Как уже отме-
чалось, руководителю предоставляется достаточно большая свобода в
выборе и формировании субъективного базиса, а его профессионализм
в плане организации процессов ПУР определяется тем, как он распо-
ряжается этой свободой.
Операции объективации ситуаций выбора. Для того чтобы в даль-
нейшем задача выбора была принята участвующими в ней субъектами
и была бы одинаково понята .всеми ими, вначале руководитель должен
ее объективировать - сформулировать, поставить. Эта операция явля-
ется специфической прерогативой руководителя. Реализуя ее, он обязан
учитывать множество факторов как внешнего, так и внутриорганизаци-
онного плана. Последний требует реалистичной оценки возможностей
группы по выработке решения, а также учета межличностных взаимо-
действий в ней. Поэтому операции объективации обязательно требуют
соответствующей адаптации формулируемой задачи к особенностям
группы, подключаемой к ее решению. Лишь при этом условии может
быть обеспечена реализуемость решений.
Операции мотивирования связаны с фундаментальным психологи-
ческим феноменом, известным как явление <добровольного-принуди-
тельного выбора> [194]. Его суть состоит в том, что поведение челове-
ка в ситуации выбора очень различается в зависимости от того, являет-
ся ли он следствием самостоятельно сформулированной цели (<своим>)
или же - следствием навязанной человеку цели (<чужим>). Показано,
например, что уровень субъективно приемлемого риска в ситуациях
добровольного выбора может в 1000(!) раз превосходить допускаемый
человеком риск в ситуациях принудительного выбора [36]. Число форму-
лируемых им при этом альтернатив может различаться на порядок; эф-
фективность добровольного выбора также существенно выше, чем прину-
дительного. По отношению к руководителю, который ставит задачи и
инициирует решения, управленческий выбор является, как правило,
добровольным. По отношению к подчиненным, перед которыми ставится
задача, он в- общем случае выступает как заданный извне, как навязанный
и потому принудительный. Следовательно, процессы ПУР выступают как
комбинированный выбор (синтезирующий компоненты добровольного и
принудительного выбора). Этим порождаются специфические и множест-
венные коллизии, противоречия и трудности выработки управленческих
решений коллегиального типа. С этим же связаны и многие их психо-
логические особенности и, в частности, следующая --основная.
398
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Эффективность коллегиальных решений прямо зависит от того, для".
какой части вовлеченных в них субъектов выбор приобретает характер .
добровольного и перестает быть навязанным. Если он является доброволь- |
ным только для руководителя, а остальные вовлеченные в него лица -
работают <по необходимости и из-за принуждения>, то его эффектив-
ность будет минимальной. В этом случае результат может быть и отрица-.!
тельным, поскольку поведение вовлекаемых в решение субъектов может
приобретать <контррешенческую> направленность. Оно будет не содейст-
вовать решению, а саботировать его, быть антагонистическим по своим
установкам поведению руководителя. Наоборот, если цель - выработка
решения - будет не только провозглашена, но и принята, а выбор,
утратив окраску принудительного, трансформируется в добровольный,
то его эффективность будет существенно выше.
В силу этого одним из действенных и необходимых средств обеспе-
чения эффективности выбора, залогом его качества являются операции |
по трансформации ситуаций навязанного выбора в ситуации добро-
вольного выбора. В свою очередь, они базируются на умении и даже
искусстве руководителя превращать нормативную цель (или цель,
сформулированную им) в общую цель; управлять выработкой решения
не по принуждению, а по убеждению, по принципу целевого опосредо-
вания. Лишь этим путем может быть достигнут известный эффект
<размораживания потенциала группы>, который лежит в основе опти-
мизации групповой деятельности и повышении ее эффективности. Реа-
лизация этого возможна путем использования соответствующих моти-
вационных установок привлекаемых к решению индивидов.
Координационные операции связаны с упорядочиванием и организа-
цией хода так называемой решснческой дискуссии, в ходе которой
осуществляется выработка и принятие коллегиального управленческого
решения. Содержание этих операций очень разнообразно. Это и
общие правила деловых совещаний, и правила ведения групповых
бесед, и способы стимулирования группового обсуждения и решения |
задач. К ним же частично относятся и известные методики активиза-
ции творческого потенциала группы в ходе решения задач (<мозговой
штурм>, <Дельфи> [133, 190] и др.). Сюда же включается и норма-
тивно предписываемое поведение руководителя в ходе коллегиальной
выработки решений - его права и обязанности.
Стратегиальные операции связаны с тем, что для окончательного
принятия коллегиального управленческого решения необходимо ис-
пользование какой-либо одной из трех основных стратегий - автори-
тарной, мажоритарной, консенсусной. Поэтому для того чтобы осуще-
ствить окончательный выбор, руководитель должен сделать дополни-
тельный - вспомогательный выбор. Это - выбор стратегии оконча- Я
тельного решения.
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 399
Пострвшенчсские операгуш. В процессах ПУР имеет место очень
своеобразный феномен расхождения субъекта принятия и субъектов
реализации решения. Понятно, что под его влиянием эффективность и
даже сама реализуемость решений могут быть обеспечены лишь в том
случае, если в содержание процессов ПУР будут включены специальные
средсгва. Они направлены на организацию исполнения решения и на
принуждение к его реализации, а также на контроль за его исполнени-
ем. Эти средства составляют важнейший компонент нормативного со-
держания управленческой деятельности, предписываются системой
властных полномочий руководителя: его правами, статусом, его основ-
ными управленческими функциями. Система пострешенческих опера-
ций является конкретизацией по отношению к процессу принятия
решения трех основных управленческих функций - функции органи-
зации исполнения, мотивирования (включая принуждение) и контро-
ля. <Уметь организовать>, <уметь заставить> и <уметь спросить> - так
обычно формулируется содержание этих операций в повседневной
практике управления.
Операции санкционирования. Необходимым компонентом многих,
особенно наиболее значимых - стратегических управленческих реше-
ний является известное умение руководителя <отстоять свое решение
наверху> - обосновать его перед вышестоящей организационной
структурой, получить санкцию на них. Процедуры обоснования непо-
средственно связаны с метаколлегиальным уровнем реализации реше-
ний.
Трансформационные операции. Важную роль в деятельности руко-
водителя выполняет этап процессов ПУР, связанный с получением
информации о результатах решения, с трансформацией на ее основе
индивидуального профессионального опыта. Руководитель - в силу
сложности и ответственности принимаемых им решений, в силу жест-
кости и неоднозначности их критериев, как никто другой вынужден
<учиться на ошибках>. Чем более сформированы операции извлечения
опыта из принятых и реализованных (и не реализованных) решений,
тем эффективнее происходит процесс самообучения, самооптимизации
процессов выбора.
Операции полипроцессуальной координации. Типичной особеннос-
тью управленческой деятельности является параллельная реализация
руководителем многих задач и функций. Частным, но типичным проявле-
нием этого является одновременное решение руководителем нескольких
проблем, подготовка и принятие нескольких решений. Поэтому и в каж-
дом конкретном случае выработка решения приобретает черты полипро-
цессуальной организации. Процессы их выработки могут идти параллель-
но и <накладываться> друг на друга. Успешность каждого решения будет
определяться и тем, насколько скоординированы параллельно прораба-
400
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
тываемые решения, насколько они выстроены в иерархию по приори-
тетам, насколько оптимальной является их очередность [33].
В заключение характеристики операционного состава управ-
ленческих решений необходимо указать, что все они распределя-
ются по общему циклу выработки решения -'- начиная от его
первого этапа (распознавания и постановки проблемы) до его
последних этапов (контроля, коррекции, извлечения <решенчес-
кого опыта>). Тем самым их совокупность предстает как Вре-
менная структура операций по выработке, принятию и реали-
зации управленческих решений.
20.4. Феноменология процессов принятия
управленческих решений
Понятием феноменологии обозначается вся совокупность внеш-
не представленных поведенческих явлений и закономерностей,
имеющих место в ходе выработки и принятия управленческих
решений. Описание феноменологии процессов ПУР является по-
тому важным звеном их психологической характеристики. Воз-
никающие в процессах решения явления и феномены реально
влияют и на сам процесс их выработки, и на его структуру, и на
его эффективность. Поэтому они выступают не только как явле-
ния, сопровождающие решения - как его <отблески>, но и как
сильные факторы, регулирующие сам ход решения.
Феноменологическая картина управленческих решений в
целом очень сложна и противоречива. Во-первых, это связано с
комплексным, синтетическим характером процессов ПУР, соче-
тающих в себе основные элементы как индивидуального, так и
группового выбора. В связи с этим в общую феноменологию
процессов ПУР входят основные явления, свойственные обоим
этим типам выбора. Во-вторых, процессы ПУР реализуются в
более широком - социальном и организационном контексте.
Поэтому на них распространяются и многие общие социально-
психологические феномены. В общей феноменологии процессов
ПУР различают четыре основные группы явлений:
феномены, характеризующие процессы ПУР в плане их при-
надлежности к индивидуальному выбору;
феномены, возникающие в процессах ПУР вследствие их кол-
легиального - группового характера;
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
401
специфические феномены управленческих решений;
общие (неспецифические) феномены социально-психологи-
ческого плана, проявляющиеся в процессах ПУР.
Так, в процессах ПУР не только сохраняются, но и усилива-
ютс 1, те феномены, которые характерны для индивидуального
выбора и которые уже частично были рассмотрены выше.
Это - так называемые деформации выбора (познавательные укло-
ны- Ыаяз), обусловленные психологическими особенностями ин-
формационных процессов человека. К ним относятся эвристики
репрезентативности, доступности, конкретности, <эффект первен-
ства>, ряд ошибок социальной перцепции. Помимо них следует
отметить и еще некоторые явления. Так, имеет место <инеруион-
ный эффект> (или <феномен самоукрепления первой альтернати-
вы>). Он состоит в субъективной тенденции переоценивать значи-
мость, обоснованность первой из сформулированных в процессе
решения альтернативы, а также в том, что все последующие аль-
тернативы оцениваются именно с ее точки зрения. Как правило,
эта оценка носит критический характер, что и является источни-
ком <самоподтверждения> первой альтернативы [36].
Далее, имеют место эффекты познавательного консерватиз-
ма и радикализма. Первый состоит в отчетливой субъективной
тенденции занижать значимость и достоверность объективно
наиболее правдоподобной альтернативы, в осторожности ее при-
нятия. Второй характеризуется противоположной тенденцией.
Наблюдается и своеобразный феномен <иллюзии квазирегу-
лярности случайных событий>: субъект склонен рассматривать
любые, в том числе и заведомо случайные события как неслучай-
ные, имеющие определенную упорядоченность и подчиняющие-
ся некоторым, хотя и неизвестным ему, но все же реально
существующим закономерностям. Наиболее известным житей-
ским эквивалентом этой установки, ставшим нарицательным вы-
ражением, является правило, согласно которому <снаряд второй
раз в ту же воронку не попадает>.
В процессах выбора часто возникают и еще два противопо-
ложных по своей направленности феномена - принцип вырав-
нивания вероятностей (эффект <центрации>) и явление Веро-
ятностной деформации. Первый из них проявляется в субъек-
тивной склонности уравнивать различные вероятности наступления
тех или иных событий, являющихся объективно различными, в
тенденции сглаживать различия в шансах их возникновения.
26-862
402
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Второй, напротив, проявляется в гипертрофии - усилении су-
ществующих различий в неравенстве вероятности наступления
тех или иных событий. Объективно более вероятным событиям
приписывается еще большая субъективная вероятность, а объек-
тивно менее вероятным - еще меньшая субъективная вероят-
ность (или же они вообще игнорируются как <практически
нереальные>).
Далее, имеет место <ошибка ложной причины>. Событие,
предшествующее по времени другому событию, но никак не
связанное с ним по смыслу, рассматривается как его причина.
В логике есть аналог этой ошибки - <роз! Нос его ргор^ег
Нос> - <после того '- значит вследствие того>. С ней сходно по
смыслу явление <иллюзорной коррелягуш>: два случайных собы-
тия, вообще не имеющие никакого отношения друг к другу, но
обладающие некоторым внешним сходством, субъективно расце-
ниваются как закономерно связанные (взаимокоррелирующие).
Наконец, типичной является и присущая человеку установка
на необходимую разнородность субъективных реачауш.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92