Сла-
бая профессиональная компетентность компенсируется указа-
ниями общего, неконкретного, а в ряде случаев - и неадекват-
ного характера. Выражена тенденция к чрезмерному контролю,
<понуканию> подчиненных. Оценочные суждения часто личност-
но ориентированы и не носят профессионального характера.
Этот профиль характеризует руководителя, в большей мере ори-
ентированного не на интересы руководимой им группы, а на
требования вышестоящих инстанций.
Профиль <общего руководства>. Если предыдущий профиль
характерен для руководителей, ориентированных исключительно
на престиж, то данный профиль типичен и для руководителей,
ориентированных <на дело>. Однако эта ориентация весьма спе-
цифична. Она не подкрепляется умением организовать конкрет-
ное исполнение решений, а ограничивается формулировкой зада-
ний, настойчивым побуждением к их исполнению, давлением на
подчиненных, сильно представленным контролем.
27*
420
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Фрустртулонный профиль характеризуется тем, что на пер-
вых этапах решения имеет место высокая интеллектуальная ак-
тивность, искреннее стремление детально вникнуть в сущность
дела, в суть проблемы. Однако в сочетании с недостаточной
компетентностью все это сталкивается с непреодолимыми труд-
ностями, в результате чего руководитель может переходить в
состояние фрустрации. Оно обусловливает либо отказ от реше-
ния проблемы и перекладывание ее на исполнителей (в лучшем
случае), либо приводит к эмоциональной деструкции деятельнос-
ти, к возникновению высокой негативной напряженности, а
также стимулирует развитие конфликтов по вертикали <руково-
дитель - подчиненные>. Данные профиль является противопо-
казанием к управленческой деятельности.
Профиль <напряженного безуспешного поиска до кокч,а> ха-
рактерен для руководителей ригидного (негибкого) типа с огра-
ниченным интеллектуальным, но высоким волевым потенциалом,
а также имеющих высокую самооценку, самомнение. Обнару-
женный в самом начале решения вариант - сам по себе чаще
всего наиболее очевидный, <привычный>, стереотипный - рас-
сматривается как единственно верный (поведенческая установка
<ведь я не не могу ошибиться>). Этот вариант, таким образом,
субъективно фиксируется и настойчиво ищутся пути претворе-
ния его в жизнь, сталкивающиеся, однако, - в силу его неаде-
кватности - с непреодолимыми препятствиями. Тем не менее
попытки продолжаются и лишь экстраординарные обстоятельст-
ва могут заставить изменить ход такого решения.
Профиль <формально правильного, но нерагуюнального реше-
ния>. Как отмечает А.И. Китов, <...такие руководители не ищут
наиболее рационального способа, кратчайшего пути к достиже-
нию цели. Единожды напав на более или менее правильный
след, они идут по нему, настойчиво приближаясь к цели, хотя и
медленно, но верно> [35]. Такой решенческий профиль хотя и
надежен, но малоэффективен с точки зрения достижения высо-
ких управленческих результатов, малоадекватен по отношению к
инновационным и нестандартным проблемам.
Эвристический профиль в сочетании с недостаточно раз-
витыми организаторскими способностями прямо противопо-
ложен предыдущему. Если для него была характерна недоста-
точная оригинальность мышления в сочетании с четкостью
руководства и жесткостью контроля, то здесь, наоборот, высо-

20.5. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
421
кие интеллектуальные качества сочетаются с неразвитыми орга-
низаторскими способностями. Руководитель такого профиля
легче и быстрее сам найдет оригинальное решение, нежели спо-
собен организовать для этого других, мобилизовать их на реше-
ние проблемы, а затем обеспечить его реализацию и контроль за
ним.
Эвристически-организаторский профиль -. это своего рода
идеал, который, однако, очень редко встречается на практике.
Руководитель такого профиля <в предельно сжатые сроки анали-
зирует обстановку, быстро схватывает суть проблемы, четко фор-
мулирует вопрос, быстро принимает решение и настойчиво про-
водит его в жизнь> [35]. Он характеризуется сочетанием высо-
кого интеллектуального потенциала и развитых общеорганизаци-
онных способностей. Может гибко перестраивать тактику
поиска решений в зависимости от изменения внешних условий.
Две из множества существующих классификаций индивиду-
ально-стилевых различий процессов принятия решения полезны
не только тем, что они дают некоторые представления о сущест-
ве этих различий, но и еще по одной причине. Они наряду с
другими представленными в психологии управления показывают,
что сами индивидуальные различия реально существуют и могут
быть прослежены по нескольким основаниям - как более
общим, так и более конкретным. Причем число таких описаний
практически неограниченно, что связано со сложностью и ком-
плексностью управленческих решений, наличием в них множест-
ва аспектов, <измерений>. В связи с этим возникает проблема
выбора наиболее обоснованного и общего критерия, позволяю-
щего дать полное, но одновременно и детализированное описа-
ние стилевых различий управленческих решений. Она решается
в теории следующим образом.
Наиболее общий критерий должен по определению основы-
ваться на какой-либо основной и также общей, фундаменталь-
ной особенности управленческих решений. Последняя должна
быть связана не с каким-то частным их аспектом и проявлени-
ем, а с самим их механизмом, с их структурой, строением.
Основной среди всех особенностей строения процессов ПУР яв-
ляется их структурно-уровневая организация. Она включает пять
основных уровней, которые, в свою очередь, синтезируют в себе
все основные виды и типы управленческих решений. Психологи-
ческие исследования показывают, что эта особенность - нали-
422
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
чие пяти основных и очень отличных друг от друга уровней
процессов ПУР - тесно и закономерно связана со стилевыми
различиями в реализации управленческих решений. Эта взаимо-
связь состоит в том, что стилевые различия процессов ПУР
обусловливаются разной выраженностью у индивида способности
к принятию решений, принадлежащих к различным уровням.
Она проявляется поэтому и в разных субъективных предпочте-
ниях способов решений, принадлежащих к различным уров-
ням - к тем, которые в наибольшей степени соответствуют
особенностям индивидуальности. В связи с этим наиболее
общим параметром (критерием) для выделения стилей управ-
ленческих решений является совокупность пяти основных уров-
ней их организации. Формирование стилей на основе главных
уровней процессов ПУР подчиняется следующей, установленной
в ходе психологических исследований закономерности.
Уровни организации процессов ПУР, а также закрепленные в
них способы решений имеют устойчивую тенденцию к субъек-
тивному предпочтению и фиксации в стилевых особенностях
деятельности руководителя. Каждый из уровней обусловливает
тот или иной обобщенный способ поведения в ситуации выбора.
Этот способ может, повторяясь и развиваясь, субъективно пред-
почитаться и далее закрепляться, оформляться в стилевых разли-
чиях реализации процессов ПУР. Само же предпочтение и, сле-
довательно, последующая фиксация способов зависят от индиви-
дуальности руководителя, от системы его личностных качеств.
Проведенные исследования позволили установить пять основных
стилей реализации процессов ПУР [33]. Они однозначно соот-
носятся с основными уровнями организации этих процессов.
Так, решения автократического уровня, субъективно предпо-
читаясь и фиксируясь в поведенческих стереотипах, приводят к
формированию специфического (и описанного в литературе)
диктаторского стиля ПУР, а также аналогичного стиля реализа-
ции всей управленческой деятельности. Решения автономного
уровня, особенно в тех случаях, когда он переносится на ситуа-
ции, в которых оптимальной является не индивидуальная, а
коллегиальная форма принятия решения, обобщаются и фикси-
руются в ином стиле - стиле реализатора. Это обстоятельство
эмпирически зафиксировано в известном типе руководителей,
которые <все берут на себя>; полагают, что никто другой лучше,
чем они, не справится с ситуацией. Такая установка, будучи
20.5. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
423
оправданной в определенных границах, в целом не оптимальна,
поскольку приводит к перегрузке руководителя второстепенны-
ми функциями в ущерб качеству выполнения основных.
Решения локально-коллегиального уровня имеют качественно
ины ^ особенности, характеризуются изменением функциональ-
ной роли руководителя в их принятии. Эта роль состоит в
координации, управлении процессом коллегиального принятия
решения, в организации этого процесса (а не в самостоятельной
реализации решений). Они также закрепляются в соответствую-
щем - оптимальном стиле реализации процессов выбора.
Это - стиль организатора.
Он, однако, при ослаблении функциональной роли руководи-
теля и при перекладывании все большего числа решенческих
функций на группу может трансформироваться в стиль коорди-
натора. При этом стиле решений в процессах ПУР начинает
преобладать коллегиальное начало. <Власть подчиненных> стано-
вится либо сравнимой с <властью руководителя>, либо выходит
на первый план. Данный стиль соотносится с интегративно-кол-
легиальным уровнем организации процессов ПУР.
Наконец, достаточно типичным, подробно описанным в лите-
ратуре является и еще один стиль руководства в целом и реали-
зации процессов ПУР в частности. Его отличительная особен-
ность состоит в доминировании у руководителя установки на
<подчинение командам сверху>. Руководитель при этом ориенти-
рован не на самостоятельную выработку решений, а на стремле-
ние получить директивы по возможно большему числу ситуа-
ций - даже оперативного характера, выход из которых являет-
ся его личной прерогативой. Данная установка и этот стиль в
целом характеризуются тенденцией к переносу решений на ме-
таколлегиальный уровень их реализации. Решения приобретают
черты маргинальности. Поэтому данный стиль обозначается как
стиль руководителя-маргинала.
Все указанные стили (диктаторский, реализаторский, органи-
заторский, координаторский, маргинальный) имеют высокую
степень сходства с традиционно выделяемыми, общими стилями
руководства - авторитарным, демократическим (коллегиаль-
ным), попустительским, а также с их переходными формами и
комбинированными проявлениями. Эти общеуправленческие
стили рассматриваются в гл. 24. Такое сходство закономерно,
поскольку общие стили руководства наиболее полно и концент-
424
ГЛАВА 2(1. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ У11РАВЛБНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
рировано проявляются именно в тех компонентах деятельности,
которые характеризуются наибольшей сложностью, ответствен-
ностью, специфичностью в них роли руководителя. Именно та-
кими компонентами являются процессы ПУР. Однако такое
сходство не является полным, поскольку общие функции управ-
ления шире, нежели функции выработки решений.
Итак, в данной главе была дана относительно развернутая
психологическая характеристика процессов ПУР. Ее детализиро-
ванность связана с тем, что именно эти процессы в наибольшей
мере специфичны самой сути управленческой деятельности, оп-
ределяющим образом влияют на ее эффективность.
Глава 21. КОММУНИКАТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ
В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Наряду с когнитивными и регулятивными психическими процес-
сами очень большую роль в организации управленческой дея-
тельности играют коммуникативные процессы. Это связано с
самой природой управленческой деятельности, с ее <субъект-
субъектным> характером, предполагающим постоянные контак-
ты между руководителем и подчиненными. Широкая представ-
ленность коммуникаций в деятельности руководителя обусловли-
вает очень большой объем самого понятия <коммуникации>.
В нем необходимо различать ряд аспектов.
Во-первых - коммуникативную функцию как одну из основ-
ных и специфических функций управления в целом. Во-вто-
рых - коммуникативное поведение руководителя, направленное
на реализацию этой функции, в котором, разумеется, особое
место принадлежит речевому - вербальному поведению. В-тре-
тьих - коммуникативные явления и закономерности, психоло-
гические эффекты, возникающие в ходе общения и межличност-
ных контактов. В-четвертых - собственно коммуникативные
пр01^ессы, являющиеся психологическими механизмами обеспе-
чения общения. Первый из них рассмотрен в гл. 10, в силу чего
теперь необходимо дать характеристику трех других аспектов.
Психология коммуникаций, особенно психология речевого
поведения, это очень обширная, самостоятельная область управ-
ленческой психологии. По своему объему она вполне сопостави-
ма с психологией управленческой деятельности в целом: общение
и деятельность являются двумя основными и как бы <равно-
мощными> понятиями, характеризующими процесс управления,
поведение руководителя в нем. Кроме того, коммуникации -
это и наиболее очевидная, внешне представленная сторона уп-
равления - его непосредственная практика. Поэтому они отно-
сительно более доступны изучению, что является причиной поис-
426
ГЛАВА 21. КОММУНИКАТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
тине безграничного материала, полученного при их исследова-
нии. Ни одна другая сторона управления не изучена в такой
мере, как коммуникативная; ни об одной иной сфере не написа-
но такого большого количества книг (начиная от сугубо акаде-
мических и кончая научно-популярными).
Для психологической характеристики управленческой дея-
тельности главное значение, однако, имеет не внешняя сторона
коммуникаций, а те психические процессы, явления и законо-
мерности, которые лежат в их основе и обеспечивают коммуни-
кативное поведение руководителя.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92