Управление подразделениями фирмы приводит к ус-
пеху, когда одновременно выполняются два условия: имеет место
радикальная децентрализация полномочий и ответственности; дос-
тигнута сплоченность компании,
Причины применения управления независимыми подразделе-
ниями связаны с тенденциями, которые господствуют в современ-
ной экономической жизни: индивидуализация и динамизм челове-
ческого поведения (как покупателей, так и работников предпри-
ятий); развитие новых технологий, включая (теле)информационные
и коммуникационные; глобализация предложения и спроса. С быст-
рым изменением норм жизни, стилей, ценностей и культур связано
растущее многообразие товаров и динамизм рынка в целом. Это
сокращает жизненный цикл товара, заставляет производить това-
ры небольшими партиями, увеличивает удельный вес исследова-
тельских работ при производстве тех или иных продуктов. Нет те-
перь таких товаров, которые являются базовыми и на которые ком-
пании могут делать ставку в течение длительного времени. Совре-
менный мир отличается тем, что снижается производство предме-
тов широкого потребления (стандартных) и увеличивается произ-
водство специфических (разработанных и произведенных для от-
дельных групп потребителей). Если производство специфических
товаров слишком дорого, то создаются промежуточные формы то-
варов, например, путем добавления отдельных деталей, фрагмен-
тов к стандартной модели (как в автомобилестроении).
В наши дни на первый план вышли разработка товара и ди-
зайн. Время создания нового товара становится решающим факто-
ром конкуренции во многих отраслях промышленности. Подобные
изменения в требованиях потребителей могут быть удовлетворены
только за счет быстрого развития технологий. Особенность сего-
дняшнего этапа в том, что теперь существует целых три "пучка"
новых технологий: информационно-коммуникационных, биотехно-
логических, связанных с новыми материалами. Разнообразие но-
вых технологий является хорошей новостью, но разработка новых
продуктов становится все более дорогостоящим процессом. Отме-
тим, в частности, высокую стоимость разработок новых поколений
56 Раздел II. Управление предприятием
микросхем, что заставляет даже очень крупные фирмы идти на
большие затраты. Столь высокая стоимость разработок требует боль-
ших рынков, чтобы возместить все издержки. Это ведет к глобали-
зации. Как известно, определенные товары всегда имели мировые
рынки: например, золото, нефть, кофе. Сегодня мы сталкиваемся с
растущим объемом товаров и услуг, появившихся на международ-
ных рынках недавно. Примером этого может служить глобальная
компьютерная сеть 1п1ете1:, в которой наряду со стандартным для
компьютерной сети набором услуг, таких как информационные базы
данных, торговля акциями на различных биржах или заказ биле-
тов на авиарейсы, можно заказать мебель для спальни с доставкой
и монтажом, или выбрать подходящий склон для катания на лы-
жах, пользуясь информацией, передаваемой установленными в
Альпах мониторами.
Новые технологии (в области информации, коммуникаций, пу-
тешествий, транспорта) стимулируют новую мировую культуру.
Современная технология отражает также динамику и индивидуа-
лизм жизненных стилей. Такое социальное поведение стимулирует
технологические всплески, которые нуждаются в глобальных рын-
ках, чтобы возместить огромные инвестиции в исследования и раз-
работки. Динамичное поведение потребителей, возникновение но-
вых технологий и глобализация приводят к формированию много-
образных и быстро меняющихся рынков, появляется совершенно
новое конкурентное окружение для компаний. Быстрое распростра-
нение технологических ноу-хау порождает более совершенные фор-
мы соперничества, и в то же время возникают новые возможности
для повышения уровня торговых взаимоотношений. Это требует
особой бдительности по отношению к конкурентам, а следователь-
но, увеличения удельного веса предпринимательства в системе
управления компанией.
Компании способны адекватно реагировать на подобные изме-
нения и создать возможности для развития предпринимательства,
используя управление подразделениями и стратегическое управ-
ление, т. е. переход от формального ("сверху") стратегического пла-
нирования к более коммуникативному, более творческому страте-
гическому управлению. Они также не прогадают, если используют
элементы корпоративной культуры для воздействия на поведение
работников.
Учитывая, что для российских компаний, особенно для преоб-
разованных из государственных предприятий в процессе привати-
зации, все вышеперечисленные факторы значимы вдвойне, выс-
ший менеджмент этих компаний начинает обращать повышенное
внимание на данные тенденции развития современных рынков.
Абсолютное большинство подобных компаний (за исключением не-
которых внешнеторговых объединений, которые всегда развивались
по западным стандартам) выросло на защищенном внутреннем рынке
и к тому же привыкло ориентироваться на экономику, в которой
1. Организационный менеджмент 57
существовал диктат производителя над потребителем. Сошлемся
на опыт России, в частности - нескольких региональных предпри-
ятий связи. Те из них, которые вовремя учли. указанные выше тен-
денции, в настоящий момент бурно развиваются, несмотря на об-
щее состояние экономики и кризис неплатежей. Например ОАО
"ОКР-ТЕЛЕКОМ" (Тюменская область) перевело около 80% сво-
их клиентов на цифровую связь (вместо аналоговой), запустило со-
временную сеть сотовой связи ("08М"), пейджинговую и транко-
вую связь, закупило большие партии коммуникационного оборудо-
вания у ведущих западных производителей, открыло более 15 но-
вых филиалов. За счет этого реальные активы компании в валют-
ном эквиваленте увеличились за шесть лет более чем в пятьсот
раз, компания высокорентабельна и выплачивает дивиденды ак-
ционерам.
Компании удалось добиться столь ошеломляющих успехов по-
тому, что ее менеджмент своевременно сумел "повернуться лицом"
к потребителю. Являясь фактически монополистом на рынке связи
в своем регионе (все региональные операторы связи в России явля-
ются монополистами в своих регионах, это законодательно закреп-
лено даже для более современных структур - операторов сотовой
связи), предприятие могло избрать экстенсивный путь развития,
как и поступили большинство его коллег в других регионах. Можно
без хлопот поддерживать минимальную работоспособность сущест-
вующей сети, собирать плату за переговоры и использование кана-
лов по принципу: не платят - отключаем. Такие возможности ра-
боты с клиентом оказались ловушкой для большинства подобных
компаний. Вроде не надо инвестировать средства в замену сущест-
вующих каналов или покупку дорогостоящего оборудования. Хоро-
шо работает связь или плохо, у клиента все равно нет альтернати-
вы. Но оказалось, что существующее оборудование морально уста-
рело и износилось так, что поддерживать его работоспособность
просто нерентабельно. Прибыли компании падают.
Высший менеджмент "ОКР-ТЕЛЕКОМа" проводит иную по-
литику. В регионе много богатых нефтедобывающих предприятий,
которым требуются современные и качественные системы связи, в
том числе и такие, которые позволяют связывать буровые установ-
ки, разбросанные друг от друга на многие сотни километров. Орга-
низуя переговоры со своими клиентами, руководство компании смог-
ло разъяснить им, что компания готова предоставить им все, что
нужно, но для этого требуются серьезные капиталовложения. Под
гарантии "Лукойла" предприятие смогло получить в лизинг совре-
менное оборудование от иностранных поставщиков, а все свобод-
ные средства направило на замену устаревших каналов связи. В
непосредственной близости к наиболее крупным и потенциально
важным клиентам предприятие открыло филиалы, призванные опе-
ративно решать проблемы этих клиентов. Сейчас предприятию уда-
ется даже привлекать нужных ему специалистов из Москвы и Пе-
58 Раздел II. Управление предприятием
тербурга, предлагая им выгодные условия работы. Опыт данного
предприятия - один из наиболее ярких примеров внедрения со-
временного стиля менеджмента в крупных отечественных компа-
ниях.
Сегодня создать у нас собственный бизнес намного труднее,
чем несколько лет назад. В результате на рынке рабочей силы име-
ется немало специалистов, имеющих негативный опыт собственно-
го бизнеса. Но эти люди не утратили предпринимательского духа.
Наиболее отчетливо это можно проследить на примере рынка цен-
ных бумаг. Многие менеджеры крупных компаний, работающих на
данном рынке, начинали с ваучерной приватизации. В то время
данный рынок отличался практически полным отсутствием круп-
ных организованных структур. Большинство операторов указанно-
го рынка начинали с челночного бизнеса: скупка в регионах - про-
дажа в центре. Позже челноки стали объединяться в организации,
создавать предприятия, которые стали активными операторами
рынка корпоративных ценных бумаг и всевозможных долговых обя-
зательств. Однако не имея серьезных собственных капиталов, а
также прочных связей с крупными институциональными инвесто-
рами, с уменьшением спекулятивной привлекательности операций
на этом рынке подобные фирмы переставали быть высокорента-
бельными. Владельцы в основном их ликвидировали, а сами стали
искать работу в крупных финансовых институтах.
Предпринима- Особенно привлекательна практика интеграль-
тельская ответ- дд предпринимательской ответственности.
ственность под- рд многих компаниях составные хозяйственные
разделении единицы несут ответственность за прибыль. Это
означает, что низшие менеджеры имеют свободу действий до мо-
мента, пока их подразделения приносят приличный доход для кор-
порации. Но ответственность за прибыль - это прежде всего от-
ветственность за получение валового дохода (коммерческая поли-
тика, ответственность за обеспечение объема продаж и уровень цен)
и за уровень затрат (издержки и инвестиции, связанные с товара-
ми и услугами, в рамках продуктово-рыночных комбинаций данно-
го подразделения). Если строго придерживаться такого подхода, то
прибыль будет максимизироваться за счет инвестиций, обеспечи-
вающих хорошую конкурентную позицию фирмы. Но оказалось, что
система будет намного действеннее, если менеджеры подразделе-
ний будут получать вознаграждение в качестве участников теку-
щего плана по распределению прибыли. Следовательно, ответст-
венность за прибыль стимулирует осуществление краткосрочных
планов, но она не стимулирует долгосрочное планирование.
Другим критерием ответственности за продуктово-рыночную
комбинацию является конкурентная позиция, т. е. уровень, достиг-
нув которого компания способна опередить конкурентов. Это опре-
деляет выживание фирмы и ее будущую прибыль. Правильно за-
1. Организационный менеджмент 59
нятая конкурентная позиция обеспечит значительную часть рынка
и высокую прибыльность. Высокий уровень прибыли упрочит кон-
курентную позицию фирмы при условии, если компания эффек-
тивно действует при выборе инвестиций.
Следовательно, понятие "интегральная ответственность" ох-
ватывает ответственность как за конкурентоспособность фирмы, так
и непосредственно за ее прибыль. Ответственность за уровень из-
держек связана не только с внутрифирменными издержками, она
также включает в себя ответственность за эффективность поставок
и выбор между производством товаров или его приобретением. В
интегральную ответственность не входит ответственность за те из-
держки, к которым менеджер не имеет прямого отношения. На-
кладные расходы холдинга, например, не могут относиться на пред-
принимательские подразделения, поскольку последние не опреде-
ляют их уровень.
Интегральная предпринимательская ответственность начина-
ется с ответственности за стратегическую политику (необходимо
предвидеть, каким будет подразделение через 3-5 лет) и, следова-
тельно, с ответственности за маркетинговую политику. Это означа-
ет следующее:
- подразделение отвечает за осуществление стратегического
анализа. Данные такого анализа служат в качестве основы для
выбора стратегии, которой фирма будет придерживаться в буду-
щем. Здесь учитываются основные принципы и условия, разрабо-
танные руководством. Выбранная стратегия должна быть одобрена
руководством фирмы;
- подразделение несет всю полноту ответственности за осу-
ществление подобной стратегии;
- подразделение также несет ответственность за корректи-
ровку стратегии, если этого потребуют новые обстоятельства.
Создание предпринимательских единиц (подразделений) - это
не просто организационная операция, влекущая за собой делегиро-
вание полномочий и ответственности. Управление предприниматель-
скими подразделениями эффективно только тогда, когда таким под-
разделениям присущи все черты реально независимых предпри-
ятий.
Предприниматели нуждаются в свободе действий, что в пол-
ной мере относится и к внутренним предпринимателям - менед-
жерам подразделений. Управление подразделениями может быть
эффективно только в атмосфере свободы, стабильности, надежно-
сти. Создание такой обстановки требует фундаментальных измене-
ний в мышлении высших менеджеров отечественных предприятий,
привыкших к максимально централизованной системе управления
и контроля.
Подразделения, как известно, имеют двойственную природу:
будучи самостоятельными единицами, они вместе с тем неспособны
существовать отдельно. Такая двойственность порождает значитель-
3 Уткин Э. А.
60 Раздел II. Управление предприятием
ные требования к менеджерам подразделений.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87