Начало перспективного> стратегического планирования - по-
становка задач предприятия и выбор миссии. Миссия фир-
мы - ее основная, глобальная задача. Миссия отличает организа-
цию от конкурентов в глазах потребителей и служащих предпри-
ятия._________________
Миссия - это основная цель, ради достижения которой ком-
пания создается. Миссия имеет комплексный характер, включает
как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности компании,
выражает сущность делового успеха, к которому она стремится.
Четкое определение миссии трансформируется в конкретные
измерения, юридические нормы, практические рекомендации. Боль-
шую роль в формировании миссии играет интуиция и опыт руково-
дителей. Выбор миссии определяется потенциалом и размером фир-
мы. Чем больше выбрано показателей, тем фундаментальнее она
выглядит. Опасны как выбор слишком сложной, так и чересчур
скромной миссии. Характер миссии определяется такими фактора-
ми, как история фирмы, ее культура, структура организации и ка-
чество руководства. Миссия определяет основное направление дея-
тельности компании, природу этой деятельности, причину сущест-
вования.
Второе место в стратегическом планировании отводится ус-
тановлению целей в соответствии с миссией фирмы. К целям предъ-
являются следующие требования: конкретность и измеримость,
о. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 215
ориентация во времени, достижимость, совместимость целей фир-
мы в целом и ее организационных единиц) Здесь учитываются фак-
торы, сдерживающие развитие и возможности среды, требования
пайщиков (акционеров), внутренние ресурсы и общая корпоратив-
ная культура. Определив стратегические цели, важно установить
их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все про-
блемы одновременно.
Разработка стратегии предполагает определение будущего
фирмы. При этом надо руководствоваться философией бизнеса,
представлять идеальную картину будущего фирмы - состояние,
которое может быть достигнуто при самых благоприятных услови-
ях. Возрастающее значение такого подхода определяется тем, что
он является хорошим средством мотивации работников фирмы,
помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином
контексте, а также создает чувство перспективы в деятельности
организации, обеспечивает преемственность, последовательность
задач, стоящих перед фирмой.
У миссии компании есть своя финишная черта - период вре-
мени, в рамках которого она должна быть реализована. Миссия
должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение было обу-
словлено серьезным напряжением сил в организации. Срок выпол-
нения миссии должен быть обозримым для того, чтобы нынешнее
поколение работников могло увидеть результаты своего труда.
/Миссия - это цель, для которой организация существу-
ет и которая должна быть выполнена в плановом периоде.! Особое
значение миссии для деятельности предприятия заключается в том,
что она:
- является основой для всех плановых решений фирмы, для
дальнейшего определения ее целей и задач;
- создает уверенность, что организация преследует непро-
тиворечивые, ясные, сравнимые цели;
- помогает сосредоточить усилия работников на выбранном
направлении, объединяет их действия;
- обеспечивает понимание и поддержку среди внешних уча-
стников организации.
Содержание миссии обычно включает в себя следующие ос-
новные элементы:
- описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;
- характеристика рынка - определение основных потреби-
телей, клиентов, пользователей;
- цели организации - выживание, рост, доходность и др.;
- технология: характеристика оборудования, технологических
процессов, инноваций в области технологии;
- философия: выражаются базовые взгляды и ценности орга-
низации, служащие основой для создания системы мотивации;
- внутренняя концепция, в рамках которой описывается соб-
ственное мнение компании о себе, источники ее силы, основные
слабости, степень конкурентоспособности, факторы выживания;
216 Раздел II. Управление предприятием
- внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий эконо-
мическую и социальную ответственность компании перед партне-
рами, потребителями, обществом в целом.
| Цели (в отличие от миссии) выражают отдельные конкретные
направления деятельности организации. Важность определения
целей связана с тем, что они являются фундаментом для менедж-
мента, планирования, организации, мотивации, контроля; опреде-
ляют способы повышения эффективности деятельности организа-
ции; лежат в основе принятия любого делового решения; служат
руководством для формирования конкретных плановых показате-
лей.)
Разработка стратегии развития происходит на основе анализа
исходного положения рынка. Для этого выявляется обслуживае-
мый рынок, оцениваются характеристики сегментов и привлека-
тельность рынка. Определение обслуживаемого рынка - это не
только его сегментация, но и выявление потребностей клиентов и
возможностей фирмы в их удовлетворении, а также изыскание не-
обходимых ресурсов.
Для всесторонней оценки рынка, где действует данная фирма,
рассматриваются ключевые рыночные характеристики, показате-
ли предлагаемой рынку продукции, условия конкуренции и особен-
ности среды. В рыночные характеристики включается общий раз-
мер рынка, количество существующих и потенциальных клиентов,
оценка их взаимоотношений с фирмой. При изучении товаров про-
изводимых фирмой, оценивается степень их дифференциации на
рынке, целесообразность и возможность внедрения новых товаров
и услуг, возможность интеграции вновь предлагаемых товаров с
другими.
В результате анализа оценивается относительная привлека-
тельность каждого сегмента рынка, где действует фирма. Для этого
исследуется целый ряд показателей: размер компании; сложившиеся
и предполагаемые темпы роста рынка; общее количество потребно-
стей; степень концентрации обслуживаемых клиентов и относитель-
ная их покупательная способность; тенденции в концентрации по-
требностей; важность товаров для клиента; принятие покупателя-
ми решений о приобретении товаров; частота покупок; процесс до-
ведения товаров до потребителей; особые характеристики потреби-
телей; степень дифференциации товаров на рынке; тенденции до-
ходности; возможности и реакция клиентов на введение на рынок
новых товаров и услуг; число конкурентов; тенденции в разделе-
нии сфер влияния; степень концентрации конкурентов; барьеры
вхождения на рынок и выхода из него и др.
Следующий шаг - определение факторов, воздействующих
на стратегию фирмы. К таким факторам относятся факторы мик-
росреды (внутрифирменные отношения, контакты с конкурентами,
клиентами, посредниками) и факторы макросреды (демографиче-
ские, технологические, политические, экономические, культурные
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 217
и природные). Далее производится оценка опасностей и возможно-
стей фирмы, их объемы, перекрестное влияние сильных и слабых
сторон бизнеса фирмы. Выявляется относительное положение каж-
дого альтернативного направления деятельности фирмы. Выбира-
ется лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы,
перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, при-
емлемого уровня риска. Возможны следующие варианты страте-
гий: ограниченный рост, рост, сокращение и различные сочетания
всех трех альтернатив. После этого осуществляется корректировка
стратегии в связи с изменением рыночных условий и конкретиза-
цией стратегических планов.
Ключевые перемены закладываются в стратегическом плане,
а изменения в регулируемые факторы вносятся в плане текущих
действий, разрабатываемом в развитие стратегического плана. К
регулируемым факторам, учитываемым в плане действий, отно-
сятся: сегментация рынка и изменения по следующим направлени-
ям; широта охвата обслуживаемого рынка; набор предоставляемых
продуктов и услуг; темпов и масштабов внедрения новых продук-
тов; качества продуктов; методов реализации продуктов, цен на
услуги, уровня продаж, способов охвата рынка, результативности
и эффективности деятельности компании.
Программа действий включает в себя цель, сроки и порядок
осуществления мероприятий, руководство за их осуществлением,
общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополни-
тельную потребность в людских ресурсах и оборудовании, ожидае-
мую прибыль от реализации программы. На заключительном этапе
планирования определяются финансовые результаты. В основу рас-
четов кладутся цели стратегии и осуществляется их коррекция в
соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования
факторами, способными оказать положительное или отрицатель-
ное влияние.
Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Опера-
тивный план - документ, цель которого обеспечить общее
понимание задач компании, стратегии и тактики решения
таких задач, а также определить объемы, качество и струк-
туру ресурсов, выделяемых для этого. Оперативные планы со-
ставляются обычно на год. Оперативный план устанавливает гра-
ницы количественных и качественных задач, конкретизируя их для
фирмы в целом и для каждого его подразделения. Он определяет
взаимосвязи в рамках предприятия и создает представление о его
будущем.
Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы
в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынках, пре-
дусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяй-
ственных операций, устанавливает рамки для разработки системы
стимулирования труда. В оперативном плане не только конкрети-
зируются цели и задачи, но и четко фиксируется, как будут реше-
218 Раздел II. Управление предприятием
ны поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Опе-
ративные планы необходимы прежде всего для обеспечения фи-
нансовой жизнеспособности фирмы. Они позволяют сделать оценку
предприятия как интегрированного учреждения, включая оценку
финансовых результатов. Подобные планы создают заинтересован-
ность персонала в результатах деятельности.
При составлении оперативного плана учитываются конкрет-
ные условия функционирования предприятия: его организацион-
ная структура, степень децентрализации управления, географиче-
ская разбросанность или концентрированность, отличительные осо-
бенности продукции, стиль управления. Оперативный план пред-
ставляет собой подробный и всеохватывающий документ. В нем
находят отражение профиль фирмы, целевые рынки, на которых
будут реализовываться поставленные задачи, дается характери-
стика человеческих ресурсов, видов товаров, технологии процессов
контроля.
В содержание оперативного плана входят: корпоративная
стратегия, установление финансовых целей, отражаемых в струк-
туре баланса и финансового отчета, стратегические цели, деталь-
ный план действий, бюджет, план развития человеческих ресурсов.
Составной частью оперативного плана является бизнес-план, на ос-
нове которого составляется бюджет. Оперативное планирование
может быть организовано по-разному в зависимости от степени
централизации управления: или сверху вниз, или снизу вверх.
Процесс оперативного планирования состоит из ввода ин-
формации, анализа, принятия решений, документирования, обзора
(оценки). Все начинается со сбора и оценки информации, с анализа
рынка, с внутреннего диагноза и определения способности фирмы
выполнить намеченную работу. В ходе анализа устанавливаются
краткосрочные и долгосрочные перспективы получения прибыли,
выявляются источники риска. Затем следует фаза принятия реше-
ний: определение приоритетов, формулирования программ подраз-
делений.
Потом осуществляется документирование - перенесение пла-
на на бумагу, и заключительный этап планирования - оценка пла-
на и его выполнения, причем оценивается в отдельности каждая
строка оперативного плана.
В последующем организуется управление исполнением плана.
Важную роль при этом играет оценка хода выполнения плана. Та-
кую оценку обычно проводят ежемесячно или по крайней мере
ежеквартально. Руководству для принятия решений по ходу вы-
полнения плана готовят небольшой по объему документ, но доста-
точно полно отражающий изменения и достижения на определен-
ную дату.
В оперативные планы подразделений включают одинако-
вые вопросы, в частности, оценка состояния бизнеса, статус теку-
щих операций, ключевые финансовые задачи, стратегия подразде-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 219
ления, требования поддержки извне (от других подразделений), план
мероприятий.
В первом разделе плана излагаются основные экономические
и финансовые прогнозы на основе изучения внешней среды, рын-
ков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, полити-
ческие и социальные факторы, которые могут оказать положитель-
ное и отрицательное влияние на действия фирмы в плановом пе-
риоде. Каждое подразделение фирмы обязано найти возможности
нормальной деятельности даже в условиях ограничений и барье-
ров. Эти возможности должны быть отражены в оперативном пла-
не. Изучение рынка предполагает: определение финансовых потреб-
ностей разных групп потребителей и выбор приоритетных сегмен-
тов рынка; характеристику основных групп клиентов; выявление
набора и оценку качества предоставляемых конкурентами продук-
тов, услуг; оценку рисков целевых рынков. Во втором разделе опе-
ративного плана излагается статус подразделения, анализируется
характер его текущих деловых операций, выявляются их сильные
и слабые черты, риски, уязвимость. Определяется доля рынка дан-
ного подразделения;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87