Финансирование деятельности предприятия предусматривает ре-
шение трех задач: обеспечение капиталом, использование капита-
ла, распоряжение капиталом.
Финансовые средства нужны для учреждения предприятия,
его модернизации, развития производства, санации. Обеспечение
капиталом достигается через собственные и заемные источники.
Собственный капитал - это уставный капитал, резервные накоп-
ления прибыли, балансовая прибыль. Самофинансирование реали-
зуется за счет использования прибыли предприятия или перерас-
пределения капитала. О самофинансировании в полном смысле слова
реально говорить тогда, когда предприятие функционирует без при-
влечения капитала со стороны и если часть прибыли фирмы ис-
пользуется на развитие бизнеса. Источниками ресурсов для само-
финансирования служат: прибыль, не выплаченная вкладчикам
капитала; скрытые резервы; отчисления в специальные фонды.
Самофинансирование позволяет предприятию быть независимым
от рынка капиталов, экономить средства, улучшать кредитоспособ-
ность.
При санировании деятельности фирмы, наряду с анализом
основных технико-экономических показателей санационных проек-
тов особое внимание уделяется показателям, характеризующим
финансовую устойчивость проекта, инвестиционные затраты, а так-
же график возврата льготных кредитных ресурсов. Важное место
отводится анализу рынков сбыта продукции. Непременным усло-
вием оказания поддержки извне является наличие технико-эконо-
мического обоснования мероприятий по оздоровлению предприятия,
286 Раздел II. Управление предприятием
содержащего конкретные показатели его развития. Санационные
проекты (технико-экономические обоснования мероприятий по оз-
доровлению предприятия) и анализ технико-экономических пока-
зателей рассматриваются с позиции изменений по следующим ос-
новным показателям:
1. Рост прибыли (может быть достигнут за счет роста объемов
производства при сохранении действующего уровня цен, снижения
издержек производства, строгого соблюдения договоров-поставок).
2. Оптимальное направление распределения прибыли (приори-
тет должен быть сделан развитию производства).
3. Снижение издержек производства (за счет технического пе-
ревооружения, модернизации, улучшения использования основных
фондов, рационального использования сырья, сокращения потерь
от брака).
4. Уменьшение сверхнормативных запасов товарно-материаль-
ных ценностей (за счет ускорения оборачиваемости, доведения за-
пасов до обоснованной величины).
5. Предотвращение и сокращение отвлечения оборотных средств
(посредством сокращения дебиторской задолженности, ликвидации
перерасхода по целевому финансированию).
6. Сокращение административно-управленческих расходов.
7. Мобилизация внутренних ресурсов, продажа лишнего обо-
рудования, рациональное использование свободных площадей и
помещений, включая сдачу в аренду сторонним организациям, уве-
личение загрузки производственных мощностей и оборудования.
Одной из ключевых проблем обеспечения финансовой устой-
чивости предприятия становится способность его менеджеров к глу-
бокому системному анализу складывающейся ситуации, чтобы пред-
принимать упреждающие действия при неблагоприятной деловой
обстановке. С точки зрения антикризисного управления особую роль
играет обоснованная оценка платежеспособности и ликвидности
фирмы, оборачиваемости товарно-материальных запасов и деби-
торской задолженности, особенно в условиях инфляционных про-
цессов. Конечно, задачи, стоящие перед руководителем фирмы, ме-
неджером в области финансового управления очень сложны и труд-
ны. В наших непредсказуемых российских условиях мало кто ока-
зался в состоянии преодолеть все трудности работы на рынке в
обстановке переходного периода и перманентной нестабильности.
Многие сошли с рыночных рельсов. Однако лучшие, самые настой-
чивые выстояли и набирают силу. Главным их инструментом слу-
жил и служит финансовый менеджмент.
Внедрение В комплекс управления финансами компании вхо-
управленческого дит целый ряд компонентов: мониторинг органи-
учета - объек- зационной и финансовой структур, бюджетиро-
тивная необхо- вание, бизнес-планирование, маркетинг и т. д. Од-
димость нако есть область управления, без которой ни одна
компания не проживет и дня. Это - учет. Практика показала, что
6. Управление финансами предприятия 287
традиционный бухгалтерский учет по своей природе не отвечает
интересам управления финансами. Поэтому все более серьезной
проблемой становится реорганизация учетй в российской компа-
нии.
До сих пор некоторым руководителям наших фирм в лучшем
случае удавалось создать параллельную систему управленческого
учета. Этот, казалось бы, самый простой путь на поверку оказался
не самым эффективным: при такой организации данные разных
систем учета не всегда можно сопоставить друг с другом. Кроме
того, нерационально держать параллельные службы для сбора и
обработки аналогичной информации.
Один российский консультант по управлению свидетельству-
ет: "Я провел как-то смелый эксперимент - спросил у руководства
очень крупного и уважаемого предприятия: "Сколько у вас бизне-
сов?" Первый ответ был "двенадцать", второй - "двадцать восемь",
потом появилось еще несколько вариантов, и? в конце концов, ме-
неджеры взяли три недели на раздумье. Я спросил в одной ком-
мерческой компании, сколько у них структурных звеньев в настоя-
щий момент. Управляющий задумался и сказал, что только через
неделю он сможет ответить на этот вопрос". Однако если менеджер
не знает, сколько у него основных направлений бизнеса, сколько
обслуживающих структур, сколько структурных элементов и так
далее, то есть немало сомнений в его компетенции. Значит, с ин-
формацией, с учетом дело обстоит неблагополучно. Как известно,
учет, с точки зрения менеджмента, - это сбор, регистрация и обоб-
щение всей информации, необходимой руководству компании для
принятия управленческих решений. Руководители, отвечающие на
вопрос: что такое учет, что это - бухгалтерия, ошибаются. Потреб-
ности в точной и своевременной информации способствовали появ-
лению в недрах бухгалтерии ростков управленческого учета, орга-
низованного специально в угоду менеджерам - в том числе и в
области финансов. Одним из результатом этого и стало бюджети-
рование, важнейшим элементом которого является оперативный учет
выполнения бюджетных планов.
Аппетиты менеджеров, тем не менее, растут: чтобы управ-
лять, надо постоянно контролировать труд, ценообразование, рен-
табельность, распределение ответственности и многое, многое дру-
гое. В принципе, управленческий учет носит всеобъемлющий ха-
рактер и охватывает практически все компоненты менеджмента.
Главный же отличительный признак управленческого уче-
та - его интегрированность. При этом интеграция имеет место как
по горизонтали, так и по вертикали. Горизонтальная интеграция по
компонентам менеджмента связана с тем, что по-настоящему эф-
фективной система учета способна быть только при условии, что
данные учетных блоков сопоставимы между собой. Менеджер мо-
жет регламентировать управленческий учет, но при этом обязан
жестко следовать принципу сопряженности форм и регламентов в

я Ео(Г!0аЁ Ё а " 01 оа а
>я тз0(П 0 00V0я(Т> 0 0 03; 15 1 з а ас |;в чЯ Я5ш В Я ге а а с а;2 " ">тз я" 5 3(г 0-.
И (1в>ю3Йи ч а I>- п
аяю 20 ч ДЙ
5П)Иу-)20-1 Яи 3- о ? я я
а и(П3V У3 я в> х"0 ЕВ0 0яд оа; П)п №а ш(Гю(Стз чI!х0ч <;У 5а ха!>т аТ! 0>(Ся м3V!В (П |-ЭоаV №(Т) ОЭая0яа(Т)18с V Уатз а 3е-о1 1|1(Ъ 0д ао а(в 11а Ио| " ет>1 о 3(я Й 8 Б3!а а0 ь о 1Я Я Я " ;| 0 Ф о 01 о и "0 № ТЗ м д > у р; Я
2 ю ч>(1>мсяа5 тз3 Йя у1о а1с!з я о я о а <-> и ю а<>тз ч и (о
о а ю ЕС< (Т)2 от0 V (Т)я№ЯX!Вя а03I 3> 0 5 П е ?(1 Г 5 И-18т у 1 ?


сиОм
8№ЕЙ00
а3ысо
|сд
51 ?<
да
Vд д
15Ж
я1Т)545 50И Х0
0<0
Vа(0И 5
1ид
Й
(0Я(Си10 ф1яТ) 03(Т>10яX"0 (ПЕП)а >ЕяЮ(Вая>VV ЛЛЯге(В 0}![-1(Ч П)х
(Т)р я-1VП)
>
я
1д13
0>1
V5яИ>О
и(ИЕС "3Е я ге
11

V Л в а ра
о д Е 2т;Е
(я я Ч ".ВП)
№ 50
я п> В Ма с<<Й
а - Р ь,=с ад
ге П, 0 > П 0 03И
(Т) я " Ї о Э о | |1 Й1|р 5 1 ю л3 1 Й 8 3 3 |? 8--5 211111 1 1-" Я " Ег НЕЙ а 3 р-0 и 3 X а2 Р5 в 3 И =1 В аИ -с Ь| до о я я о аЗа 5; Ь| Й Ля 3>И >1ч в00 0со(Тетх 3-3 П)тз0я0 -)
1и -3 Ж Иа а >c. д д я> Й но я 3 Б-о а 5 д № 2 Я 8 11 4дэ и Я 58 а8> " "д(И ЕВ
3 И Й 8 Й 0 д Ея Д Йй Ц 2 о |А |1
в ч " ъ 8 3 1 а я 2 ю >15 >0
" <а а я яЭ "
%| 1Я1 01И РЭя ч
я 3Я И 0 3 3е-е я>И4 ВЭ
т 1< 7 .Р т
СЭЯЯЯ №
11 Г?! 1
МзЧ
"1" а I я э
1111
я8|
11
1 №41
нЗоё
ОйЯдУз
..овэуйз-я
д (Т) я " о - а
Зжаай>
айяяя
Ц? Ш
3111
| ас>3
айЯйй0
|||
емд0!>
| 1 |
| 3 1 1
|||3
уЯоЧ"
й Ег
ё а И 2 5 й-о
>оазЬ|в>
" яя.ся"
ОЙЙЙ
Зд?<ая
Їт1Ї.Я7
чч><;оця1 2ЙДЙ
3 2 "38 о1И
1а -1
1й0 3 й8" 3
1!|9
ё!!!!
8Ц1| йр1
111 1
|! Р1| 11
5,е>|
8 Й 112 8[ I 1.
ЕЧ
||С2|1||8
|Ц1"
дйЦзёвЗ
||| я Ї
Й>"аЙоая
ЯЮ5ХЯ"ЇЯЯ!С6
0 1 | з 1
1!! ЦЦШ
1.11.11111
йЗмЯёЗЙЙ"
"".дёойяЗ"
мШШсДмЯоэАМЯ
ячаёйй-о
-1|1
ЯД1а81ы..дйЯ "Й8
ттятТ1" Їт

я!> Я(СЗаа а31а ФVге3 х(В0105 СИп га
> И3 П)аа> п01о(1)ж -М" <с я" И>ТЗ(ВыЙ(Ся(Г
-3 "(Вп>1-- Цю03Д
0 га я1 ? зо 0) 5IIТ1 О8 яа81а и Е я(Т)Е а101ТЭВЭ"0 >Я Vи 2 иВ)Й" 5 О Ф? Я8йсп3 3яИтз№(1(И 0яXа(Т)(В! 03,0ё ч а03ёх8
8 и Ч0 0 08 и0 (П=! 3 яУ 11 п>1я8а о0)32а(1ё1 я0вТЗ1У80П)> лV 08а 2> и XI(Во>Йяя >А >3I<<;П)а 11 Я 5е-яа Т)(0Да аIТЗ ге и < Ы С-3 1-3 V Х8ы а?В)ге
а1-и ра№ (0а тэа1 1 X>-8 Иаё 13№(> И0и3 ии 10ас% а
КИи0Яаэ оЙ(ВVЯТЗдИИ2
0дяв3яУ
4-3а,адяЙхя
а0>ЕСТ030У5:0
290 Раздел II. Управление предприятием
Управленческий учет ведется по фирме в целом, по структур-
ным ее составным, по проектам, по номенклатуре. Он позволяет
проводить анализ хозяйственной деятельности, делить затраты на
прямые и накладные, выявлять и ликвидировать те суммы затрат,
которые не являются обоснованными, а также создавать наиболее
эффективную систему оплаты труда, стимулирующую деятельность
работников в нужном направлении.
Разные виды деятельности в компании имеют, как известно,
различную рентабельность. Управленческий учет помогает ранжи-
ровать их по степени рентабельности и выявить те, которые требу-
ют меньшего объема накладных расходов. На этой основе реально
распределять инвестиции в области, приносящие наибольшую при-
быль компании. Управленческий учет позволяет оценить эффек-
тивность работы каждого структурного подразделения и отдель-
ных сотрудников, а также разработать такую систему оплаты тру-
да, которая будет стимулировать работников к поиску наиболее
эффективных путей достижения целей компании.
Специфика управленческого учета как составной части кон-
троля особенно четко прослеживается в группировке и учете за-
трат, связанных с выпуском и реализацией продукции. Контроль в
его современном виде однозначно и полностью отрицает необходи-
мость планирования и учета всех затрат, целесообразность кальку-
лирования по полной себестоимости. Он базируется на системе "ди-
рект-костинг", определяющей реальную стоимость товаров и услуг
вне зависимости от условно-постоянных расходов (расходы на со-
держание аппарата управления, эксплуатационные расходы и
т. п.). Затраты группируются и учитываются по видам продукции и
структурным подразделениям, производящим расходы. Уровень
дохода помогает менеджерам решать, какой вид деятельности сле-
дует развивать.
При ориентации на прибыль за счет сокращения статей себе-
стоимости продукции и услуг упрощается ее нормирование, учет,
контроль и к тому же улучшается учет и контроль условно-посто-
янных, накладных расходов, поскольку их сумма за конкретный
период показывается в отчете отдельной строкой, что наглядно де-
монстрирует их влияние на величину прибыли предприятия.
Для целей менеджмента решается, в каких разрезах класси-
фицировать затраты и на сколько классифицировать места воз-
никновения затрат. Информация управленческого учета обычно со-
ставляет коммерческую тайну корпорации, носит конфиденциаль-
ный характер и не подлежит публикации. Состав и периодичность
представления внутренней отчетности определяются непосредст-
венно руководством организации.
Голь налогов р сфере финансового менеджмента постоянной го-
ловной болью российских менеджеров является налогообложение.
Совершенно очевидно, что если фирма будет платить все установ-
6. Управление финансами предприятия
291
ленные налоги, ее рано или поздно ждет банкротство. Правда, най-
дено немало способов ухода от налогов и довольно действенных, но
в данном случае это не является предметом анализа. Вместе с тем
совершенно очевидно, что налоги должны служить в первую оче-
редь целям развития производства. В мировой науке обоснован верх-
ний предел налогового изъятия, за которым пропадает предприни-
мательский интерес к бизнесу. При этом развитие экономических
отношений идет по одному из двух возможных сценариев: либо
деловая активность сворачивается, либо наблюдается массовое ук-
лонение от уплаты налогов. Такой пределполучил название кривой
Лафера и составляет 30-35% с предпринимательского дохода. Ко-
гда же с увеличением налоговой ставки начинает падать относи-
тельная, а затем и абсолютная сумма собираемых налогов, данное
явление получило название эффекта Оливера-Танци.
Экономические реформы в Российской Федерации проводятся
в условиях тяжелого системного кризиса. Политик, ученые и прак-
тические работники налоговой сферы сразу столкнулись с пробле-
мой дефицитного бюджета. Отсутствие необходимых бюджетных
резервов, невозможность переноса сроков платежей из-за наличия
непокрытых расходов вынудили строить налоговое законодатель-
ство с ориентиром на фискальную функцию налогов. Ввиду крайне
низкой доходности отечественного производства и невозможности
опустить планку расходов ниже минимально необходимого уровня
тяжесть налогового бремени для большинства российских предпри-
ятий оказалось непосильной.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87