Инновационный
процесс охватывает цикл от возникновения идеи до ее практиче-
ской реализации.
Процессы обновления связаны с рыночными отношениями.
Основная масса инноваций реализуется в рыночной экономике пред-
принимательскими структурами как средство решения производ-
ственных, коммерческих задач, как важнейший фактор обеспече-
ния стабильности их функционирования, экономического роста и
конкурентоспособности. Инновации, следовательно, ориентирова-
ны на рынок, на конкретного потребителя или потребность.
Управление нововведениями представляет собой сочетание
различных функций (маркетинг, планирование, организация, кон-
троль), каждая из которых направлена на решение специфических
и разнообразных вопросов взаимодействия между отдельными под-
разделениями фирмы, требующих осуществления большого спек-
тра конкретных мероприятий. Сфера управления охватывает не
154 Раздел II. Управление предприятием
только производство, но научно-исследовательскую и опытно-кон-
структорскую работу (НИОКР), сбыт, финансы, коммуникации, т. е.
все стороны обширной деятельности предприятия.
Инновационный процесс включает различные стадии - ис-
следования и разработки новой технической идеи, технологии, до-
ведение ее до промышленного внедрения, получение нового про-
дукта, его коммерциализацию. Все эти этапы предполагают свои
методы организации труда, управления, финансирования, кадро-
вого обеспечения. Но, чтобы обеспечить себе успех, компания должна
интегрировать различные звенья в единую цепь. Каждое звено иг-
рает важную роль в достижении общей задачи - получении ново-
введения, а затем новой технологии или изделия.
равление Практика функционирования ведущих компаний
инновациями
развитых стран мира показывает, что их успехи
связаны с разработкой целостной системы, управления иннова-
циями. В этих компаниях создана такая инновационная структура
и культура управления, в которой направления технологического
развития интегрируются в общие стратегические планы, политика
роста непосредственно связывается с постоянной разработкой
перспективной продукции и проникновением в новые сферы бизне-
са. Для них характерны децентрализация управления творческой
деятельностью и широкое использование принципов мелкого пред-
принимательства, основанного на использовании так называемого
"рискового" капитала - свободных средств фирмы и ее отделений.
В настоящее время совершенствование управления нововве-
дениями для большинства компаний является важным средством
. поддержания их активности в освоенных областях и экспансии на
новых направлениях. Огромное значение дня повышения эффек-
тивности инноваций имеет комплексное использование новых прин-
ципов менеджмента. Основными из них являются следующие:
- создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение нов-
шеств;
- нацеленность всей инновационной деятельности на нужды
потребителя;
- определение приоритетных направлений инновационной
работы исходя из целей и задач фирмы;
- сокращение числа уровней в управлении с целью ускоре-
ния процесса "исследование - производство - сбыт";
- максимальное сокращение сроков разработки и внедрения
нововведений, организация работы не по "эстафетному" принципу,
а на основе одновременного, параллельного решения инновацион-
ных задач.
Анализ инновационной системы управления нововведениями
целесообразно проводить в тесной связи с типом инновационной
стратегии - с одной стороны, а с другой стороны - структурой,
технологией, кадрами и другими параметрами фирмы. Стратегия
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг 155
поведения фирмы на рынке может носить наступательный (агрес-
сивный) или оборонительный характер. Компания обычно создает
свой набор инновационных стратегий, характеризующийся сбаланси-
рованным риском. Такой набор включает как рискованные (насту-
пательные), так и безопасные (оборонительные) стратегии.
Агрессивная рыночная стратегия означает стремление стать
и быть первым, ведущим предприятием с точки зрения инноваций
в определенном сегменте рынка и в определенной области сбыта.
Принятие компанией наступательной стратегии, направленной на
активный поиск и разработку нововведений как в освоенных, так и
в новых для нее областях хозяйственной деятельности, требует боль-
ших изменений в организационной структуре. Инициаторы инно-
ваций работают в условиях повышенного риска, но при удачной
реализации нововведений, носящих упреждающий характер, име-
ют запас "экономической прочности", который выражается в нали-
чии портфеля новой конкурентоспособной продукции, более низких
по сравнению со средними удельных издержек производства.
Правильный выбор области и участка деятельности (сегмента)
дает возможность стратегически запланировать прорыв с новой
продукцией и в узкой сфере преодолеть барьер высоких расходов
на реализацию инноваций. В этой узкой сфере в течение относи-
тельно короткого периода (два - три года) предприятию необходи-
мо доминировать, удерживать передовые позиции. В последующем,
когда конкурирующие предприятия будут стремиться завоевать
широкий круг потребителей данных товаров, необходимо либо пе-
реориентироваться на другие возможные инновации или вступить
в борьбу за сбыт в условиях жесткой конкуренции.
Исходя из выбранной общей стратегии деятельности фирмы
на рынке выбирается стратегия по отношению к продукту.
Сущность ее заключается в приведении возможностей фирмы в
соответствие с ситуацией на рынке, т. е. внутренняя среда должна
быть адекватна внешней среде. Стратегии могут быть различными,
главное здесь - выбрать подходящую для каждого рынка и каж-
дого товара, чтобы она отвечала требованиям достижения целей.
Можно выделить следующие базовые стратегии агрессивного
подхода:
1. Достижение преимущества по издержкам. В этом слу-
чае политика компании заключается в достижении конкурентных
преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продук-
ции. Например, за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих
услуг, создания более дешевых для производства моделей продук-
ции, использования более дешевых технологий. В русле этой стра-
тегии фирма ориентируется на широкий рынок и производит това-
ры в большом количестве. Массовое производство позволяет мини-
мизировать удельные издержки и устанавливать низкие цены, что
в конечном итоге дает возможность иметь более высокую долю при-
были по сравнению с конкурентами, оперативно реагировать на рост
6 Уткин Э. А.
156 Раздел II. Управление предприятием
себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на
уровень цен. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рис-
кованной для компании, не обладающей достаточными финансовы-
ми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение
числа потребителей продукции и ценовую войну с конкурентами.
2. Стратегия на конкретный сегмент рынка. В данном
случае фирма выделяет специфический сегмент рынка через низ-
кие цены или уникальное предложение, контролируя издержки
посредством концентрации усилий на нескольких ключевых това-
рах, предназначенных для специфических потребителей, и созда-
ния особой репутации при обслуживании рынка, который не смог-
ли удовлетворить конкуренты.
Придание продукту уникальности осуществляется прежде всего
за счет обеспечения его повышенного качества и специфических
потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов.
Например, обеспечение особо высокой надежности изделия в экс-
плуатации. В ряде случаев лидирующее положение компании дос-
тигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими
услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирую-
щими фирмами.
3. Ориентация на новые рынки. Предполагает разработку
новых товаров и освоение новых рынков одновременно. Это наибо-
лее рискованная и дорогая стратегия, но именно она может обеспе-
чить устойчивость предприятия в нестабильном внешнем окруже-
нии. Диверсификация не означает, что фирма воспользуется любой
возможностью, как бы далеко она ни была от ее нынешних интере-
сов. Фирма стремится выявить ту сферу деятельности, в которой
можно эффективно использовать ее конкурентные преимущества.
Эта стратегия - распространенное явление среди большинства
крупных компаний. Изучение положения на нескольких рынках ряда
продуктов одновременно позволяет снизить зависимость предпри-
ятия от одного продукта или одной ассортиментной группы, а, сле-
довательно, и вероятность "провалов". В рамках этих стратегий
просматривается ряд вариантов:
- фирма с небольшой долей рынка имеет возможность до-
биться успеха, опираясь на фундаментально разработанную, четко
сконцентрированную стратегию;
- фирма, имеющая большую долю рынка, может обойти кон-
курентов в результате преимущества по общим издержкам;
- фирма, обладающая серьезным научно-техническим потен-
циалом и финансовыми возможностями, может обеспечить себе кон-
курентоспособность, применив стратегию диверсификации.
Основой стратегии агрессивных рыночных действий фирм,
добивающихся подавляющего преимущества на современном рын-
ке, является ориентация на превосходство в инновационной
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг
157
деятельности над своими конкурентами и наращивание этого
отрыва. Интенсификация научно-исследовательских работ позво-
ляет предприятиям: выдвигать концепции новых товаров; приме-
нять новейшие, гибкие технологии; оперативно снимать с рынка
устаревшие товары; обеспечивать высокие; темпы перестройки про-
изводственно-сбытовой линии фирмы; быстро выходить на новые
рынки; концентрировать усилия на решении проблем избранных
групп потребителей (специализация); распространять свою деятель-
ность на другие страны.
Инновационная структура должна отвечать следующим
требованиям: поддерживать постоянное появление, генерацию но-
вых идей; способствовать проникновению нововведений в дейст-
вующие организационные правила и процедуры; внедрять новые
идеи и превращать их в часть ежедневной оперативной работы,
так как даже самая великолепная идея до тех пор не будет выгод-
ной, пока не станет частью оперативной работы.
Отражением процесса создания инновационных структур яв-
ляется все более широкое использование компаниями проектного
принципа их построения. Суть его заключается в объединении части
материальных, людских и финансовых ресурсов организаций в рам-
ках так называемых проектных групп, ориентированных на ре-
шение конкретных задач. По содержанию подобные задачи могут
быть весьма различными: от создания нового вида продукции до
решения той или иной научно-технической проблемы. Проектная
группа пользуется значительной организационно-управленческой
самостоятельностью. Руководство фирмы определяет сроки выпол-
нения поставленной перед ней задачи, объем материальных ресур-
сов, лимит финансовых средств и не вмешивается в текущие во-
просы ее деятельности. Организационно-проектная группа может
быть оформлена в качестве самостоятельного звена компании (цен-
тра, отделения и т. д.), дочерней фирмы или же существовать "под
крышей" одного из ее отделений.
Подобные группы призваны постоянно анализировать тенден-
ции развития новых технологий и предпринимательской деятель-
ности, осуществлять внутреннюю оценку и отбор наиболее перспек-
тивных проектов с учетом стратегии и финансовых возможностей
компании, требований потребителей, давления конкурентов, тех-
нической реализуемости проекта. Проектный принцип построения
структуры используется, как правило, при коммерческом экспери-
менте, связанном с освоением нового вида продукции, разработкой
ранее не применявшейся технологии, а также методов управления,
что предполагает значительную степень риска, неудачи и финансо-
вые потери. Преимущество этого принципа заключается в опроби-
ровании широкого спектра возможностей развития деятельности
компании. Это позволяет выявить наиболее перспективные из них,
158 Раздел II. Управление предприятием
что с лихвой компенсирует финансовые потери от деятельности не
добившихся успеха проектных групп.
Наибольшую популярность среди модификаций проектных
групп получили самостоятельные "центры по развитию новых
сфер бизнеса". Их размер и структура определяются в зависимо-
сти от специфики хозяйственной деятельности и размера данной
фирмы. В одних фирмах это могут быть отделы, существующие на
корпоративном уровне, в других - в рамках производственных
отделений. Основной задачей таких подразделений является раз-
работка и освоение готовых продуктов, сбыт которых обеспечил бы
фирме устойчивое положение на рынке и в конечном счете рента-
бельность этого вида производства. Важной составной частью этих
центров являются так называемые службы поиска существующих
или потенциально прибыльных рынков, осуществляющие эту рабо-
ту в соответствии с заданиями, содержащимися в долгосрочных
планах корпорации.
Основной причиной успеха в инновациях многие руководители
считают изменение философии бизнеса фирмы. Основная забота
компании, ориентированной на рынок - как понять, оправдать и
даже превзойти ожидания потребителей. Если продукция фирмы
соответствует или превосходит их ожидания - ее покупают. Ком-
пания тем самым воспитывает доверие к себе у потребителя, а зна-
чит, продаст больше. Довольные клиенты расхваливают товар, и
это убедительнее любой рекламы. Другое достоинство рыночной фи-
лософии заключается в том, что она реально учитывает каждый
элемент, необходимый для достижения успеха.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87