Диверсификация не означает,
что компании берутся за любую подвернувшуюся возможность.
Сначала предстоит выявить направления, которые будут содейст-
вовать устранению имеющихся недостатков. Существует три раз-
новидности диверсификации:
- пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с тех-
нической или маркетинговой точки зрения похожи на существую-
щие товары компании;
- расширение ассортимента изделий за счет тех, которые не
связаны с выпускаемой продукцией, но могут вызвать интерес по-
требителей;
- увеличение номенклатуры посредством налаживания вы-
пуска изделий, не имеющих отношения ни к применяемой компа-
нией технологии, ни к ее существующим товарам и рынкам.
Отметим еще одну важную тенденцию, характерную для со-
временной России, - слияние разных компаний, организаций, бан-
ков. Стало очевидным, что рост компании является одним из глав-
ных источников увеличения эффективности и средством выжива-
ния в конкурентной борьбе. Одной из причин, стимулирующих рост
компании, является стремление к экономии на масштабе сферы
деятельности. Известно, что рост и структурное совершенствова-
ние компании ограничивается только ресурсами и способностью
46 Раздел II. Управление предприятием
управляющих приспособиться к новым масштабам организации и
сохранить целостность фирмы. При этом в некоторых российских
крупнейших компаниях и банках уже сейчас появилась тенденция
потери контроля и управляемости всеми звеньями руководством
компании. Практика показала, что чем быстрее рост, тем труднее
адаптация управляющей структуры к изменению обстановки и тем
выше издержки адаптации. С ростом компании радикально изме-
няются управленческие функции и организационная структура
управления. Только в этом случае реально сохранить устойчивость
организации и реализовать возможности экономии на росте мас-
штабов производства.
Крупньм вертикально интегрированным российским компаниям
оказалось легче получить более высокий кредитный (инвестицион-
ный) рейтинг и в России, и на Западе. Это позволяет таким компа-
ниям выходить на западные финансовые рынки и привлекать бо-
лее дешевые денежные средства. Но только немного пока россий-
ских компаний могут себе это позволить. Вертикально интегриро-
ванные компании формируют замкнутую технологическую и фи-
нансовую цепочку, оптимизируют внутрикорпоративные связи, кон-
солидируют финансы, решают проблемы оборотных ресурсов и де-
лают инвестиционные накопления. Однако для абсолютного боль-
шинства российских компаний (особенно малых и средних) стоят
сегодня совершенно иные структурно-организационные задачи. Ныне
для наших компаний одной из важнейших проблем является рест-
руктуризация (системная реорганизация) - последовательное внут-
реннее обновление производственной, сбытовой и организационной
структур компании для соответствия все более жестким требова-
ниям современного рынка, целям и стратегиям устойчивого разви-
тия.
Обычно первая фаза преобразований компании происходит на
основе процесса перехода всей группы основных предприятий ком-
пании на единую акцию. В результате дочерние и зависимые обще-
ства компании становятся ее филиалами. Это позволяет создать
полноценное акционерное общество, консолидировать финансовые
потоки, упростить и повысить эффективность системы корпора-
тивного управления за счет лучшего использования потенциала
интеграции.
На следующем этапе проводится работа по повышению каче-
ства управления, приведению структур и систем управления к со-
ответствующим требованиям стандартов для подобных компаний.
Среди последних:
- достижение максимальной отлаженности систем управле-
ния;
- создание операционных дочерних структур;
- развитие корпоративного центра с укреплением его функ-
ций стратегического и координационного планирования, финансо-
вого и административного контроля, мотивации, кадровой полити-
ки и общественных связей;
1. Организационный менеджмент
47
- укрепление системы глобального маркетинга по продуктам,
обеспечивающего максимальный учет требований рынка и перво-
классное обслуживание потребителей.
Все структурно-организационные стратегии достигнут поло-
жительного эффекта при условии, что компании существует соб-
ственная программа - концепция стратегического развития ком-
пании. В такой программе учитываются все этапы и направления
структурных преобразований компании.
Постоянная диверсификация рыночной деятельности большин-
ства российских компаний ведет к последовательной реструктури-
зации ее организационного построения и позволяет создать органи-
зационную основу эффективной консолидации ресурсов. Организа-
ционная консолидация устанавливает новый баланс прав и ответ-
ственности между корпоративным центром и операционными еди-
ницами (предприятиями) в соответствии с разделением стратеги-
ческих и операционных функций управления. Такое разделение
исходит из требования более тесного взаимодействия корпоратив-
ного центра и дочерних структур.
Организационная перестройка компании основана на избира-
тельном подходе по критериям стратегической значимости и эко-
номической эффективности. При таком подходе консолидируются
все дочерние рентабельные звенья. Нерентабельные подразделе-
ния, даже если они относятся к профилирующему бизнесу компа-
нии, не включаются обычно в консолидированную структурную
систему компании.
Вместе с тем мировая и отечественная практика убедительно
доказывает, что для придания необходимой гибкости корпоратив-
ному управлению компании - крупной вертикально интегриро-
ванной организации - необходимо развитие горизонтальных
систем управления с уменьшением иерархичности, сокраще-
нием промежуточных звеньев и упрощением процесса приня-
тия решений. Этот аспект очень важен не только для крупных, но
и средних предприятий. Здесь учитываются следующие возмож-
ности:
- развитие горизонтального управления предполагает децен-
трализацию центров принятия решений на более низкие уровни
иерархической структуры управления (непосредственным руково-
дителям производственных и сбытовых операций);
- децентрализация функций увеличивает расходы на дубли-
рующие звенья, но возрастающая эффективность оперативного
управления обычно превосходит потери;
- повышение ответственности руководителей нижнего уров-
ня требует существенного повышения их квалификации на основе
специального обучения;
- эффективным направлением развития горизонтального
управления является создание многофункциональных групп управ-
ляющих и специалистов для руководства сложными проектами;
48 Раздел II. Управление предприятием
- условием развития горизонтальных структур управления
является реализация проектов перестройки бизнес-планов с широ-
ким использованием информационных коммуникационных техно-
логий.
Структурные реорганизации широко практикуются в России.
В условиях быстро изменяющейся, еще не установившейся эконо-
мики переходного типа вопросы организационного менеджмента
структурной трансформации предприятий имеют особое значение.
Готовых рецептов, как лучше поступать в конкретном случае, нет.
Большинство менеджеров идет пока по пути "проб и ошибок". Вме-
сте с тем постепенно выкристаллизовываются и в этой области опре-
деленные тенденции и закономерности, накапливается интересный
опыт, опирающийся на наши условия и традиции. Можно предло-
жить некоторые обобщения в этой области, основанные на данных
проведенных исследований.
Обычно главный вопрос при создании структуры - какую
модель управления принять. Можно, конечно, долго спорить о пре-
имуществах плоской (с минимальным количеством управленческих
уровней, когда топ-менеджер общается с подчиненными напрямую)
или вертикальной структуры управления. В плоской структуре
руководитель держит руку на пульсе всех текущих дел, но чем
больше организация, тем больше информации надо держать в го-
лове. Вертикальная структура устраняет этот недостаток, посколь-
ку ответственность и контроль распределяются по многочисленным
"этажам". Однако такое управление ведет к тому, что фирма начи-
нает плохо слушаться руля, не успевая быстро и адекватно реаги-
ровать на изменения ситуации.
Простейшая вертикальная структура состоит всего из двух
уровней (генеральный директор и заместители, или начальники
департаментов). Многие полагают, что двух уровней для россий-
ской фирмы, работающей в условиях непредсказуемого рынка, впол-
не достаточно: она может оставаться гибкой.
По мнению ряда специалистов, если уровней управления боль-
ше, чем два или три, реальный контроль теряется. В одном из круп-
ных приватизированных предприятий (в штате которого более ты-
сячи человек) структура управления изначально представляла со-
бой разветвленное "дерево": директору подчинялись заместители,
которым подчинялись начальники отделений, которым подчинялись
руководители лабораторий и т. д. (всего 8 уровней). Эта структура
оказалась настолько громоздкой, что управлять ею в быстро ме-
няющихся российских условиях стало невозможно. Пришлось со-
кратить число звеньев и при этом добавить новых заместителей,
каждый из которых отвечал только за одно направление.
Как сочетать достоинства крупной компании с оперативностью
мелких конкурентов? Ответ на это могла бы дать практика некото-
рых крупных фирм. Систему управления в таких компаниях часто
называют матричной, поскольку она предполагает двойное подчи-
1. Организационный менеджмент
49
нение - по географическому и функциональному принципу одно-
временно.
В настоящее время при формирование-организационных струк-
тур управления в России считается целесообразным использовать
четыре основных метода. Метод аналогии применяется при раз-
работке на основе анализа передового опыта типовых структур
управления для предприятий, функционирующих в сходных усло-
виях. Экспертный метод, который основан на изучении органи-
зации, определении ее наиболее существенных особенностей, "уз-
ких мест" в работе аппарата и разработке рекомендаций на основе
мнений экспертов и на обобщении результатов передовой практики
в области организации управления. Метод структуризации це-
лей, когда разрабатывается система целей организации и ее после-
дующее совмещение с разрабатываемой структурой. Структура,
следовательно, базируется на основе системного подхода, анализа
и обоснования вариантов ее построения и функционирования.
Актуален также метод организационного моделирования,
в рамках которого осуществляется разработка формализованных
математических, графических или машинных описаний распреде-
ления полномочий и ответственности в организации с тем, чтобы на
основе четко сформулированных критериев оценить степень ра-
циональности разных вариантов организационных решений.
В каждой организации должно быть определено, каким коли-
чеством подчиненных может управлять руководитель. Проведен-
ные в этой области исследования свидетельствуют, что обычно та-
кое число подчиненных колеблется от четырех до восьми на выс-
ших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше - на
более низких уровнях. Исследования, проведенные на предприяти-
ях химической промышленности России, показали, что директорам
предприятий подчинены от 5 до 30 человек. У многих бизнесменов
сложилось мнение: чтобы не терять контроль над подчиненным, в
одном отделе должно работать не более 10 человек.
Кроме того, абсолютное большинство менеджеров не всегда
учитывает то, что кроме формальной организационной структуры
существует еще структура неформальная, основанная на личных
взаимоотношениях сотрудников. Горизонтальные потоки сообще-
ний в организации имеют место чаще, чем вертикальные. Одна из
причин состоит в том, что люди более расположены говорить сво-
бодно и открыто с равными себе, чем со старшими. Горизонтальный
обмен информацией в этом случае менее подвержен искажениям,
поскольку у работников разного уровня взгляды совпадают чаще.
Содержание горизонтальных сообщений носит в основном коор-
динационный характер, тогда как вертикальных, идущих снизу
вверх, - приказной. Сообщения, движущиеся сверху вниз, содер-
жат главным образом информацию обратной связи о производст-
венной деятельности. По существу, вертикальные потоки несут со-
общения потенциально более опасные для членов организации. На-
50
Раздел II. Управление предприятием
конец, горизонтальные потоки чаще бывают неформальными. Не-
формальные же каналы более оперативны и доступны, поскольку
не содержат механизмов проверки сообщений. При этом, однако,
увеличивается вероятность искажения информации.
Организационные структуры, как правило, препятствуют го-
ризонтальным потокам информации между сотрудниками различ-
ных подразделений. Считается, что сообщения движутся по ступе-
ням иерархии до главного начальника, а затем направляются вниз.
Это, естественно, замедляет скорость горизонтальных сообщений.
Имеется много видов деятельности, успех которых зависит от бы-
строго их исполнения. Поэтому менеджеры ищут способы сочета-
ния уважения к иерархическим каналам с удовлетворением по-
требности в быстрых действиях.
Потоки сообщений сверху вниз имеют место в организациях
чаще, чем снизу вверх. Информация в организации, подобно воде,
стремится течь вниз. Высшее руководство более склонно генериро-
вать сообщения. При личном контакте между работниками разного
уровня передачу информации от начальника к подчиненному осу-
ществить проще, чем наоборот. За счет личных взаимоотношений
могут быть решены очень сложные и дорогостоящие вопросы, мо-
гут быть ускорены производственные и другие процессы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87