Особое значение приоб-
ретает здесь стратегический анализ - это способ реализации
системного и ситуационного подходов при изучении различ-
ных факторов, влияющих на процесс стратегического управ-
ления. Задача стратегического анализа заключается в содержа-
тельной и формальной характеристике объекта исследования, вы-
явлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития,
определении способов управления этим объектом.
Стратегический анализ выполняет следующие функции: опи-
сательную, объяснительную, предсказательную. Подобный анализ
включает: объект анализа; цели анализа; метод изучения объекта;
конкретные приемы анализа; результаты анализа (системная мо-
дель объекта).
Основные требования, предъявляемые к стратегическому ана-
лизу: целенаправленность (позволяет выделить границы объекта
200
Раздел II. Управление предприятием
анализа, адресность и конкретность выводов): объективность (дос-
тигаемая с помощью использования соответствующих методов ана-
лиза, выбора показателей, характеризующих объект исследования);
привлечение исполнителей с соответствующей подготовкой, уров-
нем знаний, обладающих необходимым опытом; выборы базы (эта-
лона) для сравнения; своевременность (время и продолжительность
проведения использования должны способствовать принятию ре-
шений в нужный момент); системность (обеспечивает полноту, ре-
альность выводов).
Анализ нельзя проводить только на основе опубликованных и
официальных данных. Он будет неточным. Необходимо получение
"живой" информации, исследований, бесед со специалистами, ан-
кетирования, проведения наблюдений и т. д. Анализ преследует
определенную цель, поэтому нельзя исходить из того, что имеется
под рукой.
Основные источники необходимой информации следующие:
- опубликованные материалы организации: устав, годовые
отчеты о производственной деятельности, годовые финансовые от-
четы, статистические, финансовые и другие отчеты, направляемые
государственным органам и организациям, экономические обзоры,
различные рекламные материалы (проекты, каталоги);
- внутренняя информация (отчеты руководству; данные ста-
тистического и бухгалтерского учета; данные о предприятии - его
рейтинг, принадлежность к конкретной отрасли, кто является вла-
дельцем, территориальное расположение, специализация, положе-
ние на рынке, дата основания и характер развития, объемы дея-
тельности и т. д., различные записки, предложения руководству,
материалы совещаний);
- наблюдения за деятельностью организации;
- беседы с руководством и специалистами;
- данные о развитии отрасли, тенденциях и прогнозах, опуб-
ликованных в периодической печати, отраслевых и специальных
изданиях.
Определение стратегических альтернатив является следующим
этапом процесса стратегического управления и занимает централь-
ное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех
факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция пред-
приятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи,
возможные (альтернативные) способы их решения.
Выбор стратегии из ряда возможных производится по опреде-
ленным критериям, в ранжировке которых решающая роль при-
надлежит высшим руководителям организации. Реализация стра-
тегии - этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость ранее
принятых решений, всей стратегии. Бывают в России, и нередко,
случаи, когда выбранную стратегию организация оказалась не в
силах реализовать. Обычно основные причины этого обусловлены
следующим: произошли неучтенные стратегическим анализом из-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 201
менения во внешней среде, вследствие чего разработанная страте-
гия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части; не были
созданы условия по надлежащему использованию имеющегося по-
тенциала для осуществления стратегии, увеличению конкурентных
преимуществ организации. ..
Стратегическое управление на данном этапе смещается в сто-
рону практических мероприятий - распределение работ, ответст-
венности, составление планов, графиков, определение способов вы-
полнения работ и другое. Организация приобретает новый облик:
вносятся изменения в организационную структуру, в сложившую-
ся систему ценностей и т. д.
Контроль и оценка стратегий является завершающим этапом
всего процесса, который призван обеспечить качественную обрат-
ную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в
постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их
с поставленными целями, в подготовке заключений по эффектив-
ности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о
недостижимости целей, это служит сигналом для осуществления
определенных корректировок, которые могут касаться как процес-
са реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих
целей.
Приведем состав работ и их содержание при проведении ана-
лиза:
- определение объекта анализа (выявление характера и сим-
птомов несоответствий в системе управления, организации и вне
ее);
- определение цели анализа (формулировка того, что ожида-
ется получить в результате проведения анализа объекта);
- составление плана проведения анализа (определение что,
каким образом должен осуществляться анализ, какие включать
этапы и работы, в какие сроки они должны выполняться, кто явля-
ется исполнителем, какие ресурсы необходимы, установление за-
даний);
- разработка графика сбора и обработки информации (кон-
кретизация состава и содержания необходимой информации, вы-
бор методов сбора информации и оценки ее надежности);
- получение исходных данных, их систематизация (выбор объ-
ектов опросов, проведение опросов, обработка анкет, изучение ста-
тистической, плановой, бухгалтерской и прочей документации).
- анализ собранной информации (обработка количественных
и качественных показателей, характеризующих объект исследова-
ния);
- разработка выводов и рекомендаций (оценка состояния объ-
екта анализа, выявление негативных и позитивных сторон в его
деятельности, определение мер и решений, которые нужно пред-
принять).
202 Раздел II. Управление предприятием
Планирование Если бы любая фирма или предприниматель огра-
предпринима- ничились только бизнес-планами, то скорее всего
тельства их самостоятельное пребывание на рынке уже пре-
кратилось." Стратегическое управление организацией опирается пре-
жде всего на постоянное и системное планирование. Но при перехо-
де России к рыночным отношениям планирование оказалось прак-
тически полузабытым. Между тем оно является одной из важней-
ших функций управления любым предприятием. Именно с плани-
рования и начинается как создание, так и функционирование ком-
мерческой организации. Многолетний опыт зарубежных компаний
и российских предприятий убеждает, что недооценка планирова-
ния предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведе-
ние его к минимуму, игнорирование или некомпетентное практиче-
ское осуществление зачастую приводит к огромным, ничем не оп-
равданным экономическим потерям и в конечном счете - к бан-
кротству.
Планирование, как известно, во многом - функция государст-
ва, которое формирует стратегические направления развития стра-
ны, крупные социальные и научно-технические программы, госу-
дарственный бюджет и др. На уровне же предприятий осуществля-
ется не только стратегическое (долгосрочное) планирование, но и
детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому
подразделению и даже рабочему месту.
В рыночных условиях предприятие широко использует пре-
имущества планирования в конкурентной борьбе. Поэтому всякий,
кто всерьез намерен заниматься предпринимательской деятельно-
стью и получать прибыль, должен иметь хорошо продуманный и
всесторонне обоснованный план-документ, определяющий страте-
гию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии,
организации производства и реализации продукции. Наличие де-
тально разработанного плана позволяет активнее развивать пред-
принимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные
ресурсы- Он, в частности, дает возможность:
- максимально использовать конкурентные преимущества;
- предотвращать возможные управленческие ошибки;
- отслеживать новые тенденции в развитии рынка, новые его
инструменты и использовать их в своей деятельности;
- уменьшить влияние слабых моментов в деятельности пред-
приятия;
- своевременно принимать защитные меры против разного
рода рисков;
- точнее и масштабнее оценивать результаты производствен-
ной и коммерческой деятельности организации.
План, безусловно, является руководством к действию. Он ис-
пользуется для обоснования идей, целей, для управления предпри-
ятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реа-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 203
лизации и изменения обстоятельств план может уточняться путем
корректировок соответствующих показателей.
Успех предпринимательской деятельности во многом зависит
от качества внутрифирменного планирования, которое включает
определение перспективных целей, способ.их достижения и ресурс-
ного обеспечения. Каждый предприниматель решает три, задачи:
что, как и для кого производить. Не интуиция, импровизация, не
спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка
решений о целях, средствах и действиях фирмы путем сравни-
тельной оценки альтернатив и ожидаемых условий составляет сущ-
ность планирования бизнеса.
С общеэкономической точки зрения планирование - это ме-
ханизм, который в значительной мере способен заменить цены и
рынок. В рамках рыночной системы главным координатором дейст-
вия ее участников выступают цены. Именно цены определяют вы-
годные для продавцов и покупателей объемы и способы производ-
ства и потребления товаров. Фирма как участник рыночной систе-
мы вынуждена подчиняться ценовому механизму, закону спроса и
предложения, поскольку не имеет возможности устранить их дей-
ствий. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы
механизм цен вытесняется сознательньми действиями и рациональ-
ными решениями предпринимателей, менеджеров. Планирование
как система сознательно принимаемых решений вытесняет рынок
во внутренней деятельности фирмы. Это объясняется тем, что ог-
раниченные размеры фирмы позволяют жестко контролировать
действия, происходящие внутри ее, и таким образом сводить к ми-
нимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные послед-
ствия. Кроме того, используя планирование, фирма устраняет те
издержки, которые она могла бы иметь, если бы все действия внут-
ри фирмы совершались на основе купли-продажи. Ведь всякой тор-
говой сделке сопутствуют так называемые трансакционные издерж-
ки: затраты на поиски покупателя, продавца, проведение перегово-
ров о предмете сделки, расчетов т. п. Устраняя отношения купли-
продажи в своих рамках, предприятие избегает дополнительных
затрат.
{Планирование - весьма значимый элемент процесса менедж-
мента. На основе планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуще-
ствляется организация предусмотренных работ, мотивация, при-
влечение к их выполнению персонала, контроль достигнутых ре-
зультатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Один
из "отцов" современного менеджмента А. Файоль отмечал: "управ-
лять - это предвидеть", а "предвидеть - это уже почти действо-
вать".
Планирование - не просто умение предусмотреть все необхо-
димые действия. Это также способность предвидеть любые неожи-
данности, которые могут возникнуть по ходу дела, и находить оп-
тимальные возможности с ними справляться. Фирма не может пол-
204
Раздел II. Управление предприятием
ностью устранить риск в своей деятельности, но способна управ-
лять им при помощи эффективного предвидения. Отсутствие пла-
нов на предприятии всегда сопровождается трудностями, ошибоч-
ными рыночными маневрами, несвоевременной переменой ориен-
тации, что является основной причиной плохого состояния дел.
Применение планирования обеспечивает для бизнеса следую-
щие важные преимущества:
- открывает возможности использования в будущем благо-
приятных условий;
- уточняет и проясняет возникающие проблемы;
- стимулирует менеджеров к реализации собственных реше-
ний в дальнейшей работе;
- улучшает координацию действий в организации;
- создает предпосылки для повышения подготовки менедже-
ров;
- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходи-
мой информацией;
- способствует более рациональному распределению ресур-
сов;
- существенно облегчает и улучшает контроль в организации.
Для российских предприятий можно отметить две сферы, осо-
бенно важные для применения планирования. Это прежде всего
вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления ка-
питала привел к увеличению и усложнению деятельности многих
из этих рыночных субъектов, а также к возникновению других
факторов, создающих потребность в формах планирования, адек-
ватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема,
связанная с применением планирования в данной сфере, - сохра-
няющееся еще у многих предпринимателей недоверие к формаль-
ному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это уме-
ние "крутиться", правильно ориентироваться в данной обстановке,
а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному
будущему.
Вторая область внедрения планирования - государственные
и приватизированные предприятия. Для них функция планирова-
ния является традиционной. Но их опыт планирования относится в
основном к периоду централизированно управляемой экономики.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87