В результате возникает феномен <.удвоения рефе-
рентных групп> решения [32]. Эти две позиции не всегда
(а реально - редко) гармонируют, но, напротив, часто вступа-
ют в антагонистические отношения. Все это качественно отлича-
ет данные решения от уже рассмотренных форм управленческих
решений. Они обозначаются понятием маргинальных решений.
Метаколлегиальные решения характеризуются еще одной
важной особенностью - своеобразным <выходом> процедуры
принятия решения за пределы той организационной структуры,
в отношении которой они принимаются. Поэтому в качестве их
разновидности следует рассматривать другую известную в насто-
ящее время форму решений. Как известно, усложнение функций
управления в целом, а также управленческих решений в особен-
ности привело к необходимости привлечения к процессу их
выработки специальных лиц - консультантов, советников, экс-
пертов, аналитиков. Они, выполняя консультативно-аналитиче-
ские функции, безусловно, играют важную роль в выработке
управленческих решений, являются реальными членами процесса
их принятия. Вместе с тем ни формально, ни содержательно они
не являются членами (по крайней мере - постоянными) той
управленческой структуры, по отношению к которой вырабаты-
ваются решения. Следовательно, при такой процедуре организа-
ции решений также имеет место выход за пределы группы.
В ней выработка управленческого решения включается в кон-
текст более широкой общности. Эту общность и систему зна-
ний, воплощенную в ней, олицетворяют привлекаемые к управ-
ленческому решению аналитики, консультанты, эксперты. Дан-
ная форма обозначается также понятием экспертных решений.
392
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Таким образом, все описанные формы процессов ПУР разли-
чаются по ряду важных психологических параметров:
- по соотношению иерархического и координационного
принципов в их подготовке и принятии;
- по объему реализующего их <субъектного базиса>, т.е. по
количеству и составу их участников;
- по значимости и частоте включения в управленческую
деятельность;
- по процедурной организации и функциональной направ-
ленности;
- по мере адекватности объективным управленческим ситуа-
ция, в которых они имеют место;
- по степени жесткости, регламентированности и по степе-
ни полноты опоры на институциональные средства формальной
структуры организации;
- по функциональной роли в них механизмов индивидуаль-
ного и группового - коллегиального выбора;
- по формам организации группы в процессе выбора;
- по степени сохранения (или, наоборот, редукции) члена-
ми группы, как рядовыми, так и руководителем, статуса их
реального группового членства.
Наличие таких глубоких и множественных различий между
рассмотренными формами решений обусловливает то, что они
рассматриваются как качественно различные уровни управлен-
ческих решений.
Наряду с рассмотренными в деятельности руководителя боль-
шое место занимает и еще одна форма поведения, связанная с
процессами выбора, - элиминативное поведение. Его суть состоит
в том, чтобы избежать самой необходимости в осуществлении
выбора, уйти от реализации процесса принятия решения и заме-
нить его иными способами организации деятельности. Для управ-
ленческой деятельности очень типично, что руководитель рассмат-
ривает принятие решения как одно из наиболее нежелательных
средств ее организации (из-за связанного с ним риска). Он ис-
пользует его тогда, когда другие средства либо невозможны (на-
пример, из-за дефицита времени), либо не срабатывают (много-
критериальность задач, несопоставимость критериев выбора). Эта
тенденция - элиминативное поведение в естественных условиях
оказывает очень мощное влияние на динамику и результаты дея-
тельности, а также на ее субъективные параметры, например на-

20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 393
пряженность. Более того, вопреки своему изначальному смыслу -
устранению процессов принятия решения из деятельности, она
глубоко и органично связана с принятием решения. Во-первых,
она им порождена, а во-вторых, оказывает сильное влияние на
фор/жирование субъективного представления о задаче выбора.
Конкретные средства элиминативного поведения очень разно-
образны и подразделяются на три основные группы: адекват-
ные, неадекватные и ситуативно-зависимые. К первым, напри-
мер, относится прогнозирование возможного возникновения си-
туаций выбора и заблаговременная подготовка к ним посредст-
вом сбора необходимой информации. К неадекватным,
например, относится неоправданное затягивание решения и пас-
сивное ожидание <саморазрешения> ситуации.
Специфичность элиминативного поведения связана с тем, что,
будучи направленным на то, чтобы избежать ситуаций принятия
решения, оно в то же время само является своеобразным прояв-
лением выбора, принятием решения, содержит риск. Например,
отказ от решения также должен быть понят как своеобразное
решение; выбор упреждающей стратегии деятельности - это
тоже выбор. В их форме субъект принимает решение о том,
идти или нет на какое-либо конкретное решение, и именно в
этом заключается их специфика. Такие <решения о решениях>
(метарешения) составляют содержание элиминативного поведе-
ния. Формы элиминативного поведения охватывают широкий
диапазон - от неосознаваемого пропуска (<незамечания>) си-
туаций принятия решения до сложного, а порой - изощренно-
го поиска путей ухода от необходимости самостоятельного реше-
ния, а также связанного с ним риска.
Элиминативное поведение характерно для всех видов профес-
сиональной деятельности, что, в частности, эмпирически описано
в <законе Фалькланда>: <Когда нет необходимости принимать
решение, необходимо его не принимать> [85]. Однако именно в
управленческой деятельности степень его выраженности макси-
мальна, что связано со следующими ее главными психологиче-
скими и организационными особенностями:
- групповой характер существенной части решений, создаю-
щий благоприятную почву для <перекладывания> решений на
других лиц;
- отсутствие или чрезвычайно слабый контроль за процес-
сом деятельности;
394
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
- высокая степень ответственности, являющаяся сильным!
стимулом стремления избежать решения; ;|
- маргинальносгь статуса руководителя как причина ухода!
от <трудных> решений; |
- нечеткие и неоднозначные критерии оценки эффективно-;
сти деятельности; |
- высокая степень сложности деятельности и, следовательно,!
объективной трудности многих решений; возникновение жела-|
ния избежать их;
- слабая, неполная, а в ряде случае - практически <нуле-
вая> мера алгоритмизированности;
- слабая и неоднозначная регламентированность со стороны
нормативных предписаний; *
- высокая степень неопределенности деятельности;
- высокая поливариативность способов реализации деятель-
ности.
Для управленческой деятельности характерна и другая, свя-
занная с ситуациями выбора форма поведения. Она как бы
противоположна элиминативной. Эта форма приводит не к
уменьшению количества решений в деятельности, а к их увели-
чению. Это происходит по нескольким основным причинам.
Во-первых, существует своеобразная психологическая квази-
потребноапъ в реализации принятия решения. Субъект может
предпочитать их даже в тех случаях, когда не только возможно,
но и желательно использование иных - менее рискованных и
более надежных, нормативно-предписанных средств организации
деятельности. Дело в том, что самостоятельно вырабатываемые
решения обычно повышают субъективную опенку руководите-
лем своего вклада в реализацию деятельности, содействуют ощу-
щению контролируемости ее хода.
Во-вторых, причиной является и стремление повысить и
(или) поддержать меру своей компетентности в глазах подчи-
ненных. Руководитель инициирует такие ситуации, выход из ко-
торых ему, как правило, уже известен, но которые не вполне
оправданны и не обязательны с точки зрения объективной логи-
ки и задач деятельности. В этих ситуациях принимаются реше-
ния, имеющие направленность демонстрационного плана, - на
усиление своего профессионально-управленческого статуса, на
подчеркивание своей компетентности.
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 395
В-третьих, наряду с этим руководитель может инициировать
и такое развитие событий, возникновение таких ситуаций, реше-
ние которых возлагается им на подчиненных. При этом доста-
точно часто подобные ситуации им намеренно усложняются с
цел.-ю уменьшения шансов на их эффективное преодоление. Тем
самым, опять-таки, хотя и косвенно, руководитель стремится к
повышению своего статуса и компетентности относительно дру-
гих членов группы.
В-четвертых, причиной рассматриваемого явления может вы-
ступать и эмпирически известный факт создания <иллюзии ак-
тивности> как одного из частных случаев <феномена бурной
деятельности>. Здесь те или иные действия, ситуации решения
инициируются не столько объективными потребностями дости-
жения реальных деятельностных целей, сколько стремлением по-
казать и доказать высокую меру своей активности, важности и
незаменимости собственной роли в деятельности. При этом, как
известно, подобная квазиактивность не только не способствует
достижению реальных целей деятельности и управления, но
может препятствовать им.
Все указанные факторы в целом не отражают логику органи-
зации деятельности, ее задачи и поэтому являются негативными.
Однако наряду с ними существуют и позитивные, адекватные
причины усиления роли процессов принятия решения в деятель-
ности. В тех случаях, когда нормативно-одобренный способ дея-
тельности изменяется по типу его совершенствования и оптими-
зации, когда руководитель <выходит за пределы> среднего нор-
матива, возникает необходимость в новых решениях - в реше-
ниях собственно инновационного порядка, Они обозначаются
понятием наднормативных решений - развивающих, совер-
шенствующих усредненный, нормативный способ деятельности.
Они являются специфической чертой инновационного стиля уп-
равления, нестандартного подхода к реализации функций руко-
водства. Наконец, следует учитывать и наиболее существенное
обстоятельство. Сама суть управленческой деятельности требует
постановки задач <для других>. Поэтому одной из важнейших
обязанностей руководителя выступает не только разрешение
проблем, но и их формулировка; не только осуществление выбо-
ра, но и порождение необходимости в нем.
Все рассмотренные явления обозначаются понятием макси-
мизационного поведения. За их разнообразием лежит сходство
396
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
направленности. Все они так или иначе сводятся к включению в
управленческие функции дополнительных ситуаций принятия ре-
шения (либо оправданных с точки зрения логики деятельности,
либо нет).
Итак, общая структура процессов принятия решения в уп-
равленческой деятельности образована пятью основными макро-
уровнями (автократическим, автономным, локально-коллегиаль-
ным, интегративно-коллегиальным и метаколлегиальным), а
также двумя <сквозными> формами - элиминативной и макси-
мизационной. Все эти уровни и формы включают ряд более
конкретных разновидностей, реализуются через использование
определенных стратегий и предполагают осуществление соответ-
ствующих действий и операций.
Операционная структура процессов принятия управленчес-
ких решений. Независимо от конкретного вида управленческой
деятельности, от ее содержания и иерархического уровня, в ней
существует относительно постоянный набор деятельностных
средств - операций, направленных на подготовку, принятие и
реализацию решений. Основными из них являются следующие.
Операции распознавания ситуаций неопределенности. Они лежат в
основе вычленения ситуаций выбора из общего хода деятельности и
составляют суть того профессионального качества руководителя, кото-
рое обозначается как <умение видеть проблемы>. Многие проблемы,
требующие выработки и принятия решения в деятельности руководи-
теля, отнюдь не очевидны, не <лежат на поверхности>, а их дифферен-
циация составляет поэтому важную часть профессиональной компе-
тентности.
Операции селекции проблемных ситуаций. <Чувствительность к про-
блемам> должна быть, однако, оптимальной и не становиться гиперчув-
ствительностью. Для деятельности руководителя очень важна и специ-
фична способность <не замечать> те ситуации, которые могут и долж-
ны быть разрешены на иных - соподчиненных ему уровнях руковод-
ства или исполнения. Поэтому чувствительность к проблемам
сочетается в деятельности руководителя со своеобразной нечувствитель-
ностью - резистентностью к ним. В основе разделения ситуаций на
требующие и не требующие личного участия руководителя лежат опе-
рации их отбора, селекции.
Организационные операции состоят в выборе руководителем тех
или иных общих форм организации всего процесса подготовки и при-
нятия решения. Это - своеобразные метаоперации, поскольку их со-
держанием является выбор общего способа последующего решения.
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 11РОЦЕСООВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 397
Чаще всего они сводятся к выбору того или иного типа решения или
принимают форму элиминативного поведения.
Операции по формированию <субъектного базиса> решений направ-
лены на определение круга лиц (по составу и количеству), которых
целестобразно привлечь к решению, а также на выбор и подключение
к решениям необходимых подразделений организации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92