Психограмма - это система
требований, которые профессия предъявляет к основным психо-
логическим качествам субъекта. Она в дальнейшем используется
как комплексный критерий профессионального отбора кандида-
тов. При проведении профотбора достаточно широко, особенно
за рубежом, используется метод тестов, а также иные психоло-
гические методы отбора. Применяется также метод собеседова-
ния, дополняющий данные психологического обследования ин-
формацией об общей направленности личности, уровне ее про-
фессиональной и личностной зрелости, культурно-образователь-
ном уровне, о ее личных и профессиональных планах.
Экономичность этого метода, комплексность получаемой посред-
ством него информации о кандидате, а также его высокая про-
гностичность обусловили его широкое распространение. В ряде
случае используется метод сочинений, (рефератов) о том, как
кандидаты видят свою профессию и как она согласуется с их
жизненными ценностями и планами. Посредством предвари-
тельного <культурного отсева> может исключаться значительная
часть первоначальных кандидатов (по данным ряда исследова-
ний, например, до 90%) [164]. Однако та часть кандидатов,
которая прошла этот отсев, получает явные приоритеты: с ними
проводится собеседование - обычно на высшем уровне, т.е. с
непосредственным участием руководителя организации. Поэтому
"техника <личного собеседования по найму> должна являться час-
тью всего арсенала управленческих умений и знаний. Овладение
ЭД, равно как и учет психологических особенностей собеседни-
ка-кандидата, его состояния в момент собеседования - все это
192 ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
крайне важно для реализации общей кадровой функции руко!
дителя.
Определение системы заработной платы, льгот, а также ст
мулирования в целом связано со следующим, важнейшим, эт
пом кадровой работы. Его сущность была рассмотрена при ана<
лизе функции мотивирования. Задача данного этапа состоит ]
том, чтобы как можно эффективнее и полнее мотивировать уж<
отобранный персонал на выполнение предписываемых рабо>
Основными задачами данного этапа являются: определение наи?
более адекватной характеру каждой конкретной деятельное
системы оплаты труда (ее размера, типа, обоснованности, пе
спектив роста и т.д.); установление наиболее действенной сие
мы льгот как дополнительных мотиваторов; совершенствовав
самого содержания труда с целью придания ему функции мс
ватора. В последнее время в связи с повышением культурно-
разовательного уровня персонала, возрастанием меры <личнс
ной сложности> работников, все острее проявляется следую!
психологическая проблема. Из-за больших индивидуальных \
личий работников и их личностной вариативности (различий
запросах, интересах, жизненных целях и ценностях) традицией
ная - унифицированная система льгот часто уже не срабатыва
ет. В связи с этим был предложен новый пришргп. предоставле
ния льгот, который обозначается как <система вознаграждени
по принципу самообслуживания> (<принцип кафетерия>). Ра
ботнику разрешается и даже предписывается самому выбирать
установленных пределах ту совокупность льгот, которая личн<
его наиболее устраивает. Большую мотивирующую роль щ
этом выполняют уже не только сами льготы, но и <ощущеш
свободы> в их выборе.
Этап адаптагуш предполагает осуществление кадровой ра6<
ты и ее координацию руководителем в двух основных направле
ниях. Во-первых, это организация собственно профессионально
адаптации нового работника. Как правило, исходный професси
ональный уровень новичка не в полной мере соответствует тр
бованиям, которые предъявляются к нему в организации. Э
несоответствие в случае невнимания к нему будет в дальнейше
усугубляться, что приведет либо к <адаптационному шоку>
блокаде мотивации, либо просто к увольнению. Вполне законе
мерно поэтому то большое внимание, которое уделяется в э<|
фективных организациях <профессиональной доводке> новичко!
12.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
193
(в том числе и лично со стороны руководителя). Такая <доводка>
осуществляется в разных формах: <адаптационной стажировки>,
щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепле-
ния к новичку кураторов-специалистов, постепенного возраста-
ния ложности заданий, профессиональной внутриорганизацион-
ной доподготовки и др. Во-вторых, не менее значима и сажаль-
ная, или организационная адапгпаг^ш. Вхождение в организа-
цию - это не только <новая работа>, но и <новая социальная
микросреда> с ее формальными и неформальными законами,
нормами, ценностями, с <писаными и неписаными> правилами,
традициями, корпоративным духом. По данным психологиче-
ских исследований, социальная адаптация оказывается обычно и
более сложной, и более значимой в общей структуре адаптаци-
онного процесса. Если дефекты профессиональной адаптации
могут быть эффективно скорректированы специальными меро-
приятиями, то сложности социальной адаптации значительно
труднее поддаются коррекции. Роль руководителя в обеспечении
адаптации состоит, естественно, не в том, что он должен лично
адаптировать всех поступающих в организацию. Его обязан-
ность - это разработка и постоянная координация системы
профессиональной и социальной адаптации1.
Подбор и расстановка кадров. Выявляющиеся после заверше-
ния этапа адаптации различия в профессиональной компетент-
ности и личностных качествах работников делают необходимой
следующую фазу (и направление) кадровой работы. Это - оп-
тимизация распределения должностных обязанностей, типов вы-
полняемых работ и их сложности с учетом выявленных разли-
чий. <Сердцевиной> кадровой работы руководителя как раз и
выступает оптимальное распределение работников по видам и
сферам труда на основе их профессионально-личностных харак-
теристик. Обобщенные данные ряда исследований показывают,
что до 40% всего времени руководителя, связанного с реализа-
цией кадровых функций, посвящено именно этому направлению.
В особой мере это относится к подбору и расстановке управлен-
ческих кадров среднего и высшего звена. <Цена ошибки> в
выборе исполнителей, конечно, велика. Однако она несоизмери-
* В то же время, как показывает практика управления, ничто так сильно не содейст-
вует адаптации, как личное внимание руководителя к новичку. Этим успешно пользуются
наиболее грамотные руководители. Для руководителей же среднего, а тем более -
низшего звена личное участие в адаптации вообще является обязательным требованием.
13-862
194
ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
мо выше при выборе руководителя. Специфика этого вида кад-1
ровой работы в значительной мере зависит от уровня руководи-
теля. По отношению к руководителям низшего и среднего звена;
подбор и расстановка кадров направлены, в основном, на нахож-
дение и определение исполнителей, их распределение по участ-
кам работ. Как отмечает Л. Якокка, <Самое значительное, что
может сделать менеджер - это нанимать пригодных для дея-
тельности новых работников> [112]. По отношению к руково-'
дителям высшего звена это утверждение еще более справедливо,
но с уточнением: реч5 должна идти о поиске и найме не испол-
нителей, а руководителей промежуточных звеньев управления.5
Как отмечал Г. Форд, <самый большой наш капитал - это|
управляющие>, непосредственно руководящие производством и|
координирующие его работу [по 23]. 1
Профессиональна^ подготовка и переподготовка персонала.'
Также как подбор и расстановка кадров, это направление кадро-
вой работы - очень большая и самостоятельная, специализиро-
ванная область, объем которой выходит далеко за пределы ха-
рактеристики управленческой деятельности. Отметим поэтому
лишь сущность этого направления, зафиксированную в фунда-
ментальном положении теории управления: <остановиться -
значит отстать>, <чтобы выжить, нужно развиваться>. Это отно-
сится ко всем аспектам организационного функционирования,
но прежде всего - к кадрам. Поэтому подготовка и переподго-
товка рассматриваются не как разовые акции, не как кампания,
а как специальная и разветвленная система, встроенная в орга-
низацию и обеспечивающая адаптацию ее кадрового потенциала
по отношению к изменяющимся и усложняющимся требовани-
ям. В связи с этим одной из главных обязанностей руководителя
является создание именно такой системы, обеспечивающей под-
держание профессиональных качеств работников на должном
уровне, в также его повышение. Решение этой задачи зависит в
свою очередь от следующих ключевых моментов.
1. Создание и культивирование в организации высокой моти-
вации на повышение уровня профессиональной компетентности.
Система должна быть такой, чтобы работникам было выгодно
повышать свою компетентность.
2. Обеспечение организационных условий для этого посредст-
вом создания специализированных подразделений профессио-
нального совершенствования.
12.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
195
3. Прошедший дополнительную подготовку или переподготовку
работник должен осязаемо почувствовать ее результаты (как в
плане материальных выгод, так и в плане профессионального
роста). Очень важно также, чтобы эти результаты были <видны со
стороны> всеми другими, являясь для них примером и стимулом
роста профессиональной компетентности. В связи с быстрыми из-
менениями на рынке труда и внутриорганизационными измене-
ниями, сегодня остро стоит проблема профессиональной перепод-
готовки. Если раньше в организациях функционировали лишь спе-
циализированные подразделения по профподготовке, то сейчас все
чаще возникают структуры, обязанность которых состоит в органи-
зации переподготовки, переквалификации работников. Это тем
более важно, что доукомплектование штатов выгоднее проводить
не путем привлечения работников извне, а путем использования
внутриорганизационных трудовых резервов (что обозначается
понятием <внутриорганизационного найма>),
Оуекхд персонала включает два основных направления. Пер-
вое - это оценка результатов работы со стороны администра-
ции (и лично руководителя). При этом руководитель реализует
свою контрольно-коррекционную функцию. Оценка персонала
является тем самым одним из средств организации и координа-
ции совместной деятельности руководителем. Однако оценка
работ служит и другим целям - административной, информа-
ционной и мотивационной. Административная, роль оценки со-
стоит в том, что на ее основе решаются вопросы, связанные с
повышением или понижением по службе, с прекращением су-
ществующего или заключением нового контракта. Информаци-
онная роль оценки состоит в том, что она обеспечивает работни-
ку обратную связь относительно результатов его труда. Мотива-
и/ионная роль состоит в том, что оценка представляет собой
важное стимулирующее средство труда. Второе, не менее значи-
мое направление - это оценка собственно персонала (а не
результатов работы). Она представляет собой систему периоди-
ческой профессиональной аттестации и переаттестации. На ее
результатах в значительной мере строится вся кадровая работа
организации по управлению перемещением персонала, а от ее
эффективности, обоснованности решающим образом зависят ме-
роприятия по подбору и расстановке кадров.
Итак, оценка персонала является основой для решения во-
просов, связанных со служебным повышением или понижением
196
ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
по службе, с увольнением или переводом работников. Существу-
ет еще один аспект кадровой работы, также связанный с оцен^
кой. Это - активное влияние руководителя на профессиональ-й
ный рост сотрудников. Оно обозначается понятием <управления]
карьерой>. Кадровая работа в идеале не должна носить лишь
констатирующе-санкционирующий характер, но быть прогнос-,
тичной - определять основные перспективы и этапы, направле-<|
ния и формы должностного и профессионального роста для ос-|
новных профессий в организации. Это тем более важно, что
именно перспективность работы, четкость и ясность осознания!
этих перспектив работником является одним из главных мотивам
торов труда (и наоборот).
12.3. Функции руководителя при работе с персоналом
Таким образом, мы рассмотрели некоторые основные аспекты'!
кадровой работы в организациях и роль руководителя в них.1
Вместе с тем при их выполнении руководитель выполняет еще ^
целый ряд управленческих функций: воспитательная, дисиипли- {
парная, арбитражная, психотерапевтическая и экспертно-кон-1
сулыпативная. Все эти функции очень трудно отделить от иных |
управленческих функций, в особенности кадровых.
Наиболее показательна в этом отношении воспитательная
функция. О ней можно говорить и в узком (специальном), и в
широком смыслах. Действительно, руководитель может и дол-
жен оказывать воспитательное воздействие в непосредственной,
т.е. специально организованной, форме, в форме индивидуальных
бесед, наставлений, показа, разъяснения, взыскания и др. Однако
практика показывает, что не это является основным и наиболее
действенным средством реализации воспитательной функции.
Более того, нередко в силу недостаточной психолого-педагогичес-
кой компетентности руководителя, его неумения вести специаль-
ную воспитательную работу такие специально организованные
формы <воспитания> приводят к негативным последствиям. Зна-
чительно большее влияние имеет непрямая реализация воспита-
тельной функции - через силу личного примера профессиональ-
ной компетентности руководителя, через стиль ведения дел в
организации, через манеру держаться и общаться, через культи-
вируемую руководителем общую атмосферу в организации и др.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92