- чем и кате питаются люди, привычки и традиции в
этой области. Характерна организация питания работников, люди
приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне
организации; дотации на питание, периодичность и продолжитель-
ность приема еды; едят ли работники разных уровней управления
вместе или отдельно и т. п.;
- осознание фактора времени, отношение к нему, его
использование. Степень точности и относительности учета факто-
ра времени у работников; соблюдение временного распорядка, по-
ощрение за это;
- характер взаимоотношений между людьми. По возрас-
ту и полу, статусу и уровню власти, мудрости и интеллекту, опыту
и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; сте-
пень формализации отношений, получаемой поддержки, пути раз-
решения конфликтов;
- особенности ценностей (как набора ориентиров) и кор-
мы (как системы предположений и ожиданий в рамках определен-
ного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной
жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.), как эти
ценности сохраняются;
- вера, оптимистическое отношение к жизни (вера в
руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное пове-
дение, в справедливость, отношение к коллегам, к клиентам и кон-
курентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали;
- процесс совершенствования работника, его обучение и
переобучение. Бездумное или осознанное выполнение работы со-
трудником; полагаются ли сотрудники на интеллект или на силу;
процедуры информирования работников; признание или отказ от
логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению при-
чин;
- трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе
и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы;
чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка
работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа;
продвижение по службе.
Разделяя веру и ожидания, участники организации выраба-
тывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые дру-
гими действия, проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.
Это помогает им понять и интерпретировать культуру организа-
ции, придать свое значение событиям и действиям, сделать осмыс-
ленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри
организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых
верований, ожиданий и действий.
Содержание корпоративной культуры воздействует на пове-.
дение и определяется не суммой предположений, а тем, как они
3. Этика и культура менеджмента 413
связаны между собой, как они формируют определенные образцы
поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является
то, какой порядок, какая политика и какие принципы должны пре-
валировать в случае возникновения конфликта. Так, две компании
в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о
развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако
в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к
процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к пла-
нированию карьеры. В другой компании акценты могут быть рас-
ставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций
окажутся различными по содержанию, несмотря на то, что набор
предположений в сущности один и тот же.
Под крышей одной общей культуры могут сосуществовать раз-
личные субкультуры. Обычно есть одна, преобладающая культура
в организации, но существуют также и культуры ее частей (уров-
ней, подразделений, профессиональных, региональных, националь-
ных, возрастных и т. д. групп). Такого типа культура обычно соот-
ветствует мультинациональным корпорациям или, например, бан-
кам, имеющим широкую региональную сеть.
Внешняя среда, в которой корпорации существуют, оказывает
значительное влияние на них, что, естественно, сказывается на их
культуре. Но две организации, функционирующие в одном и том
же окружении, могут иметь совершенно разные культуры. Через
свой коллективный опыт члены организации по-разному решают
важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что долж-
но быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вто-
рая - это внутренняя интеграция: как работники организации
решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью про-
блемы.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском
и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособ-
лением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. В любой
организации работники склонны участвовать в следующих процес-
сах: выделять из внешнего окружения главное и неглавное для ор-
ганизации; разрабатывать пути и способы измерения достигнутых
результатов; находить объяснения успехам и неудачам в достиже-
нии целей.
Работники обычно нуждаются в развитии приемлемых спосо-
бов доведения до представителей внешней среды информации о
своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Важно
также, чтобы коллектив знал о том, когда и до каких пределов
можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при раз-
работке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по при-
чине неудачи проект сворачивается.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и
поддержанием эффективных отношений по работе между членами
коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и
14
414
Раздел III. Современный менеджер
сосуществования. Внутренняя интеграция часто начинается с диф-
ференциации организации. Взаимодействуя, члены группы или кол-
лектива стремятся оценить для себя окружающий их организаци-
онный мир. Люди пойдут на нововведения, если они верят, что мо-
гут осуществить важные изменения в окружающей их обстановке.
На всех стадиях развития организации управленческая культура
ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом способны
определять культуру организации. Влияние лидера или основате-
ля компании на формирование культуры особенно проявляется, если
он является сильной личностью, а организация только формирует-
ся. Анализ факторов формирования корпоративной культуры по-
казывает, что последняя является предметом развития и измене-
ний в течение всей жизни организации. Обычно указанные процес-
сы протекают постепенно и эволюционно. Охарактеризуем различ-
ные методы поддержания корпоративной культуры, которые не
сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей.
Среди них:
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со
стороны менеджеров. Это один из наиболее энергичных методов
поддержания культуры в организации. Своими действиями менед-
жер дает знать работникам, что является важным и что от них
ожидается.
Реакция руководства на критические ситуации и орга-
низационные кризисы. Менеджеры, их подчиненные раскрывают
для себя корпоративную культуру порой в такой степени, в кото-
рой они ее ранее и не представляли. Глубина кризиса может потре-
бовать от организации усиления существующей культуры или вне-
дрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
Так, в случае резкого сокращения спроса на производимую про-
дукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть ра-
ботников или частично сократить рабочее время при том же числе
занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер
один", видимо, примут второй вариант.
Моделирование ролей, обучение и тренировка. Специфика
корпоративной культуры усваивается подчиненными через то, как
они должны исполнять свои роли. Менеджер сам может демонстри-
ровать подчиненным, например, определенное отношение к клиен-
там или умение слушать других. Концентрируя на этих моментах
внимание, менеджер способствует поддержке определенных аспек-
тов корпоративной культуры.
Критерии определения вознаграждения и статусов. Куль-
тура в организации связывается и системой наград и привилегий.
Последние обычно привязаны к определенным образцам поведе-
ния, расставляют для работников приоритеты, указывают на цен-
ности, имеющие особое значение для менеджеров и организации в
целом. В этом же направлении действует и система статусных по-
зиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший
3. Этика и культура менеджмента
415
кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведе-
ние, более ценимые организацией. Но практика свидетельствует,
что данный метод часто используется не в полной мере и не систе-
матически.
Критерии принятия на работу, Продвижения и увольне-
ния. Это один из основных способов поддержания культуры в ор-
ганизации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регу-
лируя весь кадровый процесс, сразу становится известно ее членам
по движению сотрудников в рамках организации. Критерии кадро-
вых решений могут способствовать, а могут и помешать укрепле-
нию существующей в организации культуры.
Организационные символы и обрядность. Многие верова-
ния и ценности, лежащие в основе культуры организации, выража-
ются не только через легенды и сказания, становящиеся частью
организационного фольклора, но и через различные ритуалы, об-
ряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные,
повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установ-
ленное время и по специальному поводу для воздействия на пове-
дение работников. Ритуалы - система обрядов. Даже стабильные
управленческие решения способны становиться организационными
обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпора-
тивной культуры. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний уси-
ливает самоопределение работников.
Особенно сотрудники ценят решения руководства организо-
вать, например, празднование какого-либо события в достаточно
неформальной атмосфере. В таких ситуациях целостность органи-
зации, ее культуры наиболее полно ощущается сотрудниками. Про-
думанной организацией такого рода событий менеджеры добива-
ются заметного улучшения развития культуры в своей фирме, про-
ведения в жизнь фиксированных ценностных ориентиров.
С течением времени, под воздействием обстоятельств культу-
ра может претерпевать определенные изменения. Однако при про-
ведении изменений в культуре организации возникает ряд трудно-
стей. Нередко они порождаются сопротивлением изменениям куль-
туры. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых измене-
ний в содержании корпоративной культуры происходит с больши-
ми трудностями и более болезненно, чем проведение медленных
изменений. Степень сопротивления изменениям в культуре органи-
зации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е.
степени их радикальности и силе, преобладающей в корпоративной
культуре.
Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо сле-
довать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда
имеются безусловные доказательства значительного преимущест-
ва новых базовых подходов по сравнению с существующими. В этом
случае от людей требуется приобретение новых знаний, компетен-
ции и навыков, необходимых для выработки соответствующих об-
416
Раздел III. Современный менеджер
разцов поведения. Может сложиться и такая ситуация, при кото-
рой изменения в культуре происходят намного позже после изме-
нений поведения или же даже никогда не иметь место. При этом
возможны два подхода: добиться от людей в организации принятия
новых верований и ценностей или включение новых людей в кол-
лектив и увольнение части персонала.
Определение изменений культуры. Изменения происходят
в умах людей и трудно быть уверенным, произошли они или нет.
Хорошей проверкой результативности подоб-.ых изменений явля-
ется факт, что после ухода из организации лидера-проводника та-
кой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.
Изменения в содержании культуры требуются при значитель-
ных и динамичных корректировках "правил игры", к которым можно
отнести повышение организационной эффективности и морали;
фундаментальное изменение миссии организации; усиление меж-
дународной конкуренции; значительные технологические измене-
ния; важные изменения на рынке; поглощения, слияния, появление
совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от
семейного бизнеса к профессиональному управлению; переход к
активной внешнеэкономической деятельности.
Влияние культуры на эффективность организации по-
рой оказывается очень значительным. Различаются два пути влия-
ния культуры на организационную жизнь. Первое - культура и
поведение взаимно воздействуют друг на друга, но культура влия-
ет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это
делают. Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стра-
тегий существующей в организации культуре. Можно рассмотреть
его с двух позиций: важность конкретной задачи для успеха дан-
ной стратегии; и совместимость между задачей и тем аспектом кор-
поративной культуры, который призван ее обеспечить.
Независимо от той стадии развития, на которой находится
организация, ее руководство может управлять развитием культу-
ры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку
сверху, которая должна вызывать энтузиазм у большинства чле-
нов организации. Это предполагает наличие искренних личных обя-
зательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго принципа начинается с нижних уровней ор-
ганизации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации,
что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздейство-
вать на культуру организации.
Первый способ может быть реализован через публичные заяв-
ления, выступления и личный пример, свидетельствующие о по-
следовательном интересе самого руководителя к вводимым ценно-
стям. Руководителям крупных организаций рекомендуется высту-
пать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с разъ-
яснением устанавливаемых ценностей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87