54 ГЛАВА 2. сущность УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ и подходы к ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЮ
более адекватен, дает лучшие результаты для анализа относи-
тельно более простых видов деятельности, принадлежащих к
<субъект-объектному> ее типу. Но он значительно менее аде-
кватен сложным - <субъект-субъектным> видам деятельно-
сти. В наибольшей степени его недостаточность (именно -
недостаточность, а не <неправомерность>) проявляется при
изучении управленческой деятельности, т.е. деятельности одно-
временно и предельно сложной, и максимально воплощающей
<субъект-субъектный> принцип организации. Поэтому струк-
турно-морфологический анализ используется при изучении уп-
равленческой деятельности в сочетании с другими способами ее
анализа.
Ролевой подход к анализу управленческой деятельно-
сти. Он базируется на следующем исходном положении. По-
скольку руководитель реализует управление в процессе группово-
. го - межличностного взаимодействия, то его деятельность пред-
ставляет собой выполнение системы определенных социальных
ролей. Впервые этот подход был предложен Г. Минцбергом в
книге <Природа управленческого труда>. <Роль, - по его опре-
делению, - это набор определенных поведенческих правил, со-
ответствующих конкретному учреждению или конкретной долж-
ности>. Он указывает, что <отдельная личность может влиять на
характер выполнения роли, но не ее содержание>. Г. Минцберг
выделяет 10 основных управленческих ролей, сгруппированных в
три основные категории - межличностные роли, информацион-
ные роли и роли по принятию решения [179].
Межличностные роли
Роль главного руководителя. Символический глава, в обязанности
которого входит выполнение обычных обязанностей правового или со-
циального характера.
Роль лидера. Ответственный за мотивацию и активизацию подчи-
ненных; ответственный за набор, подготовку работников и связанные с
этим обязанности.
Роль <связующего звена>. Обеспечивает работу саморазвивающейся
сети внешних контактов и источников информации, которые предо-
ставляют информацию и оказывают услуги.
Информационные роли
Роль <приемника информации>. Разыскивает и получает разнооб-
разную информацию (в основном текущую) специализированного ха-
рактера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно
2.2. ОСНОВНЫЕ 1 ЮДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
55
использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр
внешней и внутренней информации, поступающей в организацию.
Роль распроапранителх информации. Передает информацию, полу-
ченную из внешних источников или от других подчиненных, членам
организации; часть этой информации носит чисто фактический харак-
тер; другая требует интерпретации отдельных фактов для формирова-
ния взглядов организации.
Роль представителя. Передает информацию относительно планов,
политики, действий и результатов работы организации для внешних
контактов, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.
Роли, связанные с принятием решений
Роль предпринимателя. Изыскивает возможности организации биз-
неса внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и
запускает <проекты усовершенствований>, приносящие изменения,
контролирует разработку определенных проектов.
Роль устраняющего нарушения. Отвечает за корректировочные дей-
ствия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и
неожиданных решений.
Роль распределителя ресурсов. Ответственный за распределение
всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к при-
нятию и одобрению всех значительных решений в ней.
Роль ведущего переговоры. Ответственный за представительство ор-
ганизации на всех значительных и важных переговорах.
Все эти роли тесно взаимосвязаны. Одновременно они непо-
средственно вытекают из должностных полномочий руководителя,
его официального статуса. Вместе с тем характер их выполнения
может оказывать обратное (и достаточно ощутимое) влияние на
официальные, статусные и иные характеристики руководителя. Со-
гласованная реализация всех этих ролей, по Г. Минцбергу, - это и
есть содержание процесса управленческой деятельности. Проанали-
зировать же эту деятельность, раскрыть ее содержание - значит
выявить и описать указанные роли по отношению к конкретной
анализируемой деятельности, а также характер их взаимосвязи и
взаимовлияния друг на друга, способы их координации.
Дименсиональный подход к анализу управленческой
Деятельности. Данный подход разработан Г. Юклом [205],
который предложил анализировать управленческую деятельность
на основе специфических функциональных единиц - <измере-
ний менеджерского поведения> (<дименсий>). Содержание уп-
равленческой деятельности может быть описано посредством де-
вятнадцати такого рода измерений [по 40].
56 ГЛАВА 2. СУЩНОСТЬ У11РАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПОДХОДЫ К ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЮ
Внимание к дисциплине: руководитель дисциплинирует подчинен-
ных, характеризующихся плохим выполнением работы, стремлением
не подчиняться принятым в организации правилам поведения, наруше-
ниями установленного организационного порядка.
Содействие работе: руководитель стремится обеспечить подчинен-
ных всеми необходимыми ресурсами для успешного выполнения зада-
ний, устранять любые помехи и проблемы, порожденные условиями
работы и мешающие их выполнению.
Решение проблем: руководитель проявляет инициативу, предлагая
решение важных, относящихся к выполняемой работе проблем, и дей-
ствует энергично, принимая в связи с этим, когда это необходимо,
незамедлительные решения.
Постановка целей: руководитель подчеркивает важность постанов-
ки перед подчиненными целей, отражающих специфику выполняемой
ими работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает
четкую обратную связь с подчиненными.
Ролевое уяснение: руководитель информирует подчиненных относи-
тельно их обязанностей и ответственности, определяя правила и линию
поведения, которых подчиненные должны придерживаться, и сообщает
им о том, что от них ожидается.
Акцентирование эффективности: руководитель подчеркивает важ-
ность эффективного и своевременного достижения подчиненными по-
ставленных перед ними целей и доводит до них оценку, даваемую им
их деятельности.
Планирование: руководитель определяет, как эффективнее сплани-
ровать и организовать выполнение работы, намечает, как достичь еди-
ных рабочих целей организации, набрасывает возможные варианты
решения потенциальных проблем.
Координация: руководитель координирует работу подчиненных,
подчеркивает важность координации и побуждает подчиненных коор-
динировать свои действия.
Делегирование автономии: руководитель делегирует подчиненным
ответственность и власть и дает им свободу действий в выполнении
рабочих заданий.
Подготовка: руководитель удовлетворяет потребность подчиненных
в специальной подготовке, обеспечивает их необходимым инструкта-
жем.
Воодушевление: руководитель побуждает подчиненных к трудовому
энтузиазму и создает у них чувство уверенности в их способности
успешно справиться с заданием и достичь групповых целей.
Внимание: руководитель проявляет дружелюбие, поддержку и сим-
патию в отношении к подчиненным, заботится об их благополучии и
стремится быть справедливым по отношению к ним.
2.2. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
57
Участие в решении: руководитель консультируется с подчиненными
прежде чем принять решения, касающиеся работы, и позволяет им
влиять на принимаемые решения.
Одобрение: руководитель выражает похвалу и признание подчинен-
ным за эффективную работу и высказывает им особую признательность
за исключительные усилия и вклад в достижение организационных
целей.
возможность варьирования вознаграждения: руководитель имеет
возможность вознаграждать подчиненных за успешную работу такими
ощутимыми ценностями, как повышение заработной платы, содействие
в занятии более подходящей должности, предоставление лучшего рабо-
чего графика, особых привилегий и др.
Содействие общению: руководитель побуждает подчиненных к уста-
новлению дружеских отношений, кооперации, обмену информацией и
идеями, взаимопомощи.
Представительство: руководитель устанавливает контакты и под-
держивает отношения с другими группами и авторитетными в органи-
зации людьми, старается убедить их и по достоинству оценить и под-
держать возглавляемое им подразделение, использует влияние вышесто-
ящих руководителей и других лиц в организации, чтобы содействовать
защите и реализации интересов своего подразделения.
Распространение информации: руководитель информирует подчи-
ненных о влиянии их работы на функционирование организации,
включая информацию о событиях, происходящих в других подразделе-
ниях и вне организации; о прогрессе, достигнутом во встречах и пере-
говорах с вышестоящими или находящимися вне организации лицами.
Управление конфликтами: руководитель удерживает подчиненных
от ссор 'и столкновений друг с другом, побуждает их разрешать и
помогает им улаживать конфликты конструктивным способом.
Таким образом, несмотря, быть может, на излишнюю дета-
лизацию и явное <перекрещивание>, дублирование ряда <изме-
рений>, данный подход позволяет составить достаточно полное
представление о содержании управленческой деятельности.
Нормативный подход к анализу управленческой дея-
тельности. Данный способ имеет в настоящее время меньшее
распространение и используется как дополнительный по отно-
шению к другим, а также считается одним из методов их реали-
зации. Ключевую роль в нем выполняет понятие нормативно-
одобренного способа деятельности (НОСД). В теории професси-
ональной деятельности это понятие определяется следующим об-
разом. НОСД - обобщенный и закрепленный инструкциями,
рассчитанный на абстрактного субъекта и усредненные условия
58
ГЛАВА 2. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПОДХОДЫ К ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЮ
способ выполнения деятельности [106]. По отношению к уп-
равленческой деятельности НОСД конкретизируется в системе
основных должностных обязанностей, т.е. специфических -
нормативно-предписываемых, институционально закрепляемых и
юридически оформленных требований к целям, задачам, основ-
ным правам и прерогативам деятельности руководителя, а также
к его ответственности. Вся эта система является нормативной,
т.е. объективированной основой содержания управленческой де-
ятельности. Следовательно, для установления этого содержания
необходимо прежде всего раскрыть содержание НОСД руково-
дителя. Вместе с тем, поскольку в любом случае НОСД реализу-
ется конкретным человеком, то в него под влиянием личностных
особенностей субъекта вносятся многочисленные изменения.
Складывающийся в каждом конкретном случае индивидуальный
способ деятельности (ИСпД), с одной стороны, будет не пол-
ностью воспроизводить все содержание нормативного способа,
но с другой - может обогащать, расширять его содержание.
Формирование индивидуального способа деятельности определя-
ется всей системой личностных и профессиональных качеств ру-
ководителя.
Процедура нормативного анализа включает два основных
этапа. На первом анализируется содержание НОСД в плане
закрепленных в нем основных должностных обязанностей и тре-
бований к их выполнению. На втором анализируются расхожде-
ния нормативного и индивидуального способов деятельности;
затем результаты двух этапов анализа обобщаются и интерпрети-
руются.
В целом следует подчеркнуть, что нормативный анализ управ-
ленческой деятельности базируется на другом, более общем, ме-
тоде изучения деятельности - методе анализа документации
(технологической, организационной). Он позволяет получить
важную информацию о деятельности, но в основном - о ее
внешней стороне. Он поэтому хотя и необходим, но недостато-
чен для раскрытия психологического содержания управленческой
деятельности.
Функциональный анализ управленческой деятельности.
Данному подходу принадлежит особая, можно сказать - ис-
ключительная роль как с точки зрения возникновения <науки об
управлении> в целом, так и с точки зрения его значимости для
современного состояния исследований в этой области. Возникнув
2.2. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
59
в русле <административной школы> управления, этот подход к
пониманию природы управленческой деятельности и способов ее
изучения сегодня явно доминирует и является, по-видимому,
наиболее адекватным способом раскрытия ее содержания. В тру-
дах А. Файоля и его последователей, а также в американской
школе менеджмента1 были сформулированы основы функцио-
нального анализа управленческой деятельности, ставшего в на-
стоящее время своеобразной нормой, императивом ее изучения.
Он обрел статус некоего канона как для исследовательских, так
и для дидактических целей. Анализ управленческой деятельности
в учебной литературе приводится, как правило, на основе рас-
крытия главных функций управления.
Это вполне закономерно, поскольку функциональный подход
фиксирует главное в управленческой деятельности - наличие в
ней некоторой постоянной - инвариантной системы функций.
Они составляют суть и специфику этой деятельности в целом
именно как особого типа трудовой деятельности, независимо от
ее конкретных разновидностей. Проанализировать управленчес-
кую деятельность, согласно этому подходу, - значит дать ее
характеристику с точки зрения основных управленческих функ-
ций, реализуемых руководителем (целеполагания, планирования,
мотивирования, организации, принятия решения, контроля,
оценки и др.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92