Каждый должен быть,
с одной стороны, сильной личностью и к тому же предпринимате-
лем, который способен принимать серьезные решения и нести за
них ответственность. С другой стороны, менеджер подразделения
обязан осознавать, что он только часть большого целого и призван
находиться в контакте со всем "организмом" компании. Следова-
тельно, менеджер подразделения нового типа должен быть и пред-
принимателем, и дипломатом.
Менеджер подразделения обязан добиваться успеха своего
подразделения, но он в то же время должен помогать и другим
подразделениям, в частности делиться с ними информацией. Он
принимает решения самостоятельно, но также должен знать, какие
проблемы беспокоят руководство или центральные отделы. Во всех
случаях это относится к решениям, которые затрагивают другие
подразделения или важные для компании в целом. В рассматри-
ваемой организационной структуре всегда должно быть место для
развития творческих способностей и маневра. Так, в одном из рос-
сийских банков с некоторыми клиентами занимается не менеджер
отделения, а другие его сотрудники, потому что у них контакт с
этими клиентами лучше. Такой порядок не вызывает никаких про-
блем, поскольку преследуются чисто прагматичные цели.
Идеальной ситуации можно достичь, если каждое подразделе-
ние отвечает за выпуск своей продукции, свои услуги, свои рынки.
Но на практике поле действий каждого подразделения должно ор-
ганически вливаться в единое целое. Люди в каждом таком подраз-
делении образуют "команду": группу людей, которые сообща обя-
заны достичь определенных целей в бизнесе. Подразделение при-
звано иметь свою собственную культуру, свою организационную
форму и систему вознаграждений. Работники в подразделении ха-
рактеризуются тесными взаимными связями и сильной привязан-
ностью к коллективу. В то же время подразделение остается инте-
гральной частью родительского организма. Смысл интегрирования
состоит в том, что связи с другими предпринимательскими едини-
цами, как и с компанией в целом, жизненно необходимы для самого
подразделения. Без этих связей подразделение не может выжить,
или, во всяком случае, нормально функционировать.
Преимущество таких подразделений заключается в том, что
они способны принять на себя многие оперативные задачи, освобо-
ждая от них высшего менеджера, а это позволяет ему сосредото-
читься на решении стратегических задач, которыми он и должен
заниматься. Высший менеджер должен воздерживаться от посто-
янного вмешательства в работу подразделений. Руководству пред-
лагается определить круг своих задач в децентрализованной орга-
низации. В функциональной организации руководитель должен со-
бирать все функциональные связи воедино. Он не может позволить
себе осуществлять управление на расстоянии. А в децентрализо-
1. Организационный менеджмент 61
ванной организации высшее руководство обязано осознать, что долж-
но воспринимать менеджеров подразделений как равных.
Задачи высшего менеджера в подобной организации заключа-
ется в следующем:
- формулирование и определение делей фирмы в целом;
- утверждение стратегических планов подразделений и их
бюджетов на основе единого потока доходов всей фирмы (другими
словами, поток доходов распределяется централизованно на основе
стратегических плановых предложений со стороны подразделений.
Даже если подразделение вносит существенный вклад в доход фир-
мы, это не дает ему права на существенные инвестиционные ре-
сурсы);
- ответственность за программу развития менеджмента;
- ответственность за внешние связи фирмы;
- разработка основных условий, необходимых для работы
подразделений и общих служб. Такие вопросы, как политика в об-
ласти трудовых отношений, административная структура органи-
зации и система обмена данными должны разрабатываться для
компании в целом;
- функции контроля, как за подразделениями, так и за дру-
гими отделами;
- функции третейского судьи в решении производственных и
стратегических вопросов;
- высшее руководство ответственно за создание соответст-
вующего психологического климата на предприятии.
Иногда руководство выступает посредником в спорах между
менеджерами подразделений (которые поглощены решением своих
проблем) и менеджерами главного офиса (которые занимаются экс-
пертизой и усовершенствованием работы фирмы), а также менед-
жерами общих служб. Управление подразделениями базируется на
четком распределении ролей между высшим руководством, менед-
жерами подразделений, специалистами главного офиса корпора-
ции и общих служб. Управление подразделениями особенно эф-
фективно, когда во внешней среде компании происходят быстрые
изменения (что так характерно для России), но имеются и внутрен-
ние сложности. Традиционные централизованные компании реаги-
руют на происходящие изменения очень медленно. Здесь работаю-
щим не нужно знать, зачем они что-то делают. Если такая система
дает сбой, инструкции дополняются исключениями из правил. Если
трудности продолжают нарастать, то компания перестает быть
управляемой. Инструкции становятся все более объемными и слож-
ными. Это приводит к "вакууму власти" : работники начинают сами
объяснять план действий, так как никто из высшего руководства
это сделать уже не в состоянии.
Подобная проблема характерна для многих крупных, верти-
кально структурированных отечественных предприятий. Примером
может служить ситуация на Московском нефтеперерабатывающем
з
62 Раздел II. Управление предприятием
заводе. В структуре завода отсутствует подразделение, в обязанно-
сти которого входило бы обеспечение предприятия сырьем - сы-
рой нефтью. Высший менеджмент предприятия считает, что внут-
ри такой структуры появилось бы слишком много возможностей
для злоупотреблений. В результате за три последних года вопроса-
ми снабжения завода кто только ни занимался, начиная от дирек-
тора и всех его заместителей и заканчивая бухгалтерией. При этом
каждый раз вносились изменения в должностные обязанности чле-
нов правления и в распределение обязанностей курируемых ими
подразделений. А в результате реальное решение вопроса замыка-
ется на рабочих, отвечающих за состояние заводских наливных
емкостей. Экономическая целесообразность и потребности потреби-
телей при этом, естественно, не учитываются.
Возможное решение ситуации - возложить ответственность
за это на работников среднего звена. Однако тогда требуется со-
вершенно иное поведение и другая система норм, ценностей и жиз-
ненных позиций. Такие сотрудники должны быть ориентированы
на рынок, на внешнюю среду предприятия; быть деловыми и дис-
циплинированными; готовыми взять на себя предпринимательский
риск и инициативу; готовыми учиться (каждую ошибку надо рас-
сматривать как возможность сделать из нее какие-то практические
выводы); иметь конкурентное сознание; быть настоящей командой
с истинным командным духом; быть готовыми к признанию сильно-
го руководства.
Предпочтение дисциплине может показаться странным наря-
ду с инициативным и творческим предпринимательством. Но кол-
лектив только тогда может успешно работать, когда каждый его
член будет твердо придерживаться общих договоренностей. Управ-
ление подразделениями обязательно влечет за собой изменение
мировоззрения менеджеров и работников: от ориентации на произ-
водство - к мотивации спроса. Подобная трансформация мировоз-
зрения требуется и во взаимоотношениях в организации.
Совершенно очевидно, что очень многие из сегодняшних про-
блем, стоящих перед отечественными предприятиями, связаны с
чрезмерной централизацией власти в них и неумением высшего
менеджмента гибко реагировать на быстро меняющуюся внешнюю
ситуацию. Конечно, маловероятно, что большинство наших круп-
ных предприятий смогут быстро внедрить передовой опыт управ-
ления независимыми подразделениями. Во многом это связано с
неготовностью высшего менеджмента предприятий к децентрали-
зации управления и отсутствием необходимого количества подго-
товленных менеджеров среднего звена, удовлетворяющих перечис-
ленным выше требованиям. Но в связи с постепенной заменой ру-
ководителей крупных и средних предприятий на более молодых и
менее консервативных, а также с увеличением числа и укрупнени-
ем новых коммерческих структур изучение данного опыта пред-
2. Юридические основы российского бизнеса 63
ставляет значительный интерес. В таких российских компаниях как
"Микродйн", "Роспром" и другие подобная система уже внедрена и
приносит добрые плоды. >
2. Юридические основы российского бизнеса
"Судья - это говорящий закон,
а закон - это немой судья"
Цицерон
Правовое поле для Вопреки распространенному представлению
предпринимателя, предпринимательская деятельность в России
менеджера д относится к числу детально регламентиро-
ванных. Законодательная база предпринимательства очень лако-
нична, поскольку законами регулируется не сама предприниматель-
ская деятельность, а лишь отношения между предпринимателями.
Такой вывод вытекает из ст. 2 ГК РФ, согласно которой "граждан-
ское законодательство регулирует отношения между лицами, осу-
ществляющими предпринимательскую деятельность, или с их уча-
стием, исходя из того, что предпринимательской является само-
стоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направ-
ленная на систематическое получение прибыли от пользования
имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг
лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном
законом порядке". При этом следует иметь в виду, что современ-
ный хозяйственный оборот вовсе не исчерпывается лишь предпри-
нимательской деятельностью. Истоки разграничения хозяйствен-
ной деятельности на предпринимательскую и иную экономиче-
скую содержатся в тексте основного законодательного акта нашей
страны. Так, в соответствии со ст. 34 Конституции РФ "каждый
имеет право на свободное использование своих способностей и иму-
щества для предпринимательской и иной не запрещенной законом
экономической деятельности". На деле данное конституционное по-
ложение означает, что любой гражданин может свободно использо-
вать свое имущество, свои знания и возможности для любой эконо-
мической деятельности, в том числе и предпринимательской.
Некоторая конструктивная громоздкость законодательного оп-
ределения предпринимательской деятельности обусловлена необ-
ходимостью включения в него шести наиболее значимых юридиче-
ских признаков.
Во-первых, под предпринимательской деятельностью понима-
ется отнюдь не любая деятельность гражданина, направленная в
условиях рыночной экономики на получение прибыли, а лишь строго
64 Раздел II. Управление предприятием
определенная: использование имущества, продажа товаров, выпол-
нение работ, оказание услуг.
Во-вторых, намеренно подчеркнут самостоятельный характер
этой деятельности. Предприниматель не подчинен кому-либо в ад-
министративном отношении, а вмешательство в его бизнес должно-
стных лиц государственных органов допустимо только в установ-
ленных законом пределах.
В-третьих, осуществление предпринимательства на свой риск
означает, что в случае понесения убытков, связанных с ведением
хозяйственной деятельности, предприниматель отвечает всем сво-
им имуществом.
В-четвертых, предпринимательской деятельности придана чет-
кая целевая направленность - получение прибыли, что решитель-
но отграничивает ее от любой другой экономической деятельности.
В-пятых, предпринимательской эта деятельность может быть
признана только при условии направленности ее именно на систе-
матическое получение прибыли. Доход, полученный от разовой ус-
луги или в результате, скажем, продажи гражданином своей квар-
тиры, не образует этого важного правового признака предпринима-
тельской деятельности.
В-шестых, круг субъектов, имеющих право заниматься пред-
принимательской деятельностью, ограничен лицами, прошедшими
специальную регистрацию. Ими могут быть граждане, зарегистри-
рованные в качестве предпринимателя без образования юридиче-
ского лица, и юридические лица.
Понятно, что конкретная экономическая деятельность бизнес-
мена может быть названа предпринимательской при условии пол-
ного ее соответствия всем указанным признакам.
С учетом реального положения вещей следует признать, что
основными участниками предпринимательских отношений являются
все же не индивидуальные предприниматели, а юридические ли-
Ца - специально созданные организации: акционерные общества,
товарищества, кооперативы и др. Возникновение конструкции юри-
дического лица продиктовано необходимостью ограничения риска
возможных финансовых и имущественных потерь для его учреди-
телей, занимающихся бизнесом, а также для организованного слия-
ния некоего количества мелких вкладов в крупный капитал. В прин-
ципе, юридическое лицо постольку становится самостоятельным
участником коммерческих отношений, поскольку оно обладает иму-
ществом, обособленным от имущества его учредителей. Сама по себе,
однако, такая обособленность еще не является достаточной для при-
знания организации юридическим лицом, полное правовое опреде-
ление которого содержится в ст. 48 ГК РФ. В соответствии с этим
законом юридическим лицом признается организация, которая имеет
в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управ-
лении обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам
этим имуществом и может от своего имени приобретать и осущест-
2. Юридические основы российского бизнеса 65
влять имущественные и личные неимущественные права, нести
обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87