д.) для того, чтобы возможно больше людей могло ознако-
миться с соответствующей информацией. Она может быть весьма
разнообразной и не обязательно исходящей от высшего руководства.
Характер информации зависит от типа информационной доски. В
ряде случаев доски разделяют на ряд секций, каждая из которых
предназначена только для определенной информации. Более слож-
ными в техническом отношении средствами внутрифирменных ком-
муникаций являются: видеокассеты, внутреннее телевидение,
радиостанция, информационный телефон. Действенным сред-
ством коммуникаций можно считать и ящики для предложений и
замечаний, размещаемые в разных местах с тем, чтобы сотрудни-
362
Раздел III. Современный менеджер
ки могли активно высказывать свои пожелания по совершенство-
ванию работы, услуг, технологии и т. д.
Некоторые компании наряду с достаточно традиционными ка-
налами коммуникаций внедряют метод "открытых дверей". Суть
его в том, что каждый менеджер в своей деятельности должен при-
держиваться правила: "дверь моего кабинета открыта для всех".
Это правило требует устранения многочисленных психологических
барьеров, возводящихся по соображениям престижа, из-за отчуж-
денности и высокомерия, невнимания к людм и т. д. Большое зна-
чение на интенсивность обмена информацией между сотрудниками
имеет расположение их рабочих мест. Исследования ряда уче-
ных показали, что если люди работают на расстоянии 10м друг от
друга, то вероятность их общения между собой хотя бы раз в неде-
лю равна 8-9% против 25%, когда расстояние равно 5 м. Принимая
во внимание этот факт, в инновационных организациях специали-
стов, работающих над решением конкретной задачи, размещают в
одном помещении.
Важным в развитии коммуникаций является преодоление "син-
дрома эгоизма" владельцев идей. Считается, что обмен передовыми
идеями приводит к накоплению новаторского потенциала, выявле-
нию эффективных решений на различных направлениях, поддер-
жанию у персонала духа "единой команды". Разрешению этой про-
блемы способствуют: возможность доступа сотрудников пред-
приятия к информационным базам данных, отчетам и иным
материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных
областях, в том числе и в инновационной; регулярная организа-
ция специальных конференций для персонала разных уров-
ней; визиты специалистов компании в передовые подразделе-
ния для обмена опытом и т. д.
Большое значение специалисты в области "паблик рилейшнз"
придают организации совместных мероприятий для персонала
(празднование дней рождения, памятных дат в жизни организа-
ции, спортивные состязания между командами, представляющими
различные подразделения фирмы). Для популяризации деятельно-
сти учреждения организуются музеи истории фирмы, постоян-
но действующие и временные выставки. Они предназначены
для ознакомления персонала и посетителей с историей и современ-
ным этапом деятельности предприятия, его продуктами, практикой
менеджмента и маркетинга.
В арсенале современных "паблик рилейшнз" есть и другие
весьма эффективные методы осуществления внутрифирменных
коммуникаций. Со многими из них российские менеджеры доста-
точно хорошо знакомы, более того, имеют определенный практиче-
ский опыт их применения в том или ином виде. В большинстве
случаев, однако, эти методы используются скорее для достиженияг-
определенных общих целей, нежели для решения конкретных за-
дач роста эффективности работы персонала благодаря лучшему
1. Роль менеджера в рыночной экономике 363
доверию и взаимодействию между руководителями и работниками,
созданию и поддержанию творческой атмосферы в коллективе.
Внутрифирменные коммуникации служат действенным ин-
струментом выхода на более высокие уровни мотивации -
такие, как социальный уровень, уровни уважения и самореа-
лизации, поэтому важно создание четкой и эффективной сис-
темы, а не изолированное использование одного или несколь-
ких методов.
Характерньми для российских фирм являются ограниченность,
а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффек-
тивного труда. В результате этого большинство работников не стре-
мится проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в
полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реа-
лизуемые на практике решения. Они не представляют себе необхо-
димость и значение совпадения собственных интересов и фирмы в
целом.
Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то полез-
ное, новое, улучшающее работу фирмы, отдела, свою собственную,
обязательно поощряется материально, продвижением по служеб-
ной лестнице или посылается на учебу. Тогда в сознании и образе
действий коллектива экспериментатор, новатор будет воспринимать-
ся положительно, вызывать уважение, стремление подражать. За-
метим при этом, что стапбартаные подходы к мотивации не-
редко оказываются неэффективными: стимулы изменяются
в зависимости от контингента работников, стоящих перед
коллективом задач, его особенностей и т. д. Главная привле-
кательность труда - его творческий характер. Поэтому менеджер
призван следить, чтобы содержание труда каждого подчиненного
постоянно обновлялось.
Не снижая значения мер морально-психологического стиму-
лирования, следует отметить, что в настоящее время при переходе
к рыночным отношениям большую значимость приобретает при-
влечение сотрудников к управлению организацией. Это - са-
мый тонкий, сложный, но наиболее эффективный управленческий
инструмент. Когда работник вовлечен в процессы анализа, прогно-
зирования, планирования, разработки стратегии и тактики, орга-
низации и контроля деятельности фирмы, тогда он чувствует свою
причастность к работе коллектива в целом, ощущает собственную
значимость и видит свое действительное влияние на руководите-
лей, на содержание принимаемых решений. Если этот подход при-
меняется в единстве с остальными методами стимулирования, то
создаются условия, побуждающие сотрудника совершенно иначе
организовать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.
Акцент на включение всего персонала в выработку тех
или иных решений - отличительная черта образцовых ком-
паний ведущих стран мира. На российских предприятиях этот
метод пока не получил широкого распространения, что значитель-
364 Раздел III. Современный менеджер
но снижает эффективность их деятельности. Среди путей реализа-
ции подобного управленческого подхода один из важнейших - соз-
дание целевых групп, что позволяет быстро принимать решение
по всевозможным проблемам, в частности, инновационного типа,
своевременно откликаясь на запросы рынка.
Применяется и такая форма вовлечения рядовых служащих в
принятие решений, как еженедельные "круглые столы", прово-
димые руководством. На этих совещаниях, с привлечением всех
заинтересованных служащих, обсуждаются основные проблемы
текущей и перспективной деятельности, знимательно изучаются
все предложения и претензии, высказываемые низовым звеном со-
трудников. При рассмотрении проблем, касающихся пересмотра
политики организации, заинтересованные сотрудники вызываются
в штаб-квартиру (главную контору) для участия в закрытом сове-
щании во избежание утечки информации. Участие сотрудников в
принятии решений осуществляется также с помощью "мозговых
атак", систем рационализации, кружков качества, неформаль-
ных дискуссий и др.
Самый лучший менеджер не может знать все, быть сведущим
во всех областях. Поэтому он всегда должен постоянно советовать-
ся, консультироваться с коллективом, со специалистами-эксперта-
ми, поскольку "цена" неточного, а тем более неверного управленче-
ского решения постоянно возрастает. Среди наиболее хорошо себя
зарекомендовавших инструментов в этой области - организация и
проведение "мозговых атак".
атака - форма стимулирования творческой актив-
ности работников, средство стимулирования интеллектуальных спо-
собностей, когда участникам работы предлагается высказывать
максимум вариантов управленческого решения, из которых отби-
раются самые удачные для использования на практике
Создаются две группы: участники, которые должны предло-
жить новые варианты решения поставленной задачи, и комиссия,
обрабатывающая предложенные идеи. В группе генерирования идей
люди не должны быть связаны отношениями подчинения - из-за
этого может не сложиться атмосфера доверия. Суть решаемой про-
блемы обозначается заранее, при проведении атаки участники не
должны бояться, что их высказывания не представляют ценности.
Предложения запрещено негативно оценивать ни словом, ни жес-
том, ни интонацией. Желательно их развитие в откровенной и сво-
бодной обстановке. Чем больше идей, тем лучше. Обычно руководи-
тель собирает группу в отведенном для нее помещении и еще раз
подробно формулирует задачу. Поступившие предложения регист-
рируются на доске, иногда используется магнитофон. Все длится не
более 2-3 часов. Новые и оригинальные идеи внедряются в прак-
тику.
Подлинное "участие" на рабочих местах требует радикальной
перемены философии управления. Хотя многие менеджеры не лю-
1. Роль менеджера в рыночной экономике 365
бят об этом говорить, но расширение участия работников в
управлении является перераспределением власти в пользу
последних. Большая или меньшая степень участия работников
конкретной организации в принятии решений определяется тем,
какой долей своих полномочий в этой области готова поделиться с
ними администрация. Она может сохранись за собой право решаю-
щего голоса в вопросах политики фирмы, но в рамках этой полити-
ки обеспечить работнику значительную самостоятельность и воз-
можность участия в принятии решений.
Эффективная система участия требует сильных, а не слабых
руководителей, таких, которые способны распознать критические
проблемы и обеспечить их всестороннее обсуждение и справедли-
вое решение. Способность открыто обсудить вопрос, разрешить кон-
фликт - это черты истинного лидера. Слабые не способны делеги-
ровать полномочия и имеют основания бояться поделиться своей
властью. Сильные достаточно уверены в себе, чтобы делегирование
оказалось для них возможным и безболезненным.
Делегирование означает поручение выполнения определен-
ные: заданий подчиненным. В фирмах, где в связи с возрастани-
ем масштабов и сложности производства отказались от старых прин-
ципов руководства, давно уже считается азбучной истиной, что ис-
полнитель разбирается в своей специальной области, как правило,
лучше, чем его начальник. Это требует превращения такого работ-
ника из простого исполнителя в лицо, имеющее в рамках своей
компетенции право принимать решения. Преимуществами деле-
гирования являются:
- высвобождение руководителя для выполнения наиболее
важных работ;
- расширение объема выполняемых организацией заданий;
- развитие у подчиненных инициативности, умения и навы-
ков, профессиональной компетентности;
- расширение уровней принятия решений. Широко распро-
страненное понятие "делегирование ответственности" неточно, так
как речь идет не только (и не в первую очередь) о делегировании
ответственности. В данном случае под делегированием понимается
четкая и формализованная - насколько это необходимо - переда-
ча ясно очерченного круга задач и полномочий сотрудникам. Одно-
временно с этим возникает и ответственность. Следовательно, надо
говорить о делегировании задач, полномочий и ответственности.
Для обеспечения хороших результатов делегирования
требуется конкретность постановки задачи. Известны слу-
чаи, когда подчиненный не смог вовремя и на должном уровне вы-
полнить порученное задание, потому что руководитель нечетко объ-
яснил его смысл и цель. Поэтому нужно обязательно убедиться, что
подчиненный правильно понял задание и точно представляет, чего
от него хотят. Менеджеру целесообразно планировать каждому со-
труднику достижение конкретных результатов в установленные
366 Раздел III. Современный менеджер
периоды времени; обеспечить ему доступ к любой необходимой ин-
формации, а в случае необходимости - и возможность дальнейше-
го профессионального обучения в целях лучшего выполнения пору-
ченных ответственных задач.
Еще один важный фактор успеха делегирования - пре-
доставление подчиненному необходимых полномочий для вы-
полнения поставленных перед ним задач. При этом менеджер
должен быть уверен, что у сотрудника достаточно способностей
выполнить порученное задание. Следует избегать необоснованного
вмешательства в рабочий процесс. Правильнее разрешить сотруд-
нику не обращаться за помощью в случае возникновения трудно-
стей, а контролировать конечный результат порученного дела. Силь-
ным стимулом для выполнения задания является возможность спе-
циалиста представлять работу в высших инстанциях, либо соуча-
ствовать в ее представлении на соответствующем уровне.
Менеджеру следует знать и всегда помнить о том, что делеги-
рование заданий и полномочий не освобождает его от ответствен-
ности. Делегирование - это не способ уйти от ответствен-
ности, это форма разделения управленческого труда, позво-
ляющая повысить его эффективность. Делегирование облегча-
ет работу руководителя, но не снимает с него обязанности прини-
мать окончательные решения, т. е. той обязанности, которая и де-
лает его руководителем.
Перестройка мотивации коллектива позволит форсиро-
вать процесс нововведений, поможет улучшить положение
фирмы на рынке, более эффективно задействовать возмож-
ности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной
команды единомышленников. В этом случае способность органи-
зации устоять перед неблагоприятным воздействием изменений
внешней среды возрастет многократно.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87