Все планы, созданные в организации, - не просто совокуп-
ность, набор документов, а их взаимосвязанная система.
Другой принцип - принцип участия означает, что каждый
работник фирмы становится участником плановой деятельности,
независимо от должности и выполняемой им функции. Иными сло-
вами процесс планирования привлекает к себе тех, кого непосред-
ственно затрагивает. Реализация данного принципа обеспечивает
многие преимущества, в частности:
каждый из участников организации приобретает более глубо-
кие познания различных сторон ее жизни, более обширную, точ-
ную и объективную информацию о компании, нежели раньше;
персональное участие сотрудников предприятия, включая ря-
довых работников, в процессе планирования приводит к тому, что
планы компании становятся личными планами работающих, а уча-
стие в достижении целей организации приносит удовлетворение ее
работникам. У каждого из них появляются новые мотивы к эффек-
тивному труду, укрепляется командный дух в коллективе;
использование принципа участия способствует тому, что ра-
ботники организации, в рамках планирования, развивают себя как
личность, у них появляются новые навыки, новые знания, расши-
ояются горизонты их собственных возможностей, а, следовательно,
210 Раздел II. Управление предприятием
организация приобретает дополнительные ресурсы для решения
своих проблем;
основанное на принципе участия планирование как бы объе-
диняет оперативное руководство с планированием. Планы переста-
ют быть чем-то внешним для менеджеров, которые сами привлека-
ются к их составлению.
Постоянно возрастает значение соблюдения требований прин-
ципа непрерывности, суть которого заключена в том, что процесс
планирования на предприятиях призван осуществляться постоян-
но, в рамках установленного цикла. Многие российские компании
разрабатывают план в течение определенной части года, утвер-
ждают его и прекращают планирование до начала следующего пе-
риода. Процесс планирования должен быть непрерывным, исходя
из следующих важных предпосылок:
- неопределенность внешней среды, наличие частых ее изме-
нений делают необходимой постоянную корректировку оценки фир-
мой внешних условий, а следовательно, соответствующие исправ-
ления и уточнения планов;
- следует учитывать, что постоянно изменяются и представ-
ления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях.
Для российской действительности все большее значение при-
обретает соблюдение принципа гибкости, который взаимосвязан
с принципом непрерывности и заключается в обеспечении возмож-
ности для планов и процессов планирования менять направлен-
ность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для
реализации этого принципа планы составляются так, чтобы в них
можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися внутрен-
ними и внешними условиями. Планы поэтому обычно должны со-
держать определенные резервы, которые имеют, однако, свои пре-
делы. Так, резервы, заложенные в показателях, не должны быть
неоправданно большими, иначе планы окажутся неточными и не-
достаточно эффективными в мобилизации и приведении в дейст-
вие имеющихся потенциалов. Слишком же низкие пределы влекут
за собой частые изменения в планах, что вуалирует ориентиры в
работе фирмы.
Заметим, что обеспечение принципа гибкости связано, как пра-
вило, с дополнительными затратами, причем их уровень должен
разумно соотноситься с вероятным будущим риском (так, фирма
должна выделить дополнительные средства на приобретение ново-
го оборудования, если по ее прогнозам выпуск запланированных
изделий потребует внедрения такого оборудования). Придание гиб-
кости планам при помощи дополнительных затрат имеет свои огра-
ничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что полу-
ченные преимущества их не окупят.
Особо значимым для российской действительности является
строжайшее соблюдение принципа точности. Любой план дол-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 211
жен быть составлен с такой степенью точности, какая только со-
вместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью.
Планы должны быть конкретизированы и детализированы в
той мере, в какой позволяют внешние и внутренние условия функ-
ционирования фирмы. Стратегическое планирование ограничива-
ется определением основных целей и самых общих направлений
деятельности, потому что объем достоверной информации о буду-
щем невелик, а диапазон и скорость изменений растут постоянно. В
планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для от-
дельных подразделений фирмы, конкретность и проработка дета-
лей являются обязательными, поскольку такие планы являются
директивными, определяющими действия людей и коллективов,
реализующих эти планы.
Весь процесс планирования на предприятии, делится на две
основные стадии; разработка стратегии фирмы (перспективное, стра-
тегическое планирование) и определение тактики реализации вы-
работанной стратегии (оперативное, тактическое планирование)!
тратегическое Стратегия фирмы представляет совокупность ее
главных целей и основных способов их достиже-
ния. Разрабатывать стратегию фирмы - значит определять общие
направления ее деятельности. Обычно перспективное планирова-
ние бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих рос-
сийских организациях стратегия основывается на среднесрочном
планировании из-за предельно высокой неопределенности будуще-
го. Но стратегическое и долгосрочное планирование - процессы
неоднозначные.|Стратегия - это не индикатор времени, а в первую
очередь - направление развития. Она не только сосредоточена на
конкретном периоде времени, но включает в себя всю совокупность
глобальных идей развития фирмы. Ответственность за правильную
разработку стратегии несет прежде всего руководство фирмы. Стра-
тегическое планирование требует высокой ответственности, мас-
штабных действий менеджеров.
Оперативное (тактическое) планирование имеет дело с рас-
пределением ресурсов организации для достижения стратегических
целей. Оно обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный
периоды и является предметом особых забот среднего и низшего
управленческого звена. Основной вопрос перспективного планиро-
вания - чего хочет в будущем добиться организация. Оперативное
планирование конкретизирует то, каким образом, какими путями
организация намерена достигнуть подобного состояния. Разница
между перспективным и оперативным планированием - это раз-
ница между целями и средствами.
Имеются и другие различия:
- принятие решений на уровне оперативного планирования,
как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам,
занимающимся такого рода работой, более доступна точная, кон-
212 Раздел II. Управление предприятием
кретная информация. При тактическом планировании применимы
базирующиеся на компьютерных технологиях количественные ме-
тоды анализа;
- выполнение тактических решений более тщательно просле-
живается, менее подвержено риску, так как подобные решения ка-
саются в основном внутренних проблем;
- оперативные решения обычно выражены в более конкрет-
ных цифровых результатах;
- для оперативного планирования характерно тяготение к
уровням отдельных подразделений. Деятельность, связанную с пла-
нированием, целесообразно разделить на несколько основных фраг-
ментов:
1. Процесс составления планов (непосредственный процесс пла-
нирования) - принятие решений о будущих целях организации и
способах их достижения.
2. Работа по практической реализации плановых решений. Ре-
зультатами указанной деятельности являются реальные показате-
ли деятельности организации.
3. Контроль результатов, когда происходит сопоставление ре-
альных результатов с намеченными показателями, а также форми-
рование предпосылок для корректировки действий организации в
необходимом направлении.
Процесс планирования - это не только определение последо-
вательности операций по составлению планов и не процедура, смысл
которой в том, что одно событие обязательно должно произойти
вслед за другим. Данный процесс нуждается в гибкости, эластичности
и управленческом искусстве. Участвующие в процессе планирова-
ния специалисты не просто выполняют предписанные им функции,
а призваны действовать творчески, проявлять способность к изме-
нению характера действий, если этого требуют обстоятельства.
Процесс планирования состоит из следующих друг за другом
этапов:
- фирма проводит исследования своей внешней и внутренней
среды. Определяются главные компоненты организационной сре-
ды, выделяются те из них, которые имеют особое значение для
предприятия, обеспечивается сбор и отслеживание информации об
этих компонентах, составляются прогнозы будущего состояния сре-
ды, производится оценка реального рыночного положения компа-
нии;
- фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: на-
правление рыночных действий, комплекс целей. Иногда этап уста-
новления целей предшествует анализу среды. Стратегический ана-
лиз. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты
исследования особенностей внешней и внутренней среды (ограни-
чивающих достижение намечаемых показателей), определяют раз-
рыв между ними. С помощью методов стратегического анализа фор-
мируются различные варианты стратегии;
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 213
- производится выбор одной из альтернативных стратегий и
ее изучение;
- разрабатывается окончательный вариант стратегического
плана деятельности фирмы;
- среднесрочное планирование. Подготавливаются среднесроч-
ные планы и программы;
- на основе стратегического плана и результатов среднесроч-
ного планирования разрабатываются годичные оперативные планы
и проекты;
- определяются предпосылки для формирования новых пла-
новых программ, в которых будет учитываться то, что организации
удалось добиться при реализации своих планов, каков разрыв ме-
жду плановыми показателями и фактическим их выполнением.
В целом; процесс планирования представляет собой замкнутый
цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оператив-
ных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета ре-
зультатов выполнения к уточнению плана) связью,
В процессе планирования, как показала российская практика,
имеются трудности, определяемые усилием неопределенности де-
ловой среды, возросшим количеством изменений в хозяйственной
жизни, снижением предсказуемости подобных трансформаций. Стра-
тегические схемы во многих случаях перестали соответствовать
новому состоянию бизнеса. Кроме того, в теории и практике пред-
принимательства резко усилилось значение человеческого факто-
ра, получила развитие концепция корпоративной культуры, приоб-
рел популярность подход, именуемый "внутрифирменной демокра-
тией".
В России на первом этапе перестройки хозяйственной деятель-
ности большинство руководителей новых и преобразованных ком-
паний пошли на снижение роли планирования. Но в последующем
планирование стало нормой работы, что было вызвано усилившей-
ся конкуренцией. Появились новые рынки, в том числе финансо-
вые, которые изменили характер условий деловой жизни. Компа-
нии стали постоянно диверсифицировать свою продукцию и услу-
ги. Эти тенденции являются сейчас ведущими для рынков России.
Меры по финансовой стабилизации, проводимые в нашей стране,
усиливают эти тенденции. Предприятия вынуждены разрабатывать
конкурентные стратегии и планы.
Отправным моментом в разработке стратегии фирмы считает-
ся конкуренция. Основой подготовки стратегии служит анализ воз-
можностей конкурентов, глубинных причин усиления соперничест-
ва на рынке, сильных и слабых сторон фирмы. Важными источни-
ками конкурентной силы являются адекватность капитала, качест-
во активов, качество людских ресурсов; информации, финансовые
и другие инновации, более совершенные технологии и техника,
имидж компании. В стратегическом планировании теперь особое
значение приобретают исходные условия и оценка среды, в кото-
214 Раздел II. Управление предприятием
рой приходится действовать; приоритеты рынка, под воздействием
которых происходит распределение средств; оценка сильных и сла-
бых сторон фирмы, возможностей и опасностей; коррективы стра-
тегии в целях реализации рыночных возможностей; выбор времени
стратегических действий; точная оценка ожидаемых результатов.
Традиционный подход предполагал ранее разработку страте-
гии высшим руководством фирмы и основывался на концепции пред-
сказуемости изменений ситуации на рынке. Однако разработанная
таким способом стратегия, как показывает опыт, приводит к отры-
ву стратегических решений от действительности. В основу обнов-
ленного подхода положен ориентир на стратегическое мышление
большинства исполнителей плана. Суть его состоит в том, что раз-
рабатывается множество различных вариантов дальнейшего раз-
вития фирмы, а принимается для реализации самый результатив-
ный. Возрастает роль систематического анализа внешней и внут-
ренней среды, когда определяются критически важные ее элемен-
ты, которые могут оказать серьезное влияние на способность фир-
мы в достижении своих целей. Анализ среды с точки зрения стра-
тегического планирования позволяет улучшать учет наиболее важ-
ных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее бу-
дущее; с точки зрения политики фирмы этот подход позволяет ей
создать о себе наиболее приятное впечатление у общества; и с точ-
ки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необ-
ходимой для оптимального выполнения рабочих функций.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87