Планирование на этих предприятиях носило вторичный характер,
отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом
уровнях, а поэтому не предполагало серьезного умения анализиро-
вать и предвидеть рыночные действия, определять собственные цели
развития. Поэтому и тем и другим предприятиям приходится зано-
во осваивать опыт внутрифирменного планирования.
Современный рынок предъявляет особые требования к пред-
приятию. Сложность и высокая.подвижность происходящих на нем
процессов создают новые предпосылки для более серьезного при-
менения планирования. Основными факторами возрастающей роли
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 205
планирования в условиях современного рыночного хозяйства явля-
ются:
Увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее дея-
тельности. Несмотря на возрождение и успешное развитие мало-
го и среднего бизнеса, лидирующие поломгаение на российском рын-
ке занимают крупные фирмы. Масштабы, сложность, разнообразие
направлений и сфер деятельности фирмы требуют особого внима-
ния к определению: видов выпускаемых товаров; источников фи-
нансирования; технологических ресурсов, таких, например, как ком-
плекс специализированного оборудования, и т. д. Решения о буду-
щем состоянии фирмы в таких условиях не могут быть приняты на
основе интуитивных ощущений.
Подвижность внешней среды. Современная внешняя среда
характеризуется высокой скоростью изменений. В этих условиях
при принятии решений приходиться опираться на постоянное об-
новление данных о внешней среде, их анализ, поиск новых стра-
тегий и тактических подходов. Следовательно, планирование должно
охватывать намного большую часть хозяйственного цикла, чем рань-
ше. Это только и позволяет принимать адекватные изменениям внеш-
ней среды решения.
Новый стиль руководства персоналом. В недавнем про-
шлом наниматели относились к работнику как к простому исполни-
телю, элементу общего механизма управления. Такой стиль руко-
водства базировался на предположении, что работники получают
детализированные инструкции действий, рассчитанные на доволь-
но короткий отрезок времени. Новый стиль управления предостав-
ляет работнику гораздо большую свободу действий, высвобождает
его инициативу и творческие возможности. Теперь инструкции имеют
намного более общий характер, чем раньше, а задание рассчитано
на длительный период. Подобный подход к определению рабочих
задач требует от менеджера полного и точного представления о
будущем, ясного осознания целей хозяйственной деятельности, что
существенно повышает значимость планирования.
Усиление центробежных сил экономической организации.
Чтобы лучше приспособиться к сложной и неопределенной внеш-
ней среде, эффективнее реагировать на запросы различных секто-
ров рынка, которые обслуживает фирма, осваивать новые прибыль-
ные виды деятельности, экономическая организация предоставля-
ет высокую степень автономии и самосостоятельности не только
своим отдельным подразделениям, но и менеджерам.; Такого рода
организация деятельности увеличивает гибкость и предпринима-
тельскую активность подразделений. Наряду с положительными
моментами данная ситуация связана с появлением ряда проблем.
Так, становится возможной потеря центром реального контроля за
работой подразделений. Характерно дробление фундаментальных
магистральных целей фирмы на множество частичных, основная
часть которых просто не может быть выполнена, или же происхо-
206 Раздел II. Управление предприятием
дит полное размывание общих целей. В то же время имеется ряд
апробированных на практике инструментов преодоления отрица-
тельных последствий центробежных тенденций, в частности, вне-
дрение матричной формы организации, назначение менеджеров,
ответственных за конкретные проекты, разработка и реализация
общих бюджетных программ, использование новых моделей эконо-
мической организации. Наиболее общий подход к интеграции всех
частей экономической организации обеспечивает внутрифирменное
планирование, выработка единой корпоративной стратегии и меха-
низма ее реализации.
Можно утверждать, что планирование - это важный инстру-
мент уменьшения и преодоления неопределенности. Любой, даже
самой мощной компании не по силам полностью устранить неопре-
деленность, а значит целиком и точно спланировать свою деятель-
ность. Устранить неопределенность - означает устранить сам ры-
нок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов
рынка.,
Контроль над рынком может осуществляться несколькими
способами. Среди них: вертикальная интеграция; контроль над спро-
сом; контрактные отношения; создание предпринимательских се-
тей. Вертикальная интеграция означает, что планирующая ор-
ганизация присоединяет путем слияния или поглощения фирмы-
поставщики или фирмы-клиенты. Объединяются фирмы, входящие
в состав единой технологической цепочки. Таким образом, внешние
сделки превращаются во внутрифирменные. В результате пред-
приятие получает гарантию постоянных и стабильных поставок
сырья, капитала, рабочей силы, а также самостоятельно регулиру-
ет затраты на приобретение ресурсов. Вертикальная интеграция
рыночного типа служит делам отдельной фирмы, но эффект дости-
гается за счет сужения сферы действия рыночных законов. Приме-
няя вертикальную интеграцию, фирма сокращает свои затраты на
заключение рыночных сделок.
Вместе с тем возможности вертикальной интеграции по пре-
одолению неопределенности довольно ограничены. Так, подобная
интеграция обычно связана с крупными размерами предприятия.
Кроме того, разрушая рыночные отношения, такая интеграция сво-
дит на нет положительные эффекты конкуренции: стремление пред-
приятий к снижению издержек и повышению качества продукции,
выбор наилучшего из поставщиков или клиентов и связанное с этим
укрепление конкурентоспособности, устойчивости рыночного поло-
жения предприятия. Устраняя конкуренцию, компания ухудшает
состояние дел на рынке и собственное положение, снижая свой хо-
зяйственный потенциал.
Контроль над спросом, означает, что фирма контролирует
объем реализуемой продукции за счет разнообразного воздействия
на спрос. Один из вариантов данного контроля - установление
монопольного влияния на рынок. Фирма, которая является круп-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 207
нейшим поставщиком товара, способна самостоятельно регулиро-
вать объем спроса, а также конструировать реакцию покупателей
на свою продукцию. В то же время в условиях рынка монопольная
власть над спросом неустойчива и недолговременна. Противодейст-
вуют монопольному контролю над спросом неизбежно возникаю-
щая конкуренция и антимонопольная деятельность. Более эффек-
тивный и устойчивый источник воздействия на спрос - серьезная
маркетинговая деятельность фирмы, то есть ее приспособление к
потребительским нуждам и настроениям.
Более надежным способом устранения неопределенности и
приобретения возможности эффективно планировать свою деятель-
ность выступают контрактные отношения. Небольшие пред-
приниматели обычно не в состоянии осуществить вертикальную
интеграцию и тем более монополизировать рынок. Невелики у них
и возможности реализовать весь комплекс маркетинга (большие
затраты на исследования рынка, дорогостоящая рекламная компа-
ния и т. д). Поэтому контракт способен быть для них более полезной
и эффективной формой преодоления неопределенности. Смысл кон-
трактных отношений заключается в том, что потенциальный про-
изводитель сначала находит покупателя продукции, которую он
способен произвести, и уже затем, после соответствующей подго-
товки, производит товар. Сделка между потенциальным покупате-
лем и продавцом оформляется контрактом. В то же время контрак-
ты не являются абсолютным или универсальным средством, по-
скольку не устраняют риска, связанного с невыполнением обяза-
тельств одной из сторон.
Предприятия также могут уменьшить неопределенность внеш-
ней среды, используя такую форму взаимодействия, как предпри-
нимательские сети, которые объединяют фирмы, экономически
заинтересованные друг в друге, на основе взаимоотношений сотруд-
ничества, построенного на доверии. Фирмы-участницы сохраняют
свою экономическую и юридическую самостоятельность. От обыч-
ных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем,
что подкрепляются не законами рынка, а отношениями доверия.
Обычно основой для образования сети является единая технологи-
ческая или коммерческая цепочка. Сети позволяют получить пре-
имущества, которые дает вертикальная интеграция, и вместе с тем
открывают возможность сохранять достоинства гибкой, хорошо адап-
тирующейся к изменениям внешней среды структуры.
Пределы использования плановых методов в управлении оп-
ределяются далее величиной издержек, затрачиваемых на органи-
зацию и осуществление планирования. Для плановой деятельности
нужны дополнительные затраты на исследования, организацию и
содержание подразделения, занимающегося планированием, при-
влечение дополнительного персонала. Потребует это и немалых за-
трат времени. Вместе с тем расходы на планирование создают ряд
важных преимуществ в деятельности фирмы. Минимальным ре-
208 Раздел II. Управление предприятием
зультатом внедрения планирования является недопущение грубых
ошибок в хозяйственной деятельности, приобретение возможностей
предвидеть неблагоприятные для бизнеса обстоятельства в буду-
щем и устранять их. Но при этом любые дополнительные затраты
могут быть сделаны только в том случае, если они обеспечат допол-
нительный эффект. Минимальными расходами на планирование
выступают такие, которые обеспечивают выживание компании, а
любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие.
Трудность при определении оптимальных затрат состоит в том, что
доход, полученный от планирования, не может быть точно измерен
при посредстве количественных методов.
Нередко бывают и негативные результаты. Первая группа при-
чин неудачного планирования обусловлена тем, что менеджеры,
плановики не учитывают объективные возможности планирования.
Вторая группа причин связана с субъективными особенностями,
кроящимися в поведении тех, от кого зависит будущее фирмы.
Можно выделить три основных субъективных препятствия для
эффективного планирования:
Первая и наиболее важная причина неудач - это характер-
ный сегодня для России приоритет краткосрочных показателей над
долгосрочными. У любой фирмы имеется множество неотложных
задач, которые она стремится решить в максимально короткий пе-
риод времени. Но срочное - далеко не всегда самое важное. Наибо-
лее существенным служит определение общего направления дей-
ствий организации, ее главных целей, долгосрочных задач.
Вторая причина обусловлена природой личности менеджера.
Многие у нас имеют еще очень слабые навыки в планировании.
Высшие менеджеры зачастую - люди, которые добились успеха и
своего положения за счет собственной энергии и предприниматель-
ской одаренности. Однако такой опыт не способствовал развитию
их перспективного мышления. Очень часто их попытки заняться
систематическим планированием приводят к неудаче. Участие ме-
неджера в планировании является обязательным и по мере накоп-
ления им опыта приносит обычно прекрасные плоды.
Еще одна причина неудач в планировании связана у нас с лич-
ностными особенностями специалистов по планированию. У пла-
новиков имеются знания для плановой работы, они владеют сум-
мой научных методов, применяемых в этой области работы. В то же
время специалистам по планированию часто не хватает самостоя-
тельного взгляда на практическую ситуацию. В результате нередко
имеет место составление планов, оторванных от той самой хозяйст-
венной действительности, на которую пытаются воздействовать
плановики, и противоречия между управляющими и плановиками.
Особое значение имеет обеспечение строгого соблюдения ос-
новополагающих принципов планирования, которые определя-
ют характер и содержание всей деятельности в этой области. Точ-
ное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 209
эффективной работы фирмы и уменьшает возможность получения
отрицательных результатов. Так, особое значение в плановой рабо-
те имеет принцип единства - планирование на предприятии долж-
но иметь системный характер, то есть основываться на целостной
совокупности рыночного хозяйства, взаимосвязи отдельных элемен-
тов, наличии единого направления развития всех составных частей
системы.
Элементами планирования в организации являются подразде-
ления, входящие в нее, а также отдельные части процесса плани-
рования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на
основе координации их работы на горизонтальном уровне. Но еди-
ное направление плановой деятельности, общность целей всех эле-
ментов фирмы становятся возможными в рамках вертикального
единства подразделений, их интеграции. Координация плановой
деятельности отдельных функциональных подразделений выража-
ется в том, что действия любого звена организации невозможно
планировать эффективно, если эта работа не связана с плановой
деятельностью всех единиц данного уровня, а также в том, что любые
изменения в планах одного из подразделений должны быть соот-
ветствующим образом отражены в планах других подразделений.
Интеграция плановой работы предполагает, что в организации
существует разнообразие относительно обособленных процессов
планирования и частных планов подразделений, то есть многопла-
новый характер подсистем планирования, но каждая из подсистем
действует исходя из общей стратегии фирмы, а каждый план явля-
ется частью плана стоящего выше подразделения и организации в
целом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87