д.
Стратегическое управление организациями основывается на
следующих положениях:
- организации являются сложными социально-экономически-
ми системами, которые характеризуются рядом особенностей;
- организации создаются для достижения определенной цели
(целей);
- наличие определенных ресурсов и их преобразование в ма-
териальные блага (услуги);
- соизмерение затрат на производство и использование това-
ра (услуги) с результатами деятельности;
- сложность внутренней среды организации (большое число
элементов, наличие взаимосвязей между ними, вероятностный ха-
рактер взаимоконтактов и др.);
- многокритериальность задач управления;
- большая динамичность протекающих в системе процессов;
- невозможность формализации многих задач управления
организациями;
- обязательность развития и изменчивость критериев разви-
тия;
- необходимость управления организацией, для чего создает-
ся специальный орган управления, имеющий определенную функ-
циональную и организационную структуру, систему утвержденных
норм поведения, форм контроля за их соблюдением и т. д.
Организации являются открытыми системами, на которые воз-
действуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффек-
тивность организации и ее стратегии в значительной сте-
пени будет определяться ее адаптивными возможностями.
194
Раздел II. Управление предприятием
Стратегии организации во многом уникальны, поэтому уни-
версальных решений, пригодных для всех случаев, нет. Отсутству-
ют и "стандартные" наборы решений стратегических задач. В рам-
ках действия адаптивного механизма особенно важны следующие
компоненты организации: предъявляемые потребности (в товаре или
услугах, для удовлетворения которых создаются организации); цели
и стратегии; ресурсы; процесс (способы преобразования ресурсов в
продукты); результаты; среда (внутренняя и внешняя).
Представим управленческую схему организации, действующей
на рынке.

Система управления на основе целей и имеющихся ресурсов с
учетом временных ограничений представляет модель эффективно-
сти организации. Такие модели могут быть разработаны для обслу-
живания текущей и перспективной деятельности, иметь множество
состояний, определяемых возможными значениями (объем продаж,
численность работников, уровень организации труда, его произво-
дительность, производственные издержки и т. д.). Это отражает внут-
реннее устройство системы, ее ресурсы. Система управления из
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 195
множества состояний моделей выбирает приемлемые, на основе
определенных критериев. Такие критерии выбираются в зависимо-
сти от положения организации на рынке, Уцелей и предпочтения
руководства. Задача системы управления состоит в том, чтобы вы-
работать такие управляющие воздействия> при которых в ходе осу-
ществления реального процесса достигался бы оптимальный ре-
зультат. Поддержание этого состояния представляется делом слож-
ным, поскольку в ходе рыночной деятельности организации могут
меняться показатели процесса, цели, величина ресурсов и характе-
ристики внешней среды.
Высший менеджмент, используя ситуацию на рынке, с учетом
возможностей фирмы, выбирает соответствующие стратегии и стро-
ит механизм стратегического управления.
Охарактеризуем основные принципы стратегического
управления.
1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий раз-
вития организации. Процесс развития предприятий полон противо-
речий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные
решения в области создания новой продукции, ее продвижения на
рынки, проектирования новых технологий и другие определяющие
возможности организации.
2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для
повышения конкурентоспособности организации.
3. Обеспечение взаимодействия и взаимовлияния между орга-
низацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсис-
темами организации и ее элементами. Важно поддерживать кон-
кретное соотношение между отдельными частями и элементами
системы, которое определяет наилучшие условия функционирова-
ния и развития организации.
4. Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникаль-
на, поскольку имеет особенности, обусловленные сложившимся со-
ставом кадров, материально-технической базой, фирменной куль-
турой и другими характерными чертами. Поэтому разработка стра-
тегий производится с учетом таких особенностей.
5. Четкое организационное отделение задач стратегического
управления от задач оперативного управления.
Указанные принципы в разной мере реализуются на предпри-
ятиях, что отражается на конкурентных преимуществах.
Приводимая ниже схема характеризует связь основных поня-
тий стратегического управления.
Потенциал
организации
Стратегии

Конкуренто-
способность
196
Раздел II. Управление предприятием
Под потенциалом организации обычно понимается совокупность
ее возможностей по выпуску продукции (оказанию услуг). Возмож-
ности организации предопределены ее ресурсами (факторами про-
изводства), находящимися в ее распоряжении. К ним относятся:
- технические ресурсы (производственное оборудование, сы-
рье, материалы);
- технологические ресурсы (способы изготовления продукции);
- кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и
др.); информационные ресурсы (сведения о самой системе и ее внеш-
ней среде);
- объемы перерабатываемой информации (ее достоверность,
своевременность и т. д.);
- финансовые ресурсы (величина и использование денежных
средств, финансовое состояние предприятия и др.);
- организационные ресурсы (применяемые способы принятия
решений, система планирования, контроля и т. д.);
- временные ресурсы (время является невосполнимым ре-
сурсом). Отмечается большая вариантность объединения различ-
ных ресурсов в единое целое, приводящее к огромному разнообра-
зию внутреннего строения организаций и их состояния. Улучшая
внутреннюю структуру, т. е. работая над совершенствованием про-
порций и поддержанием сбалансированности разных видов исполь-
зуемых ресурсов, предприятие увеличивает свои возможности.
Потенциал организации зависит, следовательно, от внутренней сре-
ды, но сейчас в значительно большей степени он связан с величи-
ной потребительского спроса, действиями конкурентов, отношениями
с поставщиками сырья, экономической политикой правительства и
т. д.
На практике нередки случаи, когда возможности организации
по выпуску определенного товара достаточно высоки, но этот товар
теряет спрос. Это случается, когда допущены ошибки в определе-
нии целей организации или они плохо увязаны по уровням управ-
ления и во времени. В результате потенциал уменьшается. Для обес-
печения соответствия рынку необходимы поиски нового качества
бизнеса, иных пропорций составляющих потенциала. Если этого не
произойдет, организация потеряет конкурентоспособность.
К особенностям потенциала предприятия можно отнести:
- вероятностный характер потенциала;
- его величина определяется "слабым звеном", т. е. наименее
развитой составляющей потенциала;
- трансформация, происходящая под влиянием изменений в
качестве, пропорциях ресурсов, а также условий среды, в которых
действует предприятие.
Степень использования потенциала зависит от характера стра-
тегии предприятия, основным принципом которой является "про-
изводить только то, что будет куплено".
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 197
Стратегия представляет собой систему управленческих реше-
ний, определяющих перспективные направления развития органи-
зации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окру-
жающей среды, порядок распределения ресурсов для достижения
поставленных целей._____________________________
По форме стратегии - это разновидность управленческих до-
кументов, которая может быть представлена в виде графиков, таб-
лиц, описаний и т. д. По содержанию стратегия - это модель дей-
ствий, инструмент для достижения целей организации. Главной
задачей разработки стратегии является достижение конкурентных
преимуществ и рентабельности организации. В общем виде страте-
гии могут быть классифицированы следующим образом:
- корпоративные стратегии (т. е. стратегии, являющиеся об-
щими для организации);
- стратегии по направлениям деятельности организации (стра-
тегии бизнеса);
- функциональные стратегии, примерами которых могут быть
стратегия маркетинга, стратегия исследований, стратегия управ-
ления персоналом и др.
На разработку стратегии помимо потенциала организации влия-
ет ряд факторов, среди которых важнейшими являются: общест-
венное назначение и цели организации; состояние рынка; конку-
рентные преимущества; организационная культура; характер про-
дукции; компетентность высшего менеджмента и уровень его при-
тязаний.
Основными вопросами разработки стратегии являются:
- какие произошли и в чем состоят изменения во внешней
среде (как трансформировался рынок по объему, структуре и дру-
гим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что
в их действиях может нести угрозу фирме, как ведут себя постав-
щики и др.);
- в каком направлении должна развиваться товарная поли-
тика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать
требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его
изменений, какой товар приносит основную массу прибыли, а ка-
кой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и
какими характеристиками он должен обладать, как следует исполь-
зовать методы ценообразования и др.);
- куда должно идти развитие организации (какие виды дея-
тельности развивать, какие цели определены на перспективу, ка-
кие необходимые ресурсы и как их распределять наилучшим обра-
зом, каковы источники ресурсов и др.);
- как сделать реальным качественно новое состояние органи-
зации (как осуществить намеченные цели, какие изменения необ-
ходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).
Конкурентоспособность организации - это ее способность
вести успешную конкурентную борьбу, противостоять соперникам
198
Раздел II. Управление предприятием
на рынке. Конкурентоспособность организации определяют ее срав-
нительные конкурентные преимущества по отношению к другим
предприятиям, действующим на данном рынке. Конкурентоспособ-
ность организации - понятие относительное. Оно может быть вы-
явлено только на основе сравнения ряда объектов. Поэтому оцени-
вается не конкурентоспособность организации, а степень конкурен-
тоспособности, которая зависит от объекта сравнения. Меняется
объект сравнения, меняется, соответственно, и степень конкурен-
тоспособности. Например, предприятия, производящие определен-
ные товары (отечественные холодильники, автомобили и др.) могут
быть вполне конкурентоспособными на внутреннем рынке и не быть
таковым на внешнем.
Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых,
ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их исполь-
зовать (стратегия). Продуктивность предполагает наибольшую от-
дачу на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена
через показатель рентабельности, т. е. отношением прибыли, полу-
ченной в определенный период, к использованным за этот же пери-
од ресурсам (издержки производства). Однако следует заметить,
что не на всех этапах жизненного цикла товара удается достичь
максимальной продуктивности. Например, на начальном этапе жиз-
ненного цикла более важным является критерий времени выхода
на рынок.
Процесс стратегического управления дает представление об
этапах, содержании работ и логической последовательности их
выполнения. Он является разновидностью процесса разработки и
принятия управленческих решений и содержит в общем виде сле-
дующие этапы: диагностирование и структуризацию проблем, фор-
мирование решения, контроль за выполнением и оценку решения.
Особенностью процесса стратегического решения явля-
ются:
- сложность характеристики объектов анализа, которая мо-
жет быть представлена на словесном, структурно-логическом и ма-
тематическом языках;
- невозможность детального освещения объектов анализа,
вследствие чего преобладают слабоструктуризованные и неструк-
туризованные задачи;
- высокая степень неопределенности получения искомых ре-
зультатов при реализации решений (стратегий);
- наличие значительного количества частично управляемых
и неуправляемых переменных;
- критерии решения задач заранее четко не установлены и
уточняются руководством по мере их решения;
- большая трудоемкость и длительность процесса, требую-
щая значительных затрат и использование высококвалифициро-
ванных специалистов.
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 199
Процесс стратегического решения представлен на следующей
схеме:
Цели организации
Стратегический анализ
Определение стратегических альтернатив
Выбор стратегии
Реализация стратегии
Контроль и оценка стратегии
В левой части схемы стрелки обозначают обратную связь и
возможность уточнения, доработки результатов предыдущего эта-
па, если это предопределяет качественное выполнение последую-
щего этапа процесса. Процесс состоит из последовательно выпол-
няемых этапов. Для действующих организаций, которые уже сфор-
мировали свой бизнес, определили схемы деятельности, но под влия-
нием резких изменений в окружающей среде возникла необходи-
мость в их пересмотре и разработке новых стратегий, отправным
моментом процесса является определение новых целей. Через оп-
ределение целей организация стремится представить свое буду-
щее, направления развития своего бизнеса.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87