Во-вторых, меняется отношение к неформализо-
ванным контактам как важному источнику эффективного сотруд-
ничества работников, а также групп и функциональных подразде-
лений.
При традиционных, рационалистических подходах к управле-
нию зоны ответственности различных подразделений очерчивают-
ся весьма четко: превышать полномочия, как правило, запрещает-
ся соответствующими инструкциями. Сторонники инновационного
стиля управления, напротив, считают частичное пересечение, на-
ложение сфер деятельности даже полезным для организации, по-
скольку это стимулирует неформальное общение между работни-
ками различных служб и повышает вероятность появления в ре-
зультате таких контактов новаторских идей.
К этому следует добавить и требование свободного и в извест-
ной мере неупорядоченного распространения информации в фирме
(например, включение в список рассылки специализированной ин-
формации адресатов, на первый взгляд не имеющих к ней непо-
средственного отношения). Это также дает дополнительные шансы
на рождение "сумасшедшей" идеи, выявление нестандартного ре-
шения.
Интенсивное неформальное общение между сотрудниками
поддерживается разнообразными средствами. Так, менеджеры учи-
тывают тот факт, что частота контактов между работниками непо-
средственно зависит от размещения рабочих мест. Исследования
показали, что если люди работают на расстоянии 10 метров друг от
друга, то вероятность их общения между собой хотя бы раз в неде-
лю равна 8-9 % против 25 %, когда расстояние равно 5 метрам.
Организационные условия, которые стимулируют развитие
отношений равноправного сотрудничества между работниками, соз-
дают дух "командной" работы. В структурах компаний-новаторов
наиболее интенсивны горизонтальные связи, обмен информацией
164
Раздел II. Управление предприятием
между работниками одного уровня управления. Для успешной реа-
лизации инновационных проектов такое кооперирование (особенно
между управляющими функциональных служб - технологами,
конструкторами, сбытовиками, снабженцами, ремонтниками и т. д.)
является важным источником получения необходимых информа-
ции и материальных ресурсов, моральной поддержки (лица, в той
или иной степени привлеченные к работе над проектом, с большим
рвением будут отстаивать его перед вышестоящим руководителем).
Такая поддержка инициативы новатора (управляющего или спе-
циалиста) смежными подразделениями, особенно на начальных ста-
диях проекта, часто оказывается не менее важной для ее успеха,
чем одобрение начальства.
Попытки многих предприятий осуществить инновацию
зачастую оканчиваются неудачей из-за неэффективного ру-
ководства и неадекватного решения кадровых вопросов.
Новатор - главная фигура процесса нововведений. В органи-
зациях инновационного типа он занимает ключевое место в системе
управления "человеческими ресурсами". К характерным чертам
новатора чаще всего относят коммуникабельность, способность ак-
тивно участвовать в создании новшеств, правильно действовать в
условиях неопределенности и повышенного риска, находить нестан-
дартные решения проблем, обеспечивать высокую производитель-
ность. Новатором может быть и ученый, "генерирующий" идеи, и
инженер, доводящий их до рабочих чертежей, и квалифицирован-
ный рабочий, выступающий с предложениями по совершенствова-
нию продукта или технологии, и менеджер, возглавляющий инно-
вационный проект. В последнее время большое значение придается
дифференцированному подходу к новаторам. Правильный под-
бор и расстановка кадров играют решающую роль в успешной раз-
работке инновационного проекта. Охарактеризуем его.
Предварительная подготовка проекта. До того, как нач-
нется официальная разработка проекта, ведется техническая рабо-
та, которая в дальнейшем послужит фундаментом для инновацион-
ного процесса. Обсуждаются идеи в самом общем виде, что дает
возможность охватить дискуссией самый широкий спектр новатор-
ских идей. Технические работники ищут пути решения задач в сво-
их областях специализации.
Возможности проекта. Конкретные идеи возможных проек-
тов возникают из предварительной деятельности. Это могут быть
технические концепции, направленные на усовершенствование, или
же предвидение потребительского интереса в случае некоторых
изменений в процессе производства и переработки. Ориентирован-
ные на потребителя новаторские идеи зачастую возникают в среде
технических работников, специалистов по маркетингу и руководи-
телей разных уровней как в результате непосредственного контак-
та с потребителями или конкурентами, так и будучи плодом ориги-
нального мышления.
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг 165
Принятие проекта. По мере того, как идеи развиваются в
ходе обсуждения их с точки зрения технологии и рыночного спро-
са, инновационный процесс переходит в более конкретную стадию
официальной разработки проекта. Деятельность на этой ступени
заключается в том, чтобы направления технической работы при-
вести в соответствие с нуждами потребителя. В конце концов со-
ставляется конкретное проектное предложение в письменной фор-
ме, составляется смета и определяются сроки, устраиваются офи-
циальные презентации с целью получить разрешение на осуществ-
ление проекта.
Осуществление проекта. Этот этап напрямую связан с ра-
ботой инженеров и ученых, задействованных в проекте. Их дея-
тельность включает решение технических задач и генерацию идей.
Технические работники анализируют результаты предыдущих раз-
работок, а также важную информацию, поступающую извне. Зада-
ча специалистов по менеджменту - не выпускать из виду конку-
рентов и потребителей с тем, чтобы обеспечить правильную ориен-
тацию проекта. Руководящее звено должно стараться не допустить
срыва проекта. Руководитель проекта и другие специалисты долж-
ны активно защищать достоинства проекта и его бюджет.
Оценка результатов проекта. Когда техническая работа
завершена, проект подвергается тщательной оценке, полученные
результаты сравниваются с предполагавшимися и проверяется их
соответствие текущему рыночному спросу. В случае, если это -
удачное новшество, проект передается в производство. В против-
ном - принимается решение либо о его доработке, либо о прекра-
щении работ в данном направлении.
Внедрение проекта в производство. Если проект выдержи-
вает проверку, осуществляется его передача из исследовательско-
го отдела в производственный с целью внедрения нововведения в
серийное (массовое) производство.
Для того, чтобы введение новшества успешно прошло все ста-
дии, необходимо обязательное выполнение следующих пяти рабо-
чих ролей, или ключевых функций:
- генерация идеи: анализ и синтез информации о рынках,
технологиях, подходах, товарах вызывают к жизни идею нового
технологического процесса, продукта или подсказывают решение
сложной проблемы;
- предпринимательские усилия или борьба за идею: уяс-
нение, предложение, продвижение и демонстрация новой идеи, под-
хода или процесса для официального утверждения;
- руководство проектож: планирование и координация дей-
ствий работников, занятых воплощением идеи в жизнь;
- информационный контроль: сбор и доведение до сведе-
ния информации о важных изменениях внутренней и внешней сре-
ды. Осуществляется наблюдение за развитием событий на рынке,
на производстве и в сфере технологии;
166
Раздел II. Управление предприятием
поддержка и инструктаж: общее руководство и настав-
ление менее опытных работников, разъяснение их функций; скры-
тая поддержка, защита, а иногда и "выколачивание" средств.
Во главе проекта должен стоять лидер, а не просто менеджер.
Сфера действий лидера гораздо шире. Вместо последовательного,
постепенного развития лидер проводит коренные преобразования и
обновления. Как говорят специалисты по менеджменту, лидер пред-
видит в будущем возможности, которых не видят другие. Он выра-
жает свое понимание в концепции, в простой и ясной картине, ко-
торая по сути является мечтой, в которой раскрывается, чем долж-
на стать компания или в каком направлении ей нужно развиваться.
Лидер добивается понимания этой концепции, объясняя, что она
осуществима, но что ее реализация зависит от вклада каждого
сотрудника. Своим примером, руководящей ролью, воздавая долж-
ное людям за их успехи, воспитывая гордость за свою работу, ли-
дер вдохновляет людей на воплощение концепции в жизнь. Благо-
даря лидеру обыкновенные люди совершают необыкновенное.
Лидер не просто строит организационную структуру, или
преобразует ее, он создает инфраструктуру, состоящую из пра-
вильной структуры организации, верно подобранных обязанно-
стей каждого из людей, правильного подбора самих людей с уче-
том их возможностей.
Определение приоритетных направлений инновационной дея-
тельности фирмы является одним из основных принципов совре-
менного менеджмента. Для эффективного предпринимательства в
условиях рынка подходит принцип "семь раз отмерь, один раз от-
режь". Это особенно касается хозяйственных процессов с длитель-
ным циклом, к которым относится сфера нововведений. Процесс
выбора - это реальность жизни организации, особенно сейчас, ко-
гда необходимо делать как можно больше и с наименьшими затра-
тами. Определение приоритетов необходимо, и они должны
устанавливаться из общих целей предприятия. Решение о
распределении ресурсов следует принимать, исходя из философии
целостности, т. е. принимая во внимание последствия этих решений
для компании в целом и ее составляющих. Установка приоритетов,
которые будут служить ориентирами при распределении ресурсов,
не должна проводиться наугад. Этот процесс должен быть макси-
мально систематизирован.
Существуют специальные модели мышления, позволяющие в
неопределенных условиях и при большом объеме информации при-
ближаться к верным решениям. Имеется в виду анализ: шансов и
риска, ресурсов, опыта коллектива организации в реализации про-
ектов и др. Частично это уже используется на российских предпри-
ятиях. Комплексное применение таких методов менеджерами фирм,
и в особенности их научно-техническими подразделениями, позво-
ляет значительно повысить эффективность формирования портфе-
ля инновационных проектов в целом. При этом важно учитывать,
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг 167
что глубина анализа проектов находится в обратно пропорциональ-
ной зависимости от степени удаления начала работ от рынка. По-
этому портфель проектов целесообразно разделять на четыре
составляющие.
В первый раздел входят проекты по формированию базовых
инноваций, на основе которых в дальнейшем будут выполняться
исследования по разработке конкретных продуктов. Отдаленность
базовых инноваций от рынка может составлять до десяти лет. Ис-
следовательские работы образуют в портфеле проектов еще три
раздела. В них соответственно входят проекты текущего бизнеса,
отстоящие от рынка на более короткий период - до трех лет; за-
вершаемые нововведения, которые практически готовы к передаче
в производство; проекты по модернизации выпускаемой продукции
с учетом пожеланий потребителей в целях расширения ее сбыта.
Разработка и реализация инновационных проектов связаны с
долговременным отвлечением значительных финансовых, матери-
альных и других ресурсов, экономическая и функциональная отда-
ча от которых наступает отнюдь не скоро. Поэтому принятию инве-
стиционных решений предшествует глубокий комплексный анализ.
Его принципы и механизмы постоянно совершенствуются, что по-
зволяет повысить уровень обоснований. Каких-либо регламентирую-
щих методических документов в этой области не существует. Про-
мышленные, строительные и проектные компании, инвестицион-
ные и другие банки используют свои специфические методы обос-
нований. Вместе с тем при оценке и экспертизе инвестиционных
проектов предусмотрены стандартные подходы, которые наиболее
полно изложены в рекомендациях ЮНИДО и широко используют-
ся в международной практике. Учтены они и в "Методических ре-
комендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов
и их отбору для финансирования", разработанных в России.
В процессе оценки эффективности капиталовложений и при-
нятия решений предпринимательские фирмы решают как страте-
гические, так и практические задачи. Стратегические цели направ-
лены на эффективное вложение капитала, т. е. получение прибыли
с минимальным риском, практически - на выбор лучшего пути
реализации стратегии. Здесь необходимо дать количественную оцен-
ку всем факторам эффективности и противодействующим факто-
рам (возможные риски, непредвиденные затраты и др.), а также
учесть источники и условия финансирования проекта. Наряду с
коммерческими должны учитываться и социальные факторы, эко-
логическая и техническая безопасность.
В практике при обосновании крупных проектов, особенно про-
мышленного назначения, для принятия решений и последующего
проведения экспертизы сложилась система стандартных подходов.
К числу основополагающих принципов следует отнести комплекс-
ность анализа, высокую степень точности и надежности оценок,
вариантный подход и проведение сравнительного анализа различ-
168
Раздел II. Управление предприятием
ных решений (технических, технологических, ресурсных, органи-
зационно-управленческих и др.). Любой инновационный проект,
являясь проектом инвестиционным, требует учета различного рода
факторов, которые могут оказать влияние на финансово-экономи-
ческие показатели. Факторы и соответствующие условия обычно
анализируются в рамках нормативных моделей оценки проектов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87