиям заключения договора. Опыт
убеждает, что здесь имеет значение все: в какое время назначать
встречи, как при этом держаться, как разрешать возникающие труд-
ности. Заметим, что в условиях жесткого ограничения платежеспо-
собного спроса в настоящий момент в России оптовый покупатель
чувствует себя на этих переговорах более комфортно. При разме-
щении заказа менеджер налаживает контроль за поступлением
товаров, их хранением и механизмом поступления на реализацию.
Наиважнейшим этапом является организация сбыта закуплен-
ных товаров. В это время менеджер направляет свои усилия на
исследование рынка, изучение пожеланий и потребностей покупа-
теля посредством анализа емкости рынка (способности его погло-
тить определенные товары), изучение мотивов покупок, наблюде-
ние за политикой конкурентов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87