Необходимо также оцени-
вать достоверность и полноту информации. Благодаря принципу
документирования решения по оперативным вопросам принимают-
ся с учетом стратегической позиции фирмы, стимулируя тем са-
мым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип
документирования является также инструментом для контроля за
соблюдением других принципов контроллинга: движения и тормо-
жения, стратегического сознания, своевременности.
Ответственность за обоснованность стратегических планов ле-
жит на службе контроллинга. В фирмах роль такой службы чаще
всего выполняют специальные аналитические отделы, а решение
по утверждению предложенных планов принимается коллегиаль-
ным органом - правлением компании при согласовании с советом
директоров.
Важнейшие виды деятельности и сферы компетенции службы
контроллинга заключаются обычно в следующем:
построение системы планирования:
- содействие разработчикам при определении общего плана
развития фирмы и ее целей;
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 249
- руководство и координация работами по планированию и
составлению бюджета;
- согласование промежуточных целей и>планов и их сведение
в единый общий план;
составление отчетности:
- введение современной системы информационного обеспече-
ния и отчетности;
- учет специфических потребностей менеджеров в информа-
ции и отчетности;
- своевременное представление периодической информации
об отклонениях между фактическими и плановыми значениями
показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состоя-
ние финансовых средств и инвестиций;
- информация руководства фирмы о своих соображениях,
связанных с выявленным превышением сметы по определенным,
уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориенти-
рам;
- анализ отклонений и обсуждение его результатов с ответст-
венными руководителями подразделений фирмы а также разра-
ботка альтернативных решений и рекомендаций по выходу из сло-
жившейся ситуации в качестве контруправления;
- координация исчисления ожидаемых результатов деятель-
ности фирмы и составления отчетов для руководства в различные
сроки их представления;
- расчет эффективности новых проектов;
- реакция в виде согласия по определенным в плане позици-
ям и контрольным точкам при осуществлении так называемого ме-
неджмента по отклонениям.
Сотрудники фирмы, которым поручена реализация контрол-
линга на практике, обычно тесно взаимодействуют с теми работни-
ками, которые осуществляют внутренний аудит на предприятии. В
ряде случаев в компаниях, банках создаются объединенные под-
разделения контроллинга и внутреннего аудита. Такой симбиоз очень
полезен, поскольку работа в общих областях взаимодополняет друг
друга и обеспечивает отличные результаты. Во многих российских
фирмах особое значение придается сейчас организации и совер-
шенствованию внутреннего аудита. Нехватка специалистов по ме-
неджменту, ориентация на то, что проблемы финансовой стратегии
должен решать главный бухгалтер (вице-президент по финансам
предприятия), нередко приводит к негативным последствиям. Если
на предприятиях с простой организационной структурой управле-
ния учетная служба в состоянии выполнять наряду с информаци-
онной и функции внутрихозяйственного контроля, экономической
диагностики, то более крупное предприятие, имеющее дочерние
компании, филиалы, т. е. со сложным организационным построени-
ем, объективно нуждается в стройной системе служб, представлен-
ных профессионалами, обладающими способностью и возможностью
250
Раздел II. Управление предприятием
принятия оптимальных решений в области управления. Внутрен-
ний аудит, безусловно, является неотъемлемым и очень важным
элементом управленческого контроля. Такого рода аудит необхо-
дим, главным образом, для предотвращения потерь ресурсов и осу-
ществления необходимых и своевременных преобразований.
Функции внутренних аудиторов, как правило, включают в себя:
- контроль за состоянием активов и недопущение убытков,
подтверждение точности информации, используемой руководством
при принятии решений;
- подтверждение качественного выполнения внутрисистем-
ных контрольных процедур;
- анализ эффективности функционирования системы внут-
реннего контроля и обработки информации;
- оценка качества информации, предоставляемой управлен-
ческой информационной системой.
Таким образом, в рамках внутреннего аудита осуществляется
не только детальный контроль за сохранностью активов, но и за
качеством менеджмента. При этом функции внутреннего аудита
могут выполнять как работники предприятия, так и приглашенные
независимые аудиторы.
Опыт показывает, что система контроля может быть построе-
на по следующей схеме:
Отдел первичного учета призван:
а) осуществлять первичный учет в течение установленного
времени;
б) помимо обязанностей учета сотрудники отдела должны иметь
матрицу лимитов, контролировать ее соблюдение и в случае их
нарушения немедленно информировать своего руководителя;
в) подчиняться непосредственно высшему руководству.
Отдел внутреннего аудита обязан:
а) хорошо знать систему заключения сделок, их технологию,
порядок, содержание инструкций, схему налогообложения и требо-
вания законодательства;
б) четко предоставлять схему взаимодействия отделов и под-
разделений фирмы, их обязанности;
в) регулярно осуществлять проверку работы всех звеньев фирмы.
Контрольные действия призваны осуществлять также сотруд-
ники планово-экономического и других отделов с акцентом на эф-
фективность операций и уровня прибыли, уровня налогообложения
и разработки систем налогового планирования с учетом изменений
в законодательстве и возможностей новых финансовых инструмен-
тов. Отдел контроля обязан оценивать также целесообразность ли-
митов и степени риска по операциям в зависимости от финансового
состояния компании и нормы прибыли подразделения. Контроллинг,
следовательно, подразумевает не только построение системы кон-
троля, но и анализа всей системы управления, учета, контроля и
самого производства.
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 251
В любой организации, независимо от типа, размера или фор-
мы собственности, менеджеры и бухгалтеры обязаны знать все эле-
менты используемой бухгалтерской системы и контроля. Спектр
предоставляемых бухгалтерских услуг меняется в зависимости от
решаемой задачи. Однако главная их цель>- оказание помощи ме-
неджерам в эффективности управления "организацией. Поэтому
внутренний аудит, реализуя внутрихозяйственный контроль, яв-
ляется средством снижения риска банкротства предприятия.
Контроллинг, как известно, является инновацией для многих
российских фирм. Для его широкого внедрения (а он особенно эф-
фективен в условиях порой непредсказуемых экономических транс-
формаций в России) у нас есть все предпосылки. Наиболее эффек-
тивно здесь применение экономико-методических методов. Каждо-
му среднему и даже мелкому предприятию необходима своя ана-
литическая служба для сбора и анализа поступающей информации
и последующего прогнозирования возможных тенденций методами
математической статистики. Такой подход объективно необходим
для России. Для этих целей реально использовать описательную
статистику, парные критерии, анализ факторных эффектов, рег-
рессивный анализ, анализ временных рядов, многомерные методы
и другие. Описательная статистика дает основные параметры, ха-
рактеризующие собранную информацию: среднее значение, раз-
брос значений или стандартное отклонение и т. п. Парные критерии
оценивают различия между двумя совокупностями данных. Напри-
мер, предприятие внедрило в практику новую финансовую страте-
гию, изменило систему оплаты труда и получило при этом положи-
тельный эффект. Не исключено, что благоприятный эффект мог
быть достигнут не в результате внедренного нововведения, а благо-
даря удачному стечению обстоятельств. Для выяснения ситуации
формируется два набора чисел, каждый из которых содержит зна-
чения важного показателя эффективности деятельности фирмы до
и после инновации: прибыль за определенный период, объем при-
влеченных средств и т. д. Применение парных критериев позволяет
установить, случайны ли различия этих двух рядов чисел.
Если контроллеру нужно определить, воздействует ли конкрет-
ный фактор на интересующий его показатель (например, взаимо-
связь размера инвестиций и прибыли фирм, воздействие качества
оргтехники на производительность труда), используются методы
анализа факторных эффектов.
Если контроллер определяет закономерность, структуру и груп-
пировку конкретного явления в работе компании в большинстве
объектов, в каждом из которых имеется множество переменных, то
применяются многомерные методы. Любой потенциальный партнер
в этом случае характеризуется рядом переменных (размер устав-
ного капитала, объем оборотных средств, число наименований вы-
пускаемой продукции, производственная мощность, численность
персонала и т. д.). Позиция здесь следующая: предоставлять льготы
Ч Уткин Э. А.
252 Раздел II. Управление предприятием
фирмам, наиболее близким по совокупности параметров к уже за-
рекомендовавшему себя положительно кругу партнеров. Для этого
при помощи факторного анализа определяется группировка всех
фирм-партнеров в многомерном пространстве описывающих пере-
менных. Заметим, что методы статистического анализа и деловой
графики универсальны, объективны и всегда дают математически
точный результат. Подобные средства все чаще служат рабочим
инструментом не только для руководителей, но и для рядовых со-
трудников.
Могут возникнуть вопросы: "созрели" ли российские фирмы
для внедрения контроллинга? Имеется ли для этого материальная
база, реальные возможности? На это следует ответить утверди-
тельно. На российском рынке уже имеются специальные статисти-
ческие системы: Мезозавр, Эвриста, Стадия и другие, ориентиро-
ванные, в частности, на решение круга задач, связанных с анали-
зом временных рядов и прогнозированием. Отечественные продук-
ты по качеству не уступают западным и стоят в 3-7 раз дешевле
зарубежных аналогов.
Практика контроллинга находит все более широкое примене-
ние в России, особенно при совершенствовании плановых методов
управления и внедрения новых форм менеджмента, в частности
управления по проектам. Проект-менеджмент представляет
собой систему управления не постоянными, а временными
объектами управления (проектами). В условиях быстро изме-
няющейся внешней среды подобная форма менеджмента позволяет
без промедления реагировать на новые рыночные ситуации. В этом
случае для решения проблемы формируется временный коллек-
тив, составляется его бюджет и назначается руководитель, отве-
чающий за данный проект. Однако при этом возникают и сложно-
сти, связанные с необходимостью для компании выделения соот-
ветствующих ресурсов в целях реализации проекта и обеспечения
постоянного контроля за их использованием, а также за ходом реали-
зации проекта. Внедряется управление по проектам и контроллинг
в холдинговой корпорации "Группа компаний Полихим", занимаю-
щейся переработкой нефте- и нефтехимического сырья, а также
реализацией продуктов этой переработки. "Полихим" включает го-
ловную компанию и ряд сбытовых структур, являющихся само-
стоятельными фирмами. Компания осуществляет закупку, перера-
ботку и продажи товаров самостоятельно каждой фирмой, включая
головную, а также прохождение одной сделки (проекта) через не-
которые или все фирмы группы.
Из-за систематически изменяющихся и сложных условий ра-
боты руководству компании на определенном этапе развития стало
недоставать комплексной оперативной информации о всех сторо-
нах деятельности фирмы: производстве, закупках, продажах, це-
нах, сроках исполнения контрактов и т. д.
В то же время возникли проблемы с анализом и планирова-
нием деятельности компании. Тогда стали внедрять бюджетирова-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 253
ние - разработку бюджетов доходов и расходов (прежде всего бюд-
жетов движения денежных средств). Но этого оказалось недоста-
точно, и следующим шагом совершенствования управления послу-
жило внедрение контроллинга. Выяснилось, что бюджетирование
обеспечивает только финансовые показатели, позволяет рассчиты-
вать прибыль. При контроллинге же появляется возможность ори-
ентироваться и на натуральные показатели. Наряду с затратами в
отчете имеют место человеко-часы работы, объемы закупок и про-
даж, данные о движении товара. Отсюда укрепляется связь с про-
изводством. Можно, например, оценить, какие затраты на тонну
закупленного сырья или тонну реализованного продукта после пе-
реработки сырья осуществляет компания, какова рентабельность
продукта, эффективность того или иного проекта. В этих условиях
можно оценить не только движение денег, но и исполнение проекта
в натуральном выражении (отгрузки и продажи). Это существенно
улучшает контроль за реализацией стратегических плановых про-
грамм холдинга.
В "Полихиме" обеспечивается совмещение в одном управлен-
ческом отчете информации, полученной из разных элементов сис-
темы управления, что позволяет не только оценивать результаты,
но и облегчает поиск причин отклонений от плана, возникших в
ходе деятельности компании. Планирование осуществляется в двух
направлениях - сверху вниз и снизу вверх. Составляется страте-
гический годовой и квартальный планы с детализацией до месяца.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87