Это касается даже внеш-
них проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведе-
ния, которые должны соблюдаться всеми. В компании "Юниконс",
например, запрещено приходить в джинсах и кроссовках, а курить
можно только в специальных местах. Неписаные правила касаются
стиля общения - в фирме со всеми принято здороваться. Если
человек не принимает правил, компании приходится с ним расста-
ваться.
Данные проведенного опроса показали, что создание системы
ценностей организации постоянно заботит менее половины руково-
дителей российских фирм, а более 20% из них этим не занимают-
422 Раздел III. Современный менеджер
ся никогда. Исследователи проблемы так объясняют причину явле-
ния: "Это самая "тонкая материя" из всех, которые составляют ис-
кусство управления, и результат не всегда оправдывает ожида-
ния". Недаром еще один из респондентов, который, как он считает,
постоянно занимается созданием этой самой "атмосферы", тем не
менее, не смог скрыть того факта, что делает это "безуспешно".
Результаты исследования корпоративной культуры ряда рос-
сийских организаций показали, что эффективному бизнесу всегда
сопутствует высокий уровень корпоративной культуры. Иными сло-
вами, последняя является одним из важнейших факторов успеха.
Корпоративная культура определяет, какое поведение является
ценным для организации и какое таковым не является. Это не обя-
зательно диктуется регламентами или должностными инструкция-
ми. Сотрудники могут привнести в организацию ценности, которые
не являются таковыми для ее руководства, и если этих сотрудни-
ков наберется достаточно, чтобы составить "доминантную группу",
то руководство может потерять контроль над развитием корпора-
тивной культуры.
Судя по результатам исследования, проблема лидерства (пе-
редача руководителями целей и культуры организации своим под-
чиненным, и соответственно уважение последних к руководителям
за их знания, готовность выполнять их решения) решается в ус-
пешно функционирующих на рынке организациях достаточно про-
сто. Наоборот, в фирмах, не отнесенных к успешным, авторитет
руководителей - самое слабое место. Это еще раз подтверждает
первостепенную роль личности руководителя, менеджера, причем
не только в "авторитарной" организации. Не интересуясь лично-
стью подчиненного, руководитель способен не заметить и не поощ-
рить вовремя его профессионального роста, повышения качества
работы, то есть того, что должно его интересовать в первую оче-
редь. Что же касается целей организации, то если они и достигают-
ся, подчиненные не получают за это вознаграждения и не связыва-
ют это ни со своими личными целями, ни с решениями руководства.
Постановка проблемы "Культура фирмы (корпоративная куль-
тура)", сегодня в России становится актуальной прежде всего для
крупных компаний. Там, где ни один, ни десять человек не в со-
стоянии лично контролировать деятельность всего коллектива, нуж-
ны свои четко формализованные моральные и ценностные устои,
необходимые для успешной деятельности предприятия. Фирма на-
вязывает свои правила и нормы поведения каждому новому со-
труднику и контролирует процесс сращивания человека с фирмой.
"Привести лошадь к водопою может и один человек, но даже
десять не в состоянии заставить ее пить, если она этого не хочет". В
этой пословице отражено отношение современных руководителей
предприятий к их человеческим ресурсам. Производство ныне не
нуждается ни в мускульной, ни в нервной (легкий физический труд),
3. Этика и культура менеджмента 423
ни в логической (простой умственный труд) энергии наемного ра-
ботника. Поэтому предприятия подбирают работников, ориентиру-
ясь на реальный потенциал их интеллектуальной и духовной энер-
гии, от которого и зависит их способность к творческому труду. Но
различные уровни человеческой энергии требуют разных условий
для своего проявления и активизации. Основные из них - уровень
принуждения, степень свободы. Чем выше уровень используемой
человеческой энергии, тем обширнее должны быть границы свобо-
ды действий. Принуждение заменяется побуждением. Человек дол-
жен сам желать делать то, что необходимо фирме, без указаний
руководства. Он сам обязан определять, что нужно делать для бла-
га фирмы.
Цель корпоративной культуры - обеспечение высокой
прибыльности фирмы посредством совершенствования управ-
ления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности
сотрудников к руководству и принимаемым им решениям,
воспитания у работников отношения к предприятию как к
своему дому, что приводит к максимизации эффективности
производственного менеджмента и к качественным улучше-
ниям деятельности предприятия в целом. Менеджмент кон-
центрирует свои действия на чувстве общности, причастности к
совместному делу, последовательно создает такой образ компании,
который необходим ее руководителям. Управление этим процессом
базируется на четко сформулированных целях компании, ее фун-
даментальных принципах, на стратегических программах разви-
тия.
Организация, если она рассматривается как сложный и цело-
стный механизм, изучается как состоящий из множества состав-
ных элементов агрегат, при помощи которого предстоит решать
задачи, нацеленные на достижение максимальной эффективности
фирмы. Любой "агрегат" функционирует успешно лишь тогда, ко-
гда он хорошо отрегулирован. Все составляющие такого организма
борются между собой за выживание в постоянно меняющейся сре-
де. Они изучаются на предмет того, сколь успешно они справляют-
ся с взаимозависимостями, как им удается оказывать воздействие
за рамками собственных систем и обмениваться с другими систе-
мами. В нестабильном окружении характерны четкие и всеобъем-
лющие представления о ценностях, гибкие и живые организацион-
ные формы, способная к развитию, готовая к обучению и преобра-
зуемая личность. В такой ситуации эффективно применение деви-
за многих врачей: "Сила находится в самом пациенте". Организа-
ция рассматривается как живой организм, который должен быть
пробужден к активной жизни. От старого и привычного приходится
отказываться. Новое же всегда сопряжено с риском. Но такие про-
блемы решаются легче, если в преобразованиях все сотрудники
фирмы становятся их соучастниками. Речь при этом идет не об
424 Раздел III. Современный менеджер
индивидуальных проблемах, а о проблемах, которые стоят перед
всеми.
Культуру предприятия не следует понимать как нечто моно-
литное, неизменное. В каждой крупной организации имеет место
целая совокупность правил игры, норм, принципов, определенных
понятий и подходов к самим себе и другим, установленных и скры-
тых распорядках. Носителями этих субкультур выступают лично-
сти, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом, как
правило, повторяют структуру самого предприятия: развитие управ-
ления, отделы предприятия имеют собственные субкультуры. При
этом постоянно развиваются новые нормы и образы поведения, ко-
торые ранее никем не привносились в организацию, возникают эле-
менты новой культуры.
На любом предприятии всегда имеется некоторое число опре-
деленных ценностей, которые признаются, одобряются и вынаши-
ваются всеми членами организации. В содержании этих основных
ценностей обычно характерны гордость и стиль. Во многих случаях
основные ценности представляют программу того, чего желают дос-
тичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на
рынке, в обществе. С другой стороны, эти ценности затрагивают
проблему взаимоотношений, желательных внутри самой организа-
ции. Культура является решающим инструментом мотивации: гор-
дость за собственное предприятие, свой коллектив, ощущение того,
что на основе стиля общения все находятся на высоком уровне.
Естественно, желание быть первым, лучшим в определенной об-
ласти, в определенной сфере, в конкретной рыночной нише, жела-
ние расширить и удержать уже достигнутые рубежи. Ничто, как
известно, не делает достижение столь успешным, как сам успех.
Человек стремится оторваться от основной массы. Место на-
верху доставляет неизмеримо больше удовлетворения, чем место в
середине. Это естественное стремление максимально используется
при формировании культуры фирмы. Очень важен и принципиаль-
ный подход к ней руководства. Грубейшая ошибка, когда руководя-
щие кадры принимают порой противоречивые решения. В иден-
тичных ситуациях они реагируют на одно действие по-разному.
Например, в случае успеха превышение полномочий сотрудником
поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказыва-
ется как недисциплинированность.
Предприятия с сильной и самоосознанной культурой, тем не
менее, подвержены опасности. Стабильный, постоянно поддержи-
ваемый успех в бизнесе порой приводит к успокоенности, нежела-
нию что-то менять, развиваются самодовольство и глухота в отно-
шении критики извне.
Почему принципы корпоративной культуры, нацеленной на
использование творческого потенциала работников, пока не полно-
стью работают в России? Во многом это наследие недавнего про-
шлого. Принцип "инициатива наказуема" - пока прочно сидит в
3. Этика и культура менеджмента 425
сознании большинства россиян. Воспитанное ранее отсутствие при-
вычки думать является следствием привычки получать указания.
Характерна далее низкая компетентность-многих. Нельзя, напри-
мер, говорить о делегировании полномочий, если конкретный ра-
ботник не может сам найти пути решения поставленной перед ним
задачи. Не менее важно и то, что при предоставлении полной ини-
циативы, свободы профессионалу, чтобы он работал с настоящей
самоотдачей - нужно достойно платить. Этого пока, как правило,
нет. Тем не менее, формирование или привнесение корпоративной
культуры, приводящее к благоприятному психологическому кли-
мату в коллективе, становится в современных условиях глобаль-
ным стратегическим ресурсом компании.
Можно предложить некоторые рекомендации, учет которых
может помочь формировать такое многогранное понятие, как кор-
поративном культура:
- выработайте привычку: все, с чем сталкиваетесь, рассмат-
ривать с точки зрения пользы для вашего дела; но в то же время
учитывать и интересы партнера;
- всегда выполняйте обещания в срок. Если не смогли это
сделать, не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите
слово;
- будьте внимательны и объективны к предложениям, не пред-
ставляющим для фирмы интерес, отклоняйте их тактично и веж-
ливо;
- будучи уверенным в себе, избегайте быть самоуверенным;
- ничто так не компрометирует менеджера, как его даже ми-
нутная растерянность;
- не забывайте, что ваше мнение или позиция не всегда опти-
мальны; есть ведь и иные мнения и позиции - может быть, отнюдь
не худшие;
- не оставляйте без тщательного анализа ни один случай не-
удачи, сбоя или промаха;
- в общении с людьми научитесь понимать не только то, что
сказано, но и то, что не высказано;
- руководствуйтесь в работе тремя "не": не раздражайтесь,
не теряйтесь, не распыляйтесь;
- будьте терпимы к недостаткам людей (если эти недостатки
не мешают непосредственно вашему бизнесу);
- помните, что человека можно оскорбить не только словом -
поза, жесты, мимика часто не менее выразительны;
- избегайте заносчивого, самонадеянного, категоричного тона
в разговоре, выступлении, в этом явно видны переоценка собствен-
ной персоны и пренебрежение к окружающим;
- никогда не упускайте из виду, что нет ничего острее и бо-
лезненнее для человека, чем унижение. Последнее никогда не за-
бывается и не прощается. Бойтесь поступить несправедливо - это
всегда и очень сильно задевает людей;
426 Раздел III. Современный менеджер
- необходимо обращать особое внимание на нематериальные,
внешние не воспринимаемые аспекты организационного окруже-
ния. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценност-
ные ориентиры могут требовать длительных и трудных изменений
в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, кото-
рый помогает понять организационное "Зазеркалье";
- скептически относитесь к предложениям, призывающим к
быстрой трансформации культуры;
- оцените значимость основных организационных символов
(название компании, логотип, лозунги) для сотрудников;
- периодически вводите организационные обряды для усиле-
ния культуры;
- проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным
и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менед-
жера требуется понимание того, каких идеалов он должен придер-
живаться и какими действиями следует передать это вниз по уров-
ням организации.
Культура и Целый ряд проведенных в России и за рубежом
этика деловых исследований показал, что для результативности
контактов бизнеса первостепенное значение имеет безупреч-
ное с точки зрения этики и культуры проведение деловых перего-
воров. Особенно много на этом теряют российские предпринимате-
ли, менеджеры. Именно поэтому следует остановиться на этом под-
робнее.
Менеджер фирмы - человек, представляющий ее в деловых
связях с любыми рыночными контрагентами. От его умения, спо-
собностей осуществлять бизнес-контакты деликатно, строго соблю-
дая общепринятые нормы и правила, от характера его поведения в
значительной мере зависит результат хозяйственных взаимоотно-
шений с партнерами, а, следовательно, и финансовое благосостоя-
ние компании. Как показала практика, для российских менеджеров
особое значение приобретает умение наиболее радикально вести
любые деловые переговоры, добиваясь намеченного с соблюдением
всех установленных этических порядков и в то же время, произво-
дя на партнеров максимально благоприятное впечатление, форми-
руя тем самым имидж собственный и компании, представителем
которой он является.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87