Многим со-
трудникам не хватает профессиональных знаний и желания их
постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать по-
следствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реаги-
ровать на меняющиеся обстоятельства.
Немало специалистов ориентируются больше на практику дру-
гих фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке.
Это способно принести огромный ущерб из-за характерных для
России быстрых изменений макроэкономической среды. В органи-
зации работы компаний также имеется много пробелов, например,
нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи ,
между отделами осуществляются, как правило, через руководство
2. Управление человеческими ресурсами 377
фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и
информационной помощи коллег из других подразделений, созна-
ют себя только представителем коллектива отдельного звена, а не
частицей коллектива в целом. Из-за этого в их работе отражаются
узкие интересы коллектива подразделений, а отнюдь не стратеги-
ческие интересы компании. Из-за сложившегося положения руко-
водителям приходится всю основную работу, особенно в стратеги-
ческом плане, брать на себя, сосредоточиваться на организации,
координации и контроле, вместо того, чтобы больше уделять вни-
мания анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию
труда.
Возможны различные управленческие варианты в решении
подобных задач. Например, повышение требовательности к персо-
налу, усиление контроля или отказ от использования слабо подго-
товленных, безответственных кадров, поскольку последние боятся
сделать ошибку в работе, привлечь недовольство руководства и
потерять место. В этой ситуации утрачивается инициативный фак-
тор в трудовой деятельности, формируются барьеры между на-
чальством и подчиненными. Другой вариант основан на укрепле-
нии демократических начал в управлении, привлечении всех ра-
ботников к анализу и принятию решений. Однако этот привлека-
тельный путь приносит плоды, если в коллективе развито сотруд-
ничество и согласие, различие во взглядах и поведении людей вос-
принимается как нечто естественное. На практике часто встречает-
ся сочетание разных подходов. Опыт убеждает, что единого, уни-
версального рецепта, к сожалению, нет. Многое зависит от уровня
менеджмента, степени зрелости и культуры коллектива, способно-
сти последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных
мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости
от специфических черт коллектива. К сожалению, большинство рос-
сийских менеджеров еще не в полной мере осознало и в скромных
размерах задействовало в своей работе возможности использова-
ния человеческого фактора, совершенствования в соответствии с
требованиями сегодняшнего дня управления коллективом. Важней-
ший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственно-
сти каждого работника за результаты его труда; каждый сотруд-
ник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получать при-
казания.
Менеджер фирмы призван точно определить каждому подчи-
ненному конечные цели его труда. При этом важно подробно оха-
рактеризовать механизм и этапы их достижения. В этом случае
меньше приходится давать поручений, связанных с частными за-
дачами, работником больше проявляется самостоятельности. Ме-
неджер обязан обеспечить разработку и применение четких инст-
рукций, указаний, использование которых позволяет действовать
без дополнительных разъяснений и весьма инициативно.
378 Раздел III. Современный менеджер
Социально-экономические и социально-психологические мето-
ды управления персоналом ныне явно призваны преобладать над
административными. Руководство направляется на осуществление
сотрудничества персонала и администрации в целях достижения
поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется прин-
цип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в
тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаи-
мозависимости и взаимопомощи.
Главным в менеджменте становится побуждение работников к
развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного
труда. Менеджер не должен приказывать своим подчиненным, а
ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжи-
руя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию
способностей людей, концентрировать их на самом главном, фор-
мировать вокруг себя группу единомышленников, свою команду.
Формирование Создание команды - дело сложное и кропот-
команды - ключ ливое. При ее формировании в полной мере
к деловому успеху должны быть учтены следующие требо-
вания:
каждый участник команды обязан во всей полноте осозна-
вать цель, поставленную перед коллективом. Оптимально, когда в
формировании и уточнении цели участвует вся команда;
команда функционирует как единый организм, причем от-
ветственность за результаты также носит коллективный, а не ин-
дивидуальный характер;
любой участник команды должен постоянно совершенство-
вать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энцик-
лопедическими в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это
позволяет эффективно и творчески работать в пределах закреп-
ленного за ним участка работы и на месте любого другого члена
команды. Он должен быть способен в любое время "подставить пле-
чо" нуждающемуся в этом члену коллектива, постоянно взаимо-
действовать с другими его представителями. В то же время коман-
да не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю -
каждый сохраняет собственную самостоятельность;
все члены команды имеют равные права в ее работе, плани-
руют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего
коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого члена
команды;
как в любом коллективе обязанности каждого участника ко-
манды уточняются, но достаточно гибко. В процессе выполнения
плановых заданий распределение функций, как правило, постоян-
но изменяется;
подбор участников командного коллектива осуществляется, в
первую очередь, по психологической совместимости;
2. Управление человеческими ресурсами 379
управление командой осуществляется коллективно. За руко-
водителем закрепляются функции координации и представления
ее интересов во внешней сфере. .
Практика показывает, что оптимально, когда действует целый
ряд таких команд. Именно в подобном качестве призваны функцио-
нировать фирма в целом, ее правление, коллектив каждого управ-
ления или отдела.
Создание эффективно действующей команды обычно начина-
ется с образования временных групп работников для выполнения
конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирова-
ния новых служб. Такой коллектив включает в себя специалистов
из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивает-
ся как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важ-
нейшие функции по месту главной его деятельности с работника
снимаются. Вместе с тем он не теряет связь со своим подразделени-
ем. Все члены рабочей группы принимают самое живейшее участие
в создании новой службы, помогают подбирать работников, кон-
сультируют, разрабатывают концепцию деятельности и т. д., то есть
действуют как отдельное подразделение. На этой основе формиру-
ется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается страте-
гия деятельности.
Очень существенно, что вновь созданный коллектив с самого
начала располагает немалым опытом, его участники хорошо пред-
ставляют специфику, конкретные условия работы. Любая иннова-
ция является задачей комплексной, затрагивающей все аспекты
деятельности фирмы. Ее удается решить быстрее и качественнее
за счет взаимодействия коллектива нового образования с осталь-
ными управлениями и отделами. Созданная команда способна опе-
ративно и эффективно реагировать на любые изменения и возни-
кающие проблемы. Менеджер, сформировавший именно такую ко-
манду, может быть спокойным, уверенным в будущем компании.
Команда - понятие менеджмента, используемое для характе-
ристики сплоченного трудового коллектива, в котором все работни-
ки привержены общим целям и базовым ценностям организации,
для обозначения коллектива единомышленников, объединившихся
вокруг лидера, являющегося руководителем данной организации.
Группу людей делают командой единые для всех цели, ценно-
стные подходы, роли, особые отношения, структура, иерархия, не-
формальная внутренняя организация, координация деятельности,
организационная культура и этика, нормы, правила, конкретная
система контроля, своя система коммуникаций, определенная сово-
купность вознаграждений, стимулов и мотиваций. Команда - не-
формальная структура, предоставляющая ее лидеру возможность
целенаправленно воздействовать на все процессы самоорганизации
и самостоятельного регулирования функционирования командного
коллектива, для которого неформальные отношения могут иметь
более важное значение, нежели формальные.
13 Уткин Э. А.
380 Раздел III. Современный менеджер
Деятельность команды, характер поведения каждого ее участ-
ника регламентируются на основе неписаных положений и норм,
добровольно принимаемых всеми членами. Она способна выступать
во главе со своим лидером эффективным средством реализации
всех ключевых целей организации.
Большинство людей полагают, что организованная и хорошо
управляемая команда способна решать проблемы и принимать ре-
шения, которые намного эффективнее, чем те, которые принима-
ются индивидуально. Работа в команде является объективной необ-
ходимостью. Основную долю своего рабочего времени мы проводим,
контактируя с другими людьми. Заметим, что, как правило, ре-
зультаты работы команды зависят не столько от индивидуального
вклада каждого, сколько от взаимодействия в группе в целом. Если
работа в группе организована неважно, сотрудникам намного слож-
нее выполнять поставленные задачи. При этом существенно умень-
шается эффективность принимаемых решений.
Среди проблем, с которыми сталкиваются менеджеры при
формировании и управлении командами, проблемы коммуникации,
лидерства, способности членов команды вести деловые переговоры
и находить компромиссы. Здесь очень важно хорошо представлять
весь механизм действий команды и какие процессы в ней происхо-
дят. Для приобретения необходимых навыков работы в команде
целесообразно применять различные тренинги по лидерству, ком-
муникациям, дающие сотрудникам возможность оценить, какое воз-
действие их поступки оказывают на других. Целью подобных дей-
ствий является создание атмосферы доверия и сплоченности. При
этом желательно обучение не в рабочей обстановке, а в другом мес-
те. Это повышает качество учебы. Если менеджеру удалось создать
сплоченную работоспособную команду, то люди получают удоволь-
ствие от работы друг с другом. В таком коллективе не бывает серь-
езных конфликтов. Но имеется ряд проблем, которые относятся к
взаимоотношениям команды с остальной организацией.
Нередко сплоченная команда начинает противопоставлять себя
всему коллективу. В команде вырабатывается взгляд на других
сотрудников как на людей, которые чем-то хуже. Возникают на-
пряженные отношения между различными подразделениями, при-
чем нередко между группами, которые призваны работать в тесном
контакте друг с другом.
Еще одна важная проблема, связанная с функционированием
команды, - давление, оказываемое на ее участников. Люди порой
боятся высказывать мнения, расходящиеся с мнением большинст-
ва. Однако эти мнения часто бывают принципиально важными для
прогресса команды и компании в целом. Если команда не берет во
внимание высказанные критические замечания, при принятии ре-
шений она часто бывает необъективной. Коллективное решение
2. Управление человеческими ресурсами
381
подразумевает меньше индивидуальной ответственности за него.
Подобный подход порой приводит к негативным последствиям для
компании. Для того, чтобы команду время от времени "будоражить",
некоторые российские менеджеры порой не стесняются провоциро-
вать своих сотрудников, ставят их в нестандартные ситуации. Это
стимулирует оригинальные решения.
Учет психологи- гр обстоятельство, что результат работы коман-
ческого фактора д д условиях рынка предопределяется прежде
всего качеством работы менеджера с человеческим материалом,
находящимся в его распоряжении, предопределяет особую значи-
мость психологических факторов в управлении. Психология менедж-
мента становится фундаментом, на котором строятся ныне здания
делового успеха.
Психология менеджмента - сфера науки, занимающейся пси-
хологическими проблемами и специфическими особенностями управ-
ления. Объектами изучения здесь выступают взаимоотношения
людей между собой, в коллективе. Основные психологические про-
блемы: структурно-функциональный анализ управленческой дея-
тельности; психологический анализ построения и использования
автоматизированных рабочих мест руководителей и специалистов,
автоматизированных систем управления; социально-психологиче-
ский анализ производственных и управленческих коллективов, взаи-
модействия и взаимоотношений в них людей, факторов формиро-
вания благоприятного морально-психологического климата; иссле-
дование психологии руководства и лидерства, личности и деятель-
ности руководителя, отношений между руководителем и подчинен-
ными, психологических аспектов подбора и расстановки кадров
руководителей, психологических аспектов управления персоналом,
факторов, влияющих на процессы принятия и реализации управ-
ленческих решений.
Благодаря использованию достижений психологии в менедж-
менте удается повысить эффективность управленческой деятель-
ности.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87