Затра-
ты на контроль приходится учитывать как важную <статью из-
держек> и соизмерять ее с итоговой эффективностью деятель-
ности организации. Это ставит вопрос о необходимости рацио-
нальной пропорции - компромисса между затратами на кон-
троль и мерой его полноты. Нахождение такого компромисса -
важнейшее умение руководителя при реализации им контроль-

ил. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОНГРОЛЬНО-КОРРЕКЦИОННОЙ ФУНКЦИИ 179
ной функции. Одним из действенных средств, использующихся
для этого, является особая форма контроля, обозначаемая поня-
тием стратегического контроля. Ее сущность состоит в следую-
щем. Чтобы иметь полное представление о состоянии дел в
орплизации, не требуется контролировать все. Достаточно охва-
тить контролем лишь определенные - стратегические пункты.
Сеть таких пунктов результирует, дает сведения о многих
иных - более локальных видах работ в организации. Она долж-
на поэтому стать основой для разработки системы контрольных
мероприятий. Контролируя эти стратегические пункты, руково-
дитель будет одновременно (хотя и косвенно, но эффективно)
контролировать и все иные аспекты деятельности организации1.
Такие пункты есть в каждой - даже самой крупной, сверх-
сложной системе, включая, например, экономику страны в
целом. Здесь ими будут, например, объем грузооборота железно-
дорожного и иных видов транспорта, объем потребляемой энер-
гии. Падение их показателей - объективный признак неблаго-
получия экономики.
Далее, по признаку систематичности выделяется выбороч-
ный (<случайный> и, как правило, - неожиданный для прове-
ряемого) и плановый контроль. Последний предусматривается
заранее разрабатываемым планом контрольных мероприятий и
проверок, который доводится до сведения подчиненных. Поведе-
ние контролируемых, их отношение к контролю и, естественно,
результаты контроля в этих двух случаях существенно различают-
ся. По признаку объема контроль может быть либо индивиду-
альным, либо групповым, либо общеорганизационным. По на-
правленности контроль дифференцируется на результативный
и прог^ессуальный. В первом случае определяется мера достиже-
ния поставленных целей, а во втором контролируется и сам
процесс их достижения. По степени строгости выделяют также
два типа контроля - количественный и качественный (экс-
пертный). Если работа предполагает наличие количественно вы-
разимых нормативов, то именно они должны использоваться в
качестве контрольных ориентиров и контроль приобретает вид
количественного оценивания. Если работа такова, что ее эффек-
1 Иллюстрируя принцип стратегического контроля, С. Ковалевски приводит такой
пример: <Для того, чтобы проконтролировать численность животных в лесу, леснику не
нужно заглядывать под каждое дерево; достаточно пронаблюдать их поведение в местах
(<стратегических пунктах>) водопоя> (37).
12*
180 ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ
тивность трудно или невозможно <изменить>, проводится каче
ственная оценка посредством метода экспортирования.
Характеристика контрольной функции требует, далее, введе<|
ния понятия общего процесса контроля. В ней зафиксирован
наличие в любом процессе контроля трех обязательных компс
нентов (и одновременно - этапов). Это - разработка систе
стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных
зультатов работы; осуществление вытекающих из этого сопос]
ления коррекгуюнных мероприятий. Эти компоненты образа
инвариантную последовательность контрольных процедур, неза<
висимо от их разновидностей.
Этап разработки стандартов исполнения и определения оценоч-|
ных критериев является продолжением и завершением фазы пла-
нирования. На нем устанавливаются два типа оценочных критерич
ев - ориентиры по содержанию (качеству, производительности)
и ориентиры по времени. Главными требованиями данного этапа|
являются: согласованность критериев с общеорганизационными це-1
лями, их реалистичность и ознакомление с ними исполнителей; |
Следующий этап - сопоставление реальных результатов со стан-;
дартами (критериями) является сердцевиной контроля в целом.",
Видимая простота данного этапа обманчива. Он связан с сущест-з
венной трудностью. Дело в том, что полное совпадение результатов;
и стандартов - это большая редкость и скорее исключение, чем
правило. Отклонения существуют практически всегда, однако они
могут быть либо допустимыми, либо нет. Поэтому возникает про-
блема выработки не столько стандартов как таковых, сколько оп-
ределенных границ их допустимых вариаций (<диапазона стандар-
тов>, допусков). В связи с этим в теории управления сформулиро-
ван ^принцип исключения>: система контроля должна срабатывать
при обнаружении не всех, а только недопустимых отклонений от
стандартов. Наличие диапазона стандартов создает предпосылки
для одной из частых и типичных ошибок руководителя. Она имеет
своими причинами психологические факторы - например, пози-
тивное отношение к исполнителю, а иногда - и боязнь его.
Это - неоправданное расширение допустимого диапазона стан-
дартов для исполнителей. Контроль в таких случаях утрачивает
свой смысл. В этой же связи необходимо отметить и ошибку
<двойных стандартов> для <фаворитов> и <отверженных>. Как
следствие этого, возникает либо протекционизм, либо гипертре-
бовательность (<политика придирок>).
11.2. ПРИНЦИПЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОНТРОЛЬНО-КОРРЕКЦИОННОЙ ФУНКЦИИ 181
Содержанием третьего этапа является реализация действий,
которые определяются сопоставлением результатов со стандарта-
ми. Они группируются в пять основных типов.
1. В случае отсутствия отклонений или их нахождения внутри до-
пустимого диапазона отпадает сама необходимость в каких-либо допол-
нительных - корректирующих действиях. Однако даже само их отсут-
ствие для исполнителя очень важно, являясь показателем эффективно-
сти его работы, стимулом к ней и фактором неявного поощрения.
2. Действия, направленные на устранение отклонений: они и на-
правлены на приведение параметров деятельности в соответствие с
установленными ранее стандартами. Общим при этом является следую-
щее правило: чем раньше замечены отклонения, тем менее трудоемки-
ми будут эти действия и тем выше их эффективность. Отсюда вытекает
еще одно важное требование к контролю - он должен быть своевре-
менным, а еще лучше - оперативным.
3. Действия, направленные на пересмотр стандартов и оценочных
'критериев. Они реализуются в том случае, если выявляется очевидная
нереалистичность стандартов, невозможность их массового выполнения
<средним работником>. Эта ситуация не является редкой; она обуслов-
лена ошибками планирования и нормирования. Здесь существует пси-
хологическая трудность. Она состоит в том, что пойти на такого рода
действия означает для руководителя признать свои ошибки, поскольку
он отвечает за существующую систему стандартов. Способность к
этому - одна из важных черт руководителя, а его косность в данном
отношении порождает многочисленные коллизии как в его отношени-.
ях с подчиненными, так и между последними.
4. Действия, составляющие основу специфического <корректирую-
щего поведения>. Они направлены не на исправление ошибки, а на
человека, допустившего ее. При этом руководитель должен опираться
на психологические и, главным образом, на индивидуальные особеннос-
ти исполнителей.
5. Оценочные действия могут быть двух типов: текущая и заключи-
тельная оценка. Спектр оценочных действий очень широк и определя-
ется имеющейся у руководителя системой возможностей материально-
го и морального поощрения, а также его властными полномочиями по
осуществлению тех или иных санкций.
11.2. Принципы реализации
контрольно-коррекционной функции
Вопрос об основных принципах и правилах эффективной орга-
низации контрольной функции тесно связан с проблемой оши-
182
ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ'
бок контроля. Фактически ошибки - это и есть следствие не-
выполнения существующих требований и правил. В силу этою
их принято рассматривать в комплексе друг с другом. Главными
являются следующие принципы организации контроля. :
Стратегическая направленность контроля требует определе-
ния ключевых параметров и аспектов функционирования орг
низации и построения системы контроля на их основе.
Своевременность (оперативность) контроля нетождествен!
его скорости или частоте. Она определяется той необходимой
мерой периодичности, которая вытекает из самого содержал>
контролируемой деятельности. Периодичность должна 6ь
такой, чтобы не допускать развития возникших отклонений
опасного или неприемлемого размера.
Тибкость контроля включает три аспекта. Во-первых, воз-!
можность изменения существующих систем контроля в целом;'
во-вторых, возможность пересмотра при необходимости стан-'
дартов и критериев; в-третьих, возможность реагирования систем
мы контроля на изменения внутри- и внешнеорганизационных|
факторов. 1
Ориентса^ия на результат. Конечная цель контроля состоит!
не в обнаружении ошибок и наказании за них (это - средст-
во), а в достижении общего результата. Поэтому в системе!
контроля должны быть предусмотрены механизмы компенсации
обнаруживаемых отклонений, независимо от того, касается это
технологии или поведения людей. В этом плане необходимо
отметить одно из наиболее негативных последствий неправильно
организованной системы контроля, не учитывающей это прави-
ло. Это - своеобразное <поведение, ориентированное на кон-|
троль>. Сотрудники обычно знают или догадываются о методах!
и формах контроля, о тех показателях, по которым он будет)
осуществляться. В силу этого поддержание именно этих показа-1
телей, а не итоговых параметров эффективности деятельности1
превращается для них в самоцель. Интересы дела отходят на
второй план, а на первый выступают <контрольные нормативы>.
Вариантом такого поведения является широко распространенная;
<показуха>. ;
Адекватность содержанию деятельности. Система контроля
должна быть приспособлена к характеру деятельности конкрет- I
ной организации. Нет абсолютно идеальных систем контроля, а
11.2. ПРИНЦИПЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОНГРОАЬНО-КОРРЕКЦИОННОЙ ФУНКЦИИ
183
та, которая будет благом для одного типа организации, может
оказаться губительной для другого1.
Простота контроля, помимо экономичности, обеспечивает
еще одно - психологическое преимущество. Система контроля в
этсм случае становится понятной - как бы <прозрачной> для
исполнителей. Лишь в этом случае она не только навязывается
сверху, но и <принимается снизу>, а в ряде случаев может быть
дополнительным трудовым стимулом. Система контроля должна
подчиняться правилу: ее сложность должна быть необходимой и
достаточной для обеспечения целей организации, но не более того.
Экономичность контроля определяется как отношение затрат
на его реализацию к эффективности получаемых от него допол-
нительных результатов. Минимизация этого отношения означает
максимизацию общей эффективности деятельности организации.
В теории управления считается, что величина этого отношения
является надежным показателем эффективности организации в
целом. <Образцовые> компании имеют высокую экономичность
контроля (малую величину указанного отношения) и наоборот2.
Объективность контроля. Во-первых, контроль должен бази-
роваться на объективных (лучше всего - измеримых, количест-
венных) показателях. Во-вторых, он не должен допускать полити-
ки <множественных стандартов> в отношении разных подразделе-
ний и (или) членов организации. В-третьих, оценки и санкции,
обусловленные контролем, должны объективно соответствовать
его результатам, определяться ими, а не субъективными мнения-
ми контролирующего.
Контроль в общем случае не должен быть неожиданным, а
исполнители должны знать о его сроках. Возможны, а в ряде
случаев необходимы исключения из этого правила: прежде всего
тогда, когда руководитель не доверяет подчиненным.
Контроль не должен ограничиваться иш^идентами. Кон-
троль - это норма, система постоянных мероприятий, и он не
должен носить характер кампании или <тушения пожара>.
' Например, ежедневная отчетность персонала банка необходима и полезна для
финансового контроля этого типа организации. Она, однако, будет фактически разрушать
деятельность организации другого типа - научно-исследовательского.
2 Множество примеров свидетельствует, что чем более неэффективной становится
организация, тем сильнее она опутывается паутиной контрольных процедур, служб, отде-
лов, тем в большей мере она переходит от естественного режима работы к принудитель-
но-контрольному.
184 ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ
Контроль не должен быть тотальным. Есть руководители>!
считающие, что все то, <что не прошло через их руки>, вызывает!
недоверие. Такая установка на деле приводит к полной блокаде;
инициативы, самостоятельности исполнителей. |
Контроль должен быть открытым, поскольку скрытый или,
непонятный контроль не только не выполняет мотивирующей!
функции, но напротив - либо вызывает раздражение и возму-}
щение, либо приводит к отчуждению исполнителей от управлен-д
ческого аппарата. .1
Контроль должен быть не только негативным, но и позитив-',
ным. Он должен не только выявлять недостатки, но и обращать!
внимание на успехи. Это правило в наибольшей мере важно для!
придания контролю его мотивационной направленности. '\
Следует контролировать не только какой-либо <любимый!
участок>. В каждой организации есть области деятельности, ко-1
торые наиболее близки руководителю и с которыми ему легче и 
приятнее работать (и наоборот).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92