В большинстве ви-
дов бизнеса для того, чтобы добиться успеха, недостаточно просто
иметь отличный продукт. Компания, ориентированная на рынок,
принимает во внимание конкуренцию, экономические условия, не-
предвиденные ситуации, выбирает лишь некоторые, определенные
сегменты рынка, те, на которых сможет наиболее эффективно кон-
курировать.
Наряду с изучением покупателей и их потребностей важно
определить конкурентные возможности фирмы на данном рынке,
занимаясь анализом конкуренции. Анализ конкуренции обычно
включает в себя покупку изделия конкурента и разборку его на
части, чтобы увидеть как оно работает. Но еще важно знать, в ка-
ком направлении идет развитие конкурента. Это можно выяснить,
проанализировав не только продукцию конкурентов, но и сами ком-
пании с их стратегическими мотивами, для чего целесообразно со-
брать о них всю информацию - годовые отчеты, биржевые, стра-
ховые и другие доступные материалы, отчеты консультантов и ана-
литиков рынка. Многоплановый анализ убеждает, что нужно было
соревноваться не со всеми, а лишь с главными конкурентами, тогда
как с некоторыми мелкими конкурентами можно даже объединять-
ся. Очень важен выбор своей ниши на рынке. Рынок слишком об-
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг 159
ширен. Нужно выбрать, на каком конкретном участке рынка фир-
ма может конкурировать.
.
Организация Характерная особенность современных инноваци-
инновационного окнъа. структур состоит в том, что внутри компа-
проце са -щ/т не только создаются штабные службы пер-
спективного планирования и мощные научно-исследовательские цен-
тры, но нередко вся производственно-хозяйственная деятельность
по развитию перспективных производств вменяется в обязанность
новому самостоятельному отделению, не имеющему никаких обя-
зательств по текущему производству уже освоенной продукции.
Таким образом, в крупкы-г корпорациях наблюдается тенден-
ция к организационному отделению подразделений, занимаю-
щихся вопросами перспективного развития (сюда входят служ-
бы НИОКР, стратегического планирования, социально-политиче-
ского и экономического прогнозирования, развития людских ресур-
сов, организационного проектирования и др.), ото подразделений,
отвечающих за текущую производственно-хозяйственную и
управленческую деятельность.
Поиск эффективных организационных форм управления но-
вовведениями идет в двух направлениях. Первое связано с обособ-
лением подразделений, занимающихся нововведениями и долгосроч-
ными проблемами развития фирмы. Другое направление отражает
необходимость создания механизма интеграции и координации дея-
тельности подразделений, межфункционального взаимодействия в
ходе разработки и внедрения нововведений. Чаще всего компании
используют оба подхода с приоритетным использованием одного из
них. Сегодня уже можно назвать ряд российских предприятий, ак-
тивно использующих современные методы управления, характер-
ные для фирм стран с развитой рыночной экономикой, что позво-
лило им не только выжить в сложных условиях, но и добиться за-
метных успехов.
Холдинг "Альфа-Цемент" был создан в сентябре 1993 г. груп-
пой "Альфа" и управляющей компанией АО "Горнозаводскцемент" -
"Парко", а через два года был перерегистрирован как акционерное
общество открытого типа. К тому времени в состав акционеров хол-
динга уже входила швейцарская группа НоЫегЬапк - один из круп-
нейших мировых производителей цемента.
На сегодняшний момент "Альфа-Цемент" - крупнейшее объ-
единение цементных заводов в России: мощность всех предпри-
ятий, входящих в состав холдинга, составляет около 26% общего
объема производства цемента в России. В 1996 году "Альфа-Це-
мент" разместил свою первую открытую эмиссию. Общий объем
привлеченных инвестиций превысил 36 миллионов долларов, ко-
торые направлены на капитализацию и инвестиционные програм-
мы, нацеленные на расширение рынков сбыта в рамках проекта
"Альфа-Цемент-2000". Этот проект предполагает работу по четы-
160 Раздел II. Управление предприятием
рем направлениям: маркетинг, технология, система информации и
кадровая политика.
Стратегия компании направлена на то, чтобы заводы "Альфа-
Цемента" заняли лидирующее положение на рынках тех регионов,
в которых они находятся. Для этой цели будут активизированы
маркетинговые исследования, изучение спроса и потребностей рынка.
Технологическое направление программы предусматривает пере-
оборудование заводов с учетом современных технологий, которыми
владеет Но1аегЬапк, выпуск новых сортов и марок цемента.
"Альфа-Цемент" создает на базе Щуровского завода, располо-
женного в Московской области, опытное производство, где отраба-
тываются новые технологии. Заводы холдинга расположены в раз-
личных областях страны - от Дальнего Востока до Черноморского
побережья (штаб-квартира "Альфа-Цемента" находится в Перми),
что создает известные сложности в управлении компанией и коор-
динации действий. Для решения этой проблемы имеется информа-
ционная система, которая обеспечивает связь как внутри заводов,
так и между собой и со штаб-квартирой. Несмотря на глобальные
задачи по модернизации производства и коммуникаций, стоящие
перед руководством цементного холдинга, некоторые эксперты уже
сейчас причисляют "Альфа-Цемент" к элите российского бизнеса.
Другим российским предприятием, являющимся примером
широкого использования инноваций, можно назвать Лианозовский
комбинат. В начале 90-х гг. он выпускал ту же продукцию, что и
большинство других аналогичных предприятий Москвы, - молоко
в стеклянных бутылках. Срок хранения его ограничивался считан-
ными днями, спрос постепенно снижался. Прорыв на рынке руково-
дство Лианозовского комбината решило организовать через изме-
нение структуры управления и новую маркетинговую политику.
Было создано АО "Вимм-Билль-Данн", в состав которого, помимо
Лианозовского комбината, вошли одноименная торговая компания,
Раменский молокозавод и фирма "Производство продуктов пита-
ния", занимающаяся поставками оборудования и маркетингом. Кроме
того, была проведена крупномасштабная реорганизация производ-
ства. Линии были переналажены под упаковку молочных продук-
тов в герметичные пакеты, срок хранения продукции был продлен
до 6 месяцев. Комбинат расширил ассортимент - появились незна-
комые до того россиянам йогурты, кефиры на основе фруктовых
сиропов, а также наиболее известные сегодня соки, хотя до сих пор
80% продукции завода - молочные продукты.
В результате ввода новой линии в строй производство стало
резко увеличиваться. Однако если молоко сразу стало пользовать-
ся спросом, поскольку было дешевле Рагта1ат, то убедить торгов-
цев продавать лианозовские соки оказалось делом нелегким. Са-
мым сложным стало перебороть и у торговца, и у покупателя сте-
реотип, будто российская компания не может производить качест-
венный натуральный апельсиновый или ананасовый сок. Успехи
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг
161
налицо: сейчас соки компании регулярно покупают 30% жителей
Москвы, в то время как конкурирующие соки - Татркю и а{{а
имеют в столице меньше поклонников. "
С конца 80-х годов одной из основных особенностей научно-
технической деятельности предприятий стал быстрый рост коопе-
рации в виде межфирменных соглашений о НИОКР. Такая коо-
перация нацелена на решение долгосрочных коммерческих задач,
связана с глобальным распространением новых технологий. Среди
причин растущего интереса компаний к новым формам сотрудни-
чества - усложнение и удорожание научно-исследовательских
разработок, снижение продолжительности жизненных циклов нау-
коемких товаров, необходимость комплексного использования раз-
ных технологий для решения коммерческих задач глобального уров-
ня. В этих условиях весьма эффективным оказывается сотрудни-
чество специализированных компаний одной или нескольких от-
раслей с целью разделения расходов и уменьшения риска для ус-
пешной борьбы с конкурентами на внешних рынках.
Восприимчивость фирмы к новому, к достижениям научно-
технической мысли зависит во многом от организационного кли-
мата, который в наибольшей степени благоприятствовал бы
инициативному поиску нетрадиционных, новаторских решений,
самостоятельной подготовке персоналом широкого круга произ-
водственных задач и выбору средств и путей их достижения.
Поддерживать атмосферу творческого поиска - прямая зада-
ча менеджеров. Ее диагностика производится с помощью различ-
ных опросов и тестирования персонала. В целях выявления факто-
ров, блокирующих, поддерживающих и усиливающих новаторскую
деятельность, привлекаются психологи и социологи. К факторам,
блокирующим новаторство в компании, относят: недоверие ме-
неджеров к выдвигаемым снизу новым идеям; необходимость мно-
жества согласований по новым идеям; вмешательство других отде-
лов в оценку новаторских предложений; незамедлительную крити-
ку и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; контроль за
каждым шагом новатора; кулуарное принятие решений по нова-
торскому предложению; передачу нижестоящим руководителям
указаний, сопровождаемых угрозами; возникновение у вышестоя-
щих руководителей "синдрома всезнающих экспертов".
Факторами, поддерживающими новаторство, считают:
предоставление необходимой свободы при разработке новшества,
обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием,
поддержку со стороны высшего руководства; ведение дискуссий и
обмен идеями "без злобы и страха"; поддержание эффективных
коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и
внешними научными организациями; углубление взаимопонимания
работников на фирме.
К факторам, усиливающим новаторство, относят: поддерж-
ку стремления работников постоянно учиться и повышать квали-
162 Раздел II. Управление предприятием
фикацию; сочетание в системе образования специальных знаний и
многодисциплинарной подготовки; возможность высказывать соб-
ственное мнение о проводимых изменениях; поощрение совмеще-
ния профессий; преодоление барьеров и "размывания границ" ме-
жду разными видами работ и функциональными обязанностями;
предоставление содержательной деловой информации, даже если
она негативна; проведение регулярных совещаний рабочих групп;
логичную аргументацию необходимости изменений и реорганиза-
ции, постоянную поддержку атмосферы доверия и восприимчиво-
сти к переменам.
Решающее значение для создания благоприятного новаторского
климата имеет поощрение экспериментаторства. Эксперты по
управлению следующим образом оценивают значение таких людей
для инновационного процесса: "От энтузиастов более всего получа-
ют те компании, которые имеют разветвленные системы поддерж-
ки своих первопроходцев... Нет систем поддержки - нет и энтузиа-
стов. Нет энтузиастов - нет нововведений".
Экспериментаторство на всех уровнях управления и в различ-
ных частях организации как одна из основных и официально при-
знанных форм инновационной деятельности явилось реакцией на
изменение научно-технической стратегии корпораций: мелкие но-
вовведения, усовершенствование продукции, разработка многочис-
ленных модификаций изделий обрели такое же право гражданст-
ва, как и радикальные новшества. Признание эксперимента в каче-
стве практической формы ориентации фирмы на нововведения в
организационном плане вылилось в создании технически передо-
выми фирмами множества мелких новаторских групп. Помимо впол-
не реального результата в форме коммерчески оправданных нов-
шеств мелкие инновационные единицы дают изобретателям и про-
сто инициативным людям возможность реализовать свой потенци-
ал, ощутить себя творцами, не искать возможностей самовыраже-
ния за пределами фирмы.
На фирмах, где создана благоприятная атмосфера для массо-
вого творчества персонала, в центр внимания менеджмента попа-
дает организация выдвижения, оценки и вознаграждения новых
идей и предложений. Это осуществляется в рамках мощных тех-
нических отделов корпораций, отвечающих за патентование и сбор
передовой научно-технической и коммерческой информации, сове-
тов по изобретениям и комиссий экспертов, в ходе различных кон-
курсов, смотров достижений новаторов и т. д.
Новаторский поиск связан с известной долей риска. Трезво
оценивая возможность появления ошибок в новаторском поиске,
менеджеры поддерживают обстановку терпимости к возмож-
ным неудачам. Практика показала, что даже при значительной
формальной самостоятельности подразделений инициативный по-
исковый стиль хозяйственного поведения может быть устранен, если
в организации отсутствует атмосфера терпимости к неудачам. Воз-
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг
163
можность неудачи является нормальным свойством инновационно-
го процесса. Готовность высших управляющих рисковать считается
необходимой и для того, чтобы не дискредитировать идею инициа-
тивного поведения в глазах своей компании. Инициатива становит-
ся не только "не наказуемой", но вознаграждаемой, зачастую даже
в тех случаях, когда начинание не приносит успеха и производст-
венные затраты не окупаются. Конечно, это относится лишь к тем
новаторским проектам, которые терпят неудачу по объективным
причинам. Для создания атмосферы терпимости к неудачам фирмы
прибегают к разнообразным способам.
В компаниях, ориентирующихся на инновационные стратегии,
особое внимание уделяется созданию условий для интенсивных
коммуникаций, "сквозных" взаимодействий работников в процес-
се нововведений. Это предопределяется следующими обстоятельст-
вами. Во-первых, происходит усложнение коммуникативных сетей
в связи с расширением полномочий работников и пересмотром тру-
довых функций.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87