Целью сегментирования является
на данном этапе разделение рынка на более или менее однородные
группы покупателей с задачей более эффективного использования
конкретных инструментов маркетинга. Сегментирование анализи-
руемой фирмой проводится по определенным районам потребле-
ния, по доходам, по поведению покупателей, возрасту, социальным
слоям. Менеджер ищет способы как сделать товар более привлека-
тельным. Посредством сотрудничества с производителем он может,
в частности, оказывать влияние на оформление товара. Путем по-
стоянного контроля своего предложения он способен своевременно
определить, от каких товаров в ассортименте надо срочно изба-
2. Совершенствование теории и практики менеджмента в России 35
виться. Путем предоставления дополнительных услуг для клиентов
(бесплатное обучение эксплуатации товара) он также может повы-
сить привлекательность сбыта. В политик> цен получение преиму-
щества в рассматриваемом случае достигается путем применения
системы скидок, регулярного проведения распродаж, предоставле-
ния бонусов, дифференциацией цен в зависимости от условий оп-
латы, предоставлением дополнительных услуг, входящих в цену
товара, обеспечением возможности оплаты в рассрочку, установле-
нием или снятием ограничений минимальных размеров заказов.
Важной задачей является такая постановка дела, чтобы това-
ры и услуги были в соответствующем состоянии, в нужное время, в
желаемом месте, в соответствующих количествах. Менеджер не
имеет права допустить, чтобы покупатель купил товар не у него, а
у конкурента из-за неумения своевременно отреагировать на изме-
нения конъюнктуры рынка. Много внимания менеджер уделяет
политике в области коммуникации. В ее рамках обеспечивается
организация рекламы (благодаря ей продукт должен стать извес-
тен потенциальным покупателям), связи с общественностью, орга-
низация работы торговых агентов, активное участие в выставках и
ярмарках. Именно благодаря столь многогранной и многотрудной
работе менеджеру удается избежать кризисных ситуаций. Тем не
менее, в России у него очень много проблем. Первые трудности
ожидают менеджера уже в момент регистрации предприятия,
оформления аренды помещений, получения лицензий. Это связано
с громоздкостью нашей бюрократической системы. Правила игры у
нас меняются очень часто. Имеет место в огромных размерах взя-
точничество. Расходы на прохождение всех бюрократических пре-
понов могут доходить до 300% от официальных, причем никакой
юридической защиты практически нет. Стандартные правовые про-
цедуры не дают эффекта. Для избежания неприятностей менедже-
ру приходится учитывать не только действие фактора времени, но
и дополнительные расходы, достигающие порой более 400% от пла-
нируемых.
Очень сложные проблемы возникают для менеджера при под-
боре кадров, причиной которых является еще не оформившийся в
России рынок рабочей силы. На подбор необходимых кадров ухо-
дит масса времени. Претенденты, получив работу, нередко понима-
ют, что серьезно завысили свои реальные возможности, что ухуд-
шает качество труда. Пришлось создавать специальную службу по
работе с кадрами, налаживать контакты с профессиональными уча-
стниками рынка рабочей силы (фирмы по найму), а также изучать
опыт в данной сфере других фирм.
Менеджер предприятия оптовой торговли вступает в контак-
ты, как минимум, с тремя основными группами партнеров. Это -
государство, поставщики и покупатели. Отношения с государством
в основном складываются в двух направлениях. Первое - органи-
зационное, а второе - по поводу уплаты налогов. Из опыта россий-
36 Раздел I. Менеджмент в рыночной экономике
ской фирмы здесь следует отметить, прежде всего, как в калейдо-
скопе меняющиеся правила игры и практику изменения этих пра-
вил задним числом. Другое - невозможность фирмы оперативно
защитить свои права. Сначала предприятие обязано выполнить санк-
ции, и только после этого имеет возможность отстаивать свою пра-
воту. Задачей менеджера в этом случае является не только прогно-
зирование возможных осложнений, но и разработка механизма от-
ветных действий.
При работе с поставщиками трудности менеджмента на рос-
сийском рынке носят, как правило, двоякий характер. Наша эконо-
мика чрезвычайно рисковая. Можно не получить товар вообще или
вовремя из-за всевозможных политических событий (перекрытие
дорог, местные войны). Товар может "пропасть" во время транс-
портировки (грабежи, крушения). Товар может испортиться в пути
и т. д. Можно, конечно, прибегнуть к страхованию. Но страховое
дело у нас находится в зачаточном состоянии. В моменты кризисов
даже добросовестная страховая компания не сможет выполнить
своих обязательств.
Многие проблемы связаны с недобросовестностью поставщи-
ков. Здесь характерны и элементарное мошенничество, и недопо-
ставка, и несвоевременная поставка, и несоответствующее качест-
во, и подделки документов. Это вынуждает менеджера прибегать к
изучению факторов риска, поиску их ограничения и маневрирова-
ния резервами. Существуют целые программы по снижению рис-
ков. Для менеджера решение этих проблем прежде всего связано с
внимательным изучением участников рынка. Он занимается сбо-
ром информации, изучением отзывов фирм друг о друге, анализом
характера существующих связей, личными контактами.
Проблемы с покупателями сводятся в России, главным обра-
зом, к проблеме неплатежей. Последние приводят к сокращению
денежного потока, снижению объемов закупок, уменьшению това-
рооборота. В больших объемах неплатежи покупателей приводят к
невыплатам заработной платы, налогов, к штрафным санкциям,
финансовому кризису и в конце концов - к банкротству. Менедж-
мент рассматриваемой фирмы, чтобы избежать неплатежей, при-
меняет по возможности оплату поставок в форме предоплаты. Наи-
более существенным моментом является тщательный анализ по-
тенциальных клиентов путем изучения документации и установле-
ния неформальных контактов. Все большее значение имеет и сам
характер ведения дел. Здесь убедились, что если покупатель ви-
дит, что поставщик внимательно отслеживает платежи, он стано-
вится более дисциплинированным.
Важной проблемой является и изменение потребительского
спроса. Российский спрос не укладывается в рамки западных пред-
ставлений. Он у нас малопредсказуем. Менеджерам приходится
2. Совершенствование теории и практики менеджмента в России 37
заниматься статистической работой. Для этих целей предусмотре-
но выделение ресурсов и персонала.
Помимо чисто торговых контактов предприятие оптовой тор-
говли находится в постоянном взаимодействии с другими сегмента-
ми рынка, в том числе с банковской системой. Под предлогом высо-
кой ставки налогообложения предприятия России практически не
демонстрируют прибыль. Уставным капиталом, в лучшем случае,
обеспечиваются основные средства. Оборотные средства целиком
формируются за счет заемных средств. Наиболее распространен-
ными источниками оборотных средств являются у нас товарный
кредит (отсрочка платежа) и банковский кредит. На некоторых ана-
логичных торговых предприятиях объем заемных средств превы-
шает 90%.
В случае банковского кризиса предприятия не смогут пользо-
ваться банковским кредитом в полном объеме и вовремя рассчиты-
ваться с поставщиками. Это, в свою очередь, ограничит объемы
товарных кредитов, и фирма станет неплатежеспособной. Предпри-
ятиям, использующим средства, полученные от выпуска облига-
ций, расплачивающимся или получающим в оплату векселя и дру-
гие ценные бумаги, угрожают различные катаклизмы, периодиче-
ски возникающие на фондовых рынках. Предприятия, ведущие
внешнеэкономическую деятельность, несут потери на разницах кур-
сов.
Единственное средство в этой ситуации - изучение менедж-
ментом возможностей оптимального сочетания объемов собствен-
ных и заемных средств. Все остальные способы малоэффективны.
Очень важен для предпринимателей России вопрос организо-
ванной и неорганизованной преступности. Преступность в нашей
стране поражает своими масштабами, жестокостью, непредсказуе-
мостью и полным бессилием властей. Предприниматель вынужден
в той или иной форме вступать в контакт с преступниками.
Вывод прост: коммерческие предприятия в России в своей по-
вседневной деятельности вынуждены постоянно работать в усло-
виях, близких к кризисным, причем причинами подобных явлений
выступают как общеэкономические факторы, связанные с переход-
ным периодом, так и чисто российские, обусловленные особенно-
стями постсоветского общества. Преодоление кризисных моментов
не всегда реально силами самих предприятий. Но, тем не менее,
главным выводом является то, что предпринимательство в России
не только существует и развивается, но постоянно учится преодо-
левать кризисы, причем небезуспешно.
Конечно, упомянутые проблемы российского менеджмента не
охватывают весь их спектр. На деле их в несколько раз больше.
Кажется, что в таких условиях выжить на рынке просто невозмож-
но. Однако самые талантливые и настойчивые специалисты, руко-
38
Раздел I. Менеджмент в рыночной экономике
водители предприятий, менеджеры уверенно пробивают себе путь
в будущее, адаптируют каноны науки о менеджменте к специфике
рыночной обстановки в России и успешно развивают свой бизнес
всем трудностям вопреки. Это означает, что потенциал современно-
го менеджмента столь велик, что даже в кошмарных для предпри-
нимательства условиях России при нестандартном, творческом ис-
пользовании всех поистине необозримых возможностей менеджмента
реально не только выжить на рынке, когда все убеждены, что это
практически нереально, но и преуспевать, причем в рамках закон-
ности.
Раздел II. Управление предприятием
1. Организационный менеджмент
"Всякий человек знает, что ему
нужно делать не то, что разъединяет
его с людьми, а то, что соединяет его с ними"
Л. Толстой
Организационный механизм управления компанией имеет мно-
жество компонентов, но обязательно должен представлять единую
систему, в которой функционирование отдельных элементов взаи-
мозависимо и взаимообусловлено. Особенно много проблем в облас-
ти организации менеджмента имеется в настоящее время в России
в силу особенностей современного состояния ее переходной эконо-
мики.
Менеджмент организационный представляет систему управ-
ленческих действий, приемов и процедур, направленных на реали-
зацию функции организации, а также на теорию и практику ме-
неджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных
принципов и решения организационных проблем. Он включает: про-
ектирование, создание и совершенствование организационных струк-
тур, четкое разграничение функций, распределение организацион-
ных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных под-
разделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвя-
зей между ними, строгое соблюдение установленных правил орга-
низационного поведения, принятия управленческих решений.
Особое значение здесь имеет характеристика ряда важней-
ших параметров системы управления, прежде всего вопросов фор-
мирования организационных структур. Организационная струк-
тура - структура объекта управления (системы, предприятия,
организации), обеспечивающая взаимодействие между его элемен-
тами.
Структуры управления могут быть линейные, функциональ-
ные, линейно-функциональные, проектные, матричные и другие.
Линейная структура характеризуется несколькими уровнями
руководства. Каждое подразделение (отдельный работник) подчи-
няется одному вышестоящему органу управления и руководству-
ется полученными от него указаниями. Данный орган управляет
подчиненными ему подразделениями, самостоятельно выполняет все
управленческие функции. Линейная структура эффективна при
Раздел II. Управление предприятием
решении однотипных хозяйственных задач. Недостаток линейной
структуры то, что руководитель обязан обладать широким диапа-
зоном знаний, что сложно совместить в одном лице. В этом случае
каждое звено управления ограничено в возможностях решения
функциональных задач, а текущие проблемы преобладают над стра-
тегическими. При линейной структуре сложно приспосабливаются
к новым целям и задачам.
Функциональная структура базируется на разделении тру-
да в системе управления. Здесь любой руководитель имеет все рас-
порядительные права в рамках его компетенции. В пределах фик-
сированных функций управления формируются функциональные
органы, передающие подчиненным звеньям обязательные для по-
следних решения. Подразделение (исполнитель) действует по ука-
заниям в рамках его круга задач и от непосредственного руководи-
теля, и от функциональных органов. В этом случае требуется осу-
ществление всех функций управления, разделение которых при-
звано устранять дублирование. При повышении компетенции орга-
нов управления формируются условия, когда исполнители могут
получать порой противоречивые распоряжения. Управленческая ин-
формация от различных руководителей обычно не увязана во вре-
мени с возможностями исполнителей.
Линейно-функциональная структура - синтез линейного
и функционального управления. Здесь функциональные звенья те-
ряют право принятия решений и непосредственного руководства
нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в поста-
новке задач, подготовке решений, помогают линейному руководи-
телю в реализации отдельных функций управления. Руководители
функциональных служб через вышестоящего линейного руководи-
теля взаимодействуют с основными управленческими звеньями.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87