Поэтому
целью менеджеров вышестоящих звеньев является забота о том,
чтобы подчиненные руководители контактировали между собой для
оперативного разрешения возникших узких мест. Неформальная
структура может служить и источником неформальных слухов,
которые передаются по межличностным каналам.
Рост компании часто приводит к тому, что сразу много людей
начинают отвечать за все, и тогда никто ни за что не отвечает. В
российских условиях лучшее средство борьбы с безответственно-
стью - жесткое авторитарное управление с частичным делегиро-
ванием полномочий помощникам. В 8.1. Кеапу, например, 99,9% всех
указаний поступает от генерального директора.
Решения, принимаемые наверху, бывают нередко ошибочны-
ми из-за недостатка информации снизу. В этом информационном
обмене усиливается роль рядовых сотрудников. Как известно, ни
одно серьезное решение не принимается с ходу. Для начала необ-
ходимо вычленить из всего информационного потока нужную ин-
формацию и обработать ее. Считается, что только человек, который
умеет это делать, может называться менеджером.
ирганизация Уже подчеркивалось, что роль информации в орга-
и информация низационном управлении фирмой настолько возрос-
ла, что на этом следует остановиться подробнее. Общеизвестно, что
значение информации во всех сферах человеческой деятельности
на современном этапе постоянно возрастает, что связано с измене-
ниями социально-экономического характера, появлением новейших
достижений в области техники и технологий, результатами науч-
1. Организационный менеджмент
51
ных исследований. Научно-техническая революция выдвинула ин-
формацию в качестве важнейшего фактора производственного про-
цесса. Информационный процесс необходим как непременное усло-
вие работы современной техники, как средство повышения качест-
ва рабочей силы, как предпосылка успешной организации самого
процесса производства. .
Информация нужна всем: управляющим структурам, коллек-
тивам предприятий, общественным организациям, всем работаю-
щим. Невозможно опираться только на интуицию, на свой жизнен-
ный и практический опыт, необходимо получать и осваивать все
расширяющуюся информацию, помогающую решать возникающие
вопросы. Информация выступает сегодня как один из первостепен-
ных ресурсов, значение которого не меньше, чем значение матери-
альных, сырьевых и других ресурсов. Кстати, использование по-
следних в значительной степени зависит именно от состояния и
использования информации. В отличие от большинства ресурсов,
которые способны истощаться, информационный потенциал может
использоваться многократно как коллективами, так и индивиду-
альными работниками. При этом он постоянно увеличивается и обо-
гащается.
Менеджмент в полной мере использует объективную и свое-
временную информацию, собираемую, обрабатываемую, сохраняе-
мую и распространяемую с помощью современных научных мето-
дов и технических средств. Сейчас это - объективная необходи-
мость, обусловленная, в частности, требованиями рынка адекватно
реагировать на возникающие в динамично развивающейся обста-
новке проблемы. Нужно не только располагать своевременной и
точной информацией, но уметь осмысливать ее, делать необходи-
мые выводы и результативно воплощать в управленческих реше-
ниях. Отсюда необходимость присутствия информационной состав-
ляющей в управлении очевидна, поскольку она является основой
всего управленческого процесса.
Информацию можно трактовать как совокупность сведений,
сообщений, материалов, данных, определяющих меру потенци-
альных знаний менеджера о процессах или явлениях в их взаи-
мосвязи.
Суть информации составляют только те данные, которые умень-
шают неопределенность интересующих менеджера событий. Инфор-
мация в менеджменте - сумма нужных, воспринятых и осознан-
ных сведений, необходимых для анализа конкретной ситуации, даю-
щая возможность комплексной оценки причин ее возникновения и
развития, позволяющая определить ряд альтернативных решений,
из которых реально (исходя из конкретной ситуации) найти опти-
мальное управленческое решение, осуществить контроль за его
выполнением. Информация, следовательно - необходимая предпо-
сылка соединения и последующего органического срастания про-
цессов труда и развития личности.
52 Раздел II. Управление предприятием
Информатизация менеджмента в современных условиях ба-
зируется в основном на использований вычислительной техники.
Это - многоаспектный процесс, включающий в себя формирование
соответствующей технико-технологической базы (с применением но-
вейших информационных технологий и современных электронно-
вычислительных и коммуникационных средств); организацию про-
изводства и сферы распределения информационно-вычислитель-
ных услуг; отработку механизма информационного обслуживания
и создание действенной системы управления данными процессами;
внедрение и эксплуатацию прогрессивных форм, методов и средств
проведения информационной деятельности в процессах управле-
ния, а также создание для этого необходимых материально-техни-
ческих, организационно-экономических и социальных условий.
Использование вычислительной техники и информационных
технологий в сфере управления открывает возможности более эко-
номичной и рациональной организации информационных процес-
сов, повышения их гибкости и динамичности, расширения диапазо-
на анализируемых факторов при принятии решений и факторов их
обоснований. В конечном итоге вся масса преимуществ использова-
ния электронно-вычислительной техники позволяет повысить мно-
гократно уровень управления.
В российской практике информация о необходимости решить
какую-то проблему поступает обычно снизу вверх, после чего вы-
рабатывается решение и спускается обратно вниз. Здесь важна ско-
рость, с которой проходит информация по всей цепочке. Скорость
же зависит от степени бюрократизированности управления, точ-
нее, от степени оптимизации бюрократических процедур.
Рассмотрим стадии прохождения информации вниз. Так, гла-
ва фирмы "Калинка-Стокман" информирует о своих решениях ди-
ректоров магазинов, которые передают информацию подчиненным.
В аудиторской фирме "Юникон" эта цепочка длиннее: генераль-
ный директор связывается со своим заместителем по общему ауди-
ту, тот решает, кому из ведущих аудиторов поручить дело, и уже
потом информация доходит до исполнителя. Процесс тормозится
еще и из-за того, что с ростом компании в ней увеличивается число
документов (распоряжения, как правило, излагаются на бумаге). В
некоторых фирмах принято вывешивать общие приказы на досках
объявлений - значит, приплюсовываем сюда время, затраченное
на перепечатку приказа секретаршей. В банке "Менатеп" указания
высших менеджеров также формулируются письменно, затем бу-
мага кладется на стол к начальнику отдела, который находит ис-
полнителей. Пока информация передается по цепочке, ее первона-
чальное значение может быть утеряно по принципу "испорченного
телефона": решения фильтруются, а иногда просто выхолащива-
ются промежуточными руководителями. В итоге решение может
быть неправильно воспринято исполнителями.
1. Организационный менеджмент 53
Увеличить скорость прохождения информации можно с помо-
щью автоматизации и компьютеризации. В компании АМО создана
единая компьютерная сеть, которая охватывает все магазины, склады
и офисы фирмы. Это позволяет в режиме реального времени управ-
лять информационными и товарными потоками. Компьютер выдает
информацию о прохождении товара, его.продажах, а затем эти дан-
ные поступают в сервисную службу. Работа над созданием такой
сети ведется и в фирме "Партия". По другому пути пошла фирма
"Эконика", которая свела к минимуму стадии прохождения инфор-
мации и таким образом добилась повышения качества принимае-
мых решений.
"Эконика" распространила среди своих работников анкету о
сильных и слабых сторонах компании. Когда в "Эконике" проана-
лизировали ответы сотрудников, выявилось плохое взаимодейст-
вие между структурами: каждое подразделение выполняло свои
функции и не знало, что творится в соседнем отделе. В то же время
для решения проблем нужна мгновенная реакция, которой быть не
может, если не работать "плечом к плечу".
Оперативная информация в торговом бизнесе важна, особенно
когда продаешь обувь (не успеешь реализовать - модели устаре-
вают). В "Эконике" же скорость ее прохождения была очень низ-
кой: сначала товар поступал на склад, потом информация шла в
офис, менеджеры ее распространяли, собирали под нее заказы, ор-
ганизовывали отгрузку и т. д. Таким образом, на каждое звено ухо-
дила неделя. Темпы реализации товаров были невысокими. Снача-
ла в "Эконике" менеджеры решили, что причина слабого взаимо-
действия - в плохом документообороте, и ввели стандартизацию
документов. Этот шаг как-то упорядочил работу, но решительных
улучшений не принес. Тогда пошли по другому пути: создали ко-
манды, которые постоянно действовали на низшем уровне. Напри-
мер, возникает проблема, которая затрагивает информационный и
торговый отделы. Раньше торговый отдел стремился поднять ее
выше, пока не принималось решение на определенном уровне управ-
ления, после чего оно теми же темпами спускалось вниз. Пока это
все двигалось вверх-вниз, проблема становилась неактуальной, ин-
формация искажалась, результат был неадекватным. Теперь руко-
водители двух или нескольких отделов ищут выход вместе, и не-
редко один телефонный разговор снимает проблему, которая рань-
ше не решалась месяцами. Сейчас в этой фирме 70% вопросов ре-
шается благодаря взаимодействию различных подразделений. Это
помогло увеличить скорость прохождения информации в 12 раз. К
тому же люди, близкие к текущим проблемам, принимают более
качественные решения. У высших менеджеров остается время на
разработку стратегической деятельности компании.
Насколько хорошо выполнено данное им указание, менеджер
может определить только после того, как проверит. Управляющие
признают, что умение контролировать - такое же искусство, как
54 Раздел II. Управление предприятием
скажем, умение принимать правильные решения. Проблема кон-
троля особенно остро стоит в холдингах, где структура управления
сложна. В "Савве", например, решили так: контроль за исполнени-
ем решений осуществляет высший руководитель того уровня, на
котором оно принято. За действиями компаний в структуре хол-
динга следит совет директоров, который заслушивает отчет прези-
дента компании. В большинстве "автономных" компаний практику-
ется система отчетов.
Децентрализация Помимо упомянутого становится в наших ус-
организации ловиях актуальной также проблема децентра-
лизации управления фирмами. Ситуация сложилась таким обра-
зом, что крупные, ранее преуспевающие компании сейчас сталки-
ваются с технологическим динамизмом, информационной автома-
тизацией, непредсказуемым развитием рынка, глобализацией спроса
и предложения, ожесточенной конкурентной борьбой. Компании
могут сохранить свои позиции в том случае, если они будут прояв-
лять гибкость, стремиться к повышению эффективности, требовать
от своих менеджеров не только высокого уровня квалификации и
преданности компании (кстати, слово "тапае" происходит от фран-
цузского тепае - домоводство), но и весьма инициативного пред-
принимательства. Такие требования очень трудно реализовать в
широкомасштабных, организованных по функциональному призна-
ку, управляемых из центра компаниях. Работа становится более
успешной, если ее доверяют предпринимательским подразделени-
ям. Такие подразделения имеют прямые отношения с группами
потребителей. Они остаются частью целого организма компании,
являясь значительно меньшими по размеру, но функционально бо-
лее "полными", более независимыми в разработке стратегии и гиб-
кими, а отсюда - более преуспевающими.
Поэтому организационные трансформации структуры компа-
ний связываются не только с постепенным переходом от верти-
кальной к горизонтальному построению или их симбиозу, но и с
внедрением в структуру компаний специальных звеньев, обеспечи-
вающих решение вновь возникших проблем. Так, в некоторых ком-
паниях были созданы так называемые стратегические центры
хозяйствования, представляющие отделение, подразделение или
программно-целевую группу. Деятельность такого центра основы-
вается на принципах независимости хозяйственной миссии, авто-
номности в определении рыночно-сбытовой политики, полной хо-
зяйственной ответственности центра за реализацию намеченного
планом. Подобный центр включает научные, производственные и
сбытовые звенья, для которых разрабатываются тактические про-
граммы действий, исходя из стратегии центра в целом. На уровне
высшего руководства компании производится оценка значимости
целей и стратегии каждого подобного центра, осуществляется об-
щая координация деятельности центров. Основная цель этих струк-
1. Организационный менеджмент 55
турных преобразований - повысить ответственность подразделе-
ний за конечные результаты деятельности на определенном сег-
менте рынка.
Все чаще в практику внедряется и другое понятие - "цен-
тры прибыли". На предприятиях образуются подразделения, ко-
торые обеспечивают основную часть прибыли компании. Им пре-
доставляются расширенные права по использованию всех предос-
тавленных ресурсов и дополнительные стимулы с целью повыше-
ния прибыльности хозяйствования каждого подобного центра в от-
дельности и фирмы в целом.
Хозяйственные единицы (подразделения) определяют свою
стратегию (в рамках согласованных условий) и осуществляют ее
независимо.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87