В процессе совместной деятельности как осно-
ве организационного функционирования возникает объективная
необходимость решения двух основных задач. Во-первых, необ-
ходимо распределить все содержание совместной деятельности
между ее членами таким образом, чтобы каждый из них вносил
свой вклад в нее, т.е. осуществить фунча^иональное разделение
труда. Во-вторых, необходимо не только разделить, но и обяза-
тельно согласовать,, соорганизовать индивидуальные <вклады> в
общую цель. Необходимость внесения в совместную деятель-
ность должной организованности является, таким образом, непо-
средственной причиной феномена управления как такового.
Процессы дифференциации и интеграции внутри совместной де-
ятельности порождают необходимость управления ими - т.е.
организации этой деятельности с целью придания ей возможно
более целостного, а значит, эффективного характера. Управление
исходно направлено на организацию исполнительской деятель-
ности. Однако более общим случаем, наиболее типичным для
' Сложилась стойкая традиция, когда понятия <управленческая деятельность> и
^организационная деятельность> используются как синонимы.
2 Содержанию организации как выбору, проектированию и созданию определенно-
го типа структуры управления была посвящена гл. 3.
120
ГЛАВА 7. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
;
современных, в особенности крупных учреждений и предпри-.|
ятий, является более сложная картина организации. Между ру-|
ководителем и исполнителями существует, как правило, ряд про-1
межуточных уровней управления. Поэтому руководители выс-|
ших звеньев должны осуществлять не только и даже не столько |
организацию исполнения как такового, сколько организацию!
всей иерархии соподчиненных им уровней самого управления. |
Поэтому организационная функция руководителя включает два |
основных аспекта - организацию исполнения и организацию |
управления. Второй аспект не менее значим, а во многих случаях
является доминирующим (чем крупнее организация и чем выше
уровень руководителя, тем в большей мере).
7.2. Процессы делегирования полномочий
Ключевую роль в реализации организационной функции играют
процессы делегирования. Понятием делегирования обозначается
передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто
рассматривается как сердцевина всей управленческой деятель-
ности, поскольку он напрямую связан с решением основной
задачи менеджмента - <добиться выполнения работы другими
лицами> (М. Фоллет). Наука управления и его искусство во
многом и состоят в том, чтобы правильно распорядиться правом
делегировать полномочия (права, обязанности, виды работ, зада-
чи, ответственность) подчиненным. Однако делегирование чаще
всего оказывается источником многочисленных противоречий,
коллизий между <производственной необходимостью> и <психо-
логической составляющей> управления. До сих пор это понятие
остается поэтому наиболее сложным и трудным, <непонят-
ным> [43] в теории управления.
Предметом делегирования являются полномочия. Полномо-
чия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответство-
вать) основным задачам и содержанию работ того, кому эти
полномочия делегируются. По своей сути они являются ограни-
ченным правом распоряжаться ресурсами организации и исполь-
зовать усилия других сотрудников. Делегироваться могут как
собственно полномочия, так и право на выполнение заданий,
видов работ. В первом случае речь идет о разделении управлен-
ческих обязанностей: например, генеральный директор делегиру-

7.2. ПРОЦЕССЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
121
ет ряд своих функций главному инженеру. Во втором случае
чаще говорят о <возложении поручений> на подчиненного.
Далее, полномочия по своей сущности есть единство прав и
обязанностей, представляемых возможностей (средств) и при-
нил*лемой ответственности. С одной стороны, никакое исполне-
ние (или руководство) невозможны без некоторых ресурсов,
средств для этого. Они, следовательно, составляют первый ком-
понент полномочий. Но с другой стороны, предоставление руко-
водителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать кон-
кретных результатов их использования. Поэтому одновременно с
принятием прав исполнитель берет на себя систему обяза-
тельств. Руководитель возлагает, а исполнитель принимает ответ-
ственность за делегированные полномочия, выражающиеся в
обязательстве их выполнить. Обязательства, таким образом,
представляют собой своеобразную форму контракта между орга-
низацией и индивидом на выполнение определенных работ за
определенное вознаграждение.
По отношению к процессу делегирования в теории управле-
ния сформулированы два основных положения. Первое состоит
в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду.
Тем самым обеспечивается устойчивость организационных
структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрово-
го состава. Второе положение гласит, что делегироваться могут
только полномочия, а не ответственность. Оно является, по су-
ществу, прямым следствием принципа единоначалия: в случае
провала полномочий исполнителем конечную ответственность
все же будет нести руководитель. Другое дело, что и исполнитель
также <будет отвечать>, но перед тем, кто делегировал ему пол-
номочия, т.е. перед руководителем. Поэтому ответственность
может быть только возложена, но не делегирована.
Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность
определяются, в основном, иерархическим уровнем руководите-
ля, осуществляющего этот процесс. Руководители низшего звена
(хиретзогз) непосредственно организуют исполнительскую дея-
тельность и не имеют дополнительных уровней управления
между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не
Делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение
тех или иных работ. Руководители среднего и высшего уровней
управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем
самым организуют не только исполнение, но и управление.
122
ГЛАВА 7. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
В этом плане необходимо напомнить введенное в гл. 3 важней-;
шее понятие теории управления - понятие скалярного проце
са (5са1аг ргосеэз), или <цепи команд>. Напомним также, ч"
основой существования уровней управления являются объект
ные и прежде всего психологические ограничения человека
плане его возможностей осуществлять управление. Если бы так>..
ограничений не существовало, то необходимости в иерархи>
просто бы не было, скалярная цепь была бы не нужна, а любсх
предприятие имело бы только одного руководителя.
Таким образом, следует отчетливо представлять, что иерархия;
как таковая, наличие соподчиненных уровней управления, имеет,
в качестве своих причин (наряду с другими) и объективные
закономерности организации психики субъекта - прежде всего,
присущие ей ограничения. На этом факте построена, в частнос-
ти, и одна из наиболее известных концепций управления -|
<теория ограниченной рациональности> Г. Саймона [191, 192].
Итак, иерархия развертывается в систему соподчиненных
уровней управления. Те, в свою очередь, требуют согласования и
обусловливают существование скалярных цепей. По ним и осу-
ществляются процессы делегирования линейных полномочий.
Делегирование полномочий как основа организационной
функции осуществляется при соблюдении ряда основных требо- 1
ваний, получивших статус организационных принципов делеги- !
рования [43].
Скалярный прини/цп. Чем более четкой является линия полно-
мочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем
более эффективными оказываются система внутриорганизацион-
ной коммуникации и функционирование предприятия в целом.
Прищип делегирования. Полномочия, делегированные отдель-
ным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы
обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.
Примут абсолютной ответственности. Ответственность,
которую несут подчиненные перед своим начальником за резуль-
таты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут
уклоняться от ответственности за организацию деятельности
подчиненных.
Притут паритета полномочий и ответственности. Ответ-
ственность за действия не может быть больше той, которая
вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и
меньше.
^.г. ПРОЦЕССЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ полномочий
123
Прищип единоначалия. Чем более полной является подотчет-
ность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение
противоречий в исполнении и выше чувство личной ответствен-
ности за результаты.
^ритцип уровня полномочий. Решения, входящие в компе-
тенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься,
а не направляться <вверх>.
Эффективно организованное делегирование полномочий, дей-
ственно воплощающее в себе указанные принципы, является
важнейшим инструментом управления. Вместе с тем именно
делегирование полномочий сопряжено с большими трудностями
и <барьерами> - как общеорганизационного, так и собственно
психологического плана. Наиболее значимыми среди них явля-
ются следующие трудности.
Заблуждение типа <Я сделаю это лучше>. Руководитель пола-
гает, что если он в принципе может выполнить некоторую рабо-
ту лучше, чем кто-либо иной, то он и должен ее выполнять.
Однако это - большая ошибка, нередко имеющая катастрофи-
ческие последствия для организации. Она, в частности, ведет к
перегрузке руководителя несвойственными ему функциями, к
его отвлечению от других - основных его функций, а также
блокирует профессиональный рост подчиненных. Кроме того,
она сковывает их инициативу, а в конечном итоге ведет к дегра-
дации или распаду всей системы управления.
Отсутствие способности руководить. Некоторые руководи-
тели настолько <погружены в текучку> повседневной работы, что
оказываются не в состоянии осознать распределение работы
между подчиненными.
Отсутствие доверия к подчиненным. Помимо прямого дей-
ствия, оно вызывает и <эффект бумеранга>, когда возникает
<недоверие к не доверяющему начальнику> (феномен <отражен-
ного недоверия>). Тем самым возникает и усугубляется пороч-
ный круг недоверия.
Боязнь риска. Из-за того что руководители отвечают за работу
подчиненного, они испытывают опасения, что делегирование вы-
зовет проблемы, за которые им придется отвечать.
Неразвитость существующей в организации системы кон-
троля. Если контроль слабо развит (например, нет соответству-
ющих служб), то у руководителя возникает боязнь делегирова-
124
ГЛАВА 7. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
ния полномочий из-за того, что он не сможет эффективно
контролировать их выполнение.
Опасения руководителя, что <его могут затмить>. Опасек .
в делегировании полномочий, особенно административных, воз
никает и в связи с тем, что они могут быть реализованы други
лучше, чем это делает сам руководитель. Это автоматическ
может привести к снижению его авторитета и повышению ст;
туса иных членов организации - часто именно тех, повышена
статуса которых является наиболее нежелательным с точки зр<
ния руководителя.
Опасения потерять престиж. Ни один руководитель не хоче,
потерять престиж. Поэтому часто возникает мнение (в цело*
ошибочное, хотя и содержащее рациональное зерно), согласие
которому, если он передает подчиненным часть своих полномо-
чий и этим самым - часть престижа, то он утратит его ровне
столько же, сколько приобретут подчиненные.
Не менее, а в ряде случаев даже более негативным, нежел
эти ошибки, является другой - как бы противоположный ш
феномен. Это - явление гиперделегирования. Его суть состоит _-
том, что руководитель делегирует (а иногда попросту - <пере-
кладывает> на других) свои прямые функции, обязанности, ста-
тусные полномочия и прерогативы. Причины данного феномена
многообразны,. Среди главных из них можно выделить слабую
профессиональную компетентность, низкие общеорганизацион-
ные способности, слабость позиции лидера в организации, отсут-
ствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответст-
венности', а также некоторые собственно психологические каче-
ства (неустойчивость к неопределенности, не склонность к|
риску, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность,!
конформизм, нейротичность). |
Гиперделегирование усиливается и при попустительском]
стиле управления. В ряде случае руководитель вынужден гипер-1
делегировать полномочия. Это происходит в том случае, когда
<команда> его ближайших сотрудников начинает выходить из-
под его контроля, становится слабо управляемой. Это явление |
описывается, в частности, в концепции <баланса властей>
1 Недопустимость ухода от ответственности в форме гиперделегирования подчерки-
вается постоянно. В этом плане обычно приводится пример, ставший хрестоматийным:
на рабочем столе президента США Г. Трумэна стояла табличка с надписью: <Больше
ответственность сваливать не на кого>.
7.2. ПРОЦЕССЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
125
(см. гл. 24) как доминирование <власти подчиненных> над
<властью руководителя> [153].
Все отмеченные деформации могут быть в значительной мере
компенсированы теми качествами руководителя и правилами его
поведения в ситуациях делегирования полномочий, которые оп-
тимизируют этот процесс и описаны в теории управления. Глав-
ными среди них считаются следующие.
восприимчивость и готовность учитывать мнение других,
что позволяет не только Делегировать полномочия в их исходном
виде, но и согласовывать их с индивидуальными особенностями
и мнениями исполнителей, внося при этом требующиеся изме"
нения.
Готовность передать право принятия решения означает, что
руководитель полно, т.е. адекватно, передает часть своих полно-
мочий, включая не только исполнение как таковое, но и призна-
ние за исполнителями права на допустимую самостоятельность.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92