В ситуациях со средним - <уме-
ренным> контролем лучшие результаты наблюдаются у руково-
дителей, ориентированных на отношения.
Дальнейшие исследования позволили в еще большей степени
обобщить полученную закономерность и сделать следующий
вывод. Авторитарное руководство оптимально для условий высо-
кого и низкого ситуационного контроля, а демократическое -
для условий умеренного ситуационного контроля. Проще говоря,
авторитарный стиль <лучше срабатывает> в наиболее простых и
в наиболее трудных ситуациях управления. Демократический
стиль, наоборот, значительно менее эффективен в трудных
(а также - в наиболее простых) условиях, но дает большую
результативность в ситуациях средней степени сложности.
Адаптивный подход. Основной вклад ситуационного подхода
в теорию руководства состоит в доказательстве того, что стили
управления характеризуются различной адекватностью и дают
различную эффективность в разных управленческих ситуациях, в
разных условиях управленческой деятельности. Следовательно,
для того чтобы добиться максимальной эффективности своей
деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руково-
дитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях.
Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руковод-
ства - адаптивным, приспособляемым к конкретным управ-
ленческим ситуациям и условиям. Поэтому чем больше реперту-
ар стилей, которыми владеет руководитель, чем в большей сте-
пени он способен к установлению соответствия ситуаций и лучше-
го для них стиля, чем более он способен переключаться с одного
стиля на другой, тем выше и общая эффективность его деятельнос-
ти. <Руководитель, который хочет работать как можно более эф-
фективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может
позволить себе применять какой-либо один стиль управления.
...Скорее, руководитель должен научиться пользоваться всеми сти-
лями, методами и типами влияния> [58]. Лучший стиль руководст-
517
243. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
ва поэтому - адаптивный, или, по выражению К. Аржириса,
<стиль, ориентированный на реальность> [115]. Он указывает,
что <эффективные руководители - это те, кто может вести себя
по-разному в зависимости от требований реальности>.
Адаптивный подход характеризует собой современный этап
изучения проблемы стилей руководства и поэтому еще не офор-
мился в окончательном виде. Однако его основная идея чрезвы-
чайно продуктивна. Она вполне соответствует и общему, совре-
менному подходу к развитию теории управления - ситуацион-
ному подходу, рассмотренному в гл. 1. Решающий шаг в станов-
лении адаптивного подхода был сделан в работах ф. фидлера,
обосновавших предшествующий ему ситуационный подход, а
также в некоторых других ситуационных концепциях лидерства
(в теории <жизненного цикла> П. Херси и К. Бланшара [151]; в
теории <путь-цель> Т. Митчела и Р. Хауса [180], в концепции
В. Врума и У. Йетона [201] и др.).
Современные исследования в данной области характеризуют-
ся и новыми, нетрадиционными подходами к проблеме стилей
руководства. В частности, это - установление и описание пар-
тисипативного стиля руководства и управления. Общая идеоло-
гия партисипативного (<соучаствующего>) управления уже была
охарактеризована выше. Она конкретизируется применительно к
партисипативному стилю в следующих основных чертах:
регулярные совещания руководителя с подчиненными;
открытость в отношениях руководителя с подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие органи-
зационных решений;
делегирование руководителем подчиненным ряда своих пол-
номочий;
участие рядовых работников как в планировании, так и в
осуществлении организационных изменений;
создание особых групповых структур, наделенных правом
самостоятельного принятия решения (например, практика рабо-
ты <кружков качества>, рабочих комитетов, автономных рабочих
групп);
предоставление работникам возможности автономно разраба-
тывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося
тем самым вклад в развитие инновационных процессов.
Партисипативный стиль обычно дает наиболее высокие показа-
тели организационного функционирования, в силу чего многие ис-
518
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
следователи склонны рассматривать его как тот идеал <абсолют-
но лучшего> стиля, который так долго старались найти в пред-
шествующих подходах. Вместе с тем данный стиль, к сожале-
нию, применим далеко не всегда, поскольку требует очень высо-
кой квалификации и руководителя, и подчиненных, а также
наличия ряда организационных условий. Так, показано, что спо-
собные к его реализации руководители - это, как правило,
люди старшего возраста; достаточно уверенные в себе и умудрен-
ные жизненным опытом; с высоким культурно-образовательным
уровнем; ценящие способности и предложения подчиненных;
ориентированные на оценку с их стороны; ожидающие от них
творческого отношения к работе и развитых моральных качеств.
Одновременно партисипативный стиль может быть адресован и
подчиненным, обладающим определенными качествами: высо-
ким уровнем профессиональных знаний и компетентности, вы-
раженной потребностью в независимости, склонностью к твор-
честву, потребностью в личностном росте, интересом к работе,
ориентацией на дальние цели, стремлением к равноправию в
отношениях.
Наконец, следует отметить, что в ряде исследований (особен-
но в японской школе менеджмента) возникло и оформилось
понятие новаторски-аналитического стиля управления. Ему
присущи следующие главные особенности: преданность органи-
зации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информа-
ции и идеям, генерирование большого числа альтернатив и идей,
быстрое принятие решений, хорошая интеграция коллективных
действий, четкость в формулировке целей и установок, готов-
ность учитывать мнения других, терпимость к неудачам.
В представленном обзоре основных стилей руководства сохра-
нена традиция, сложившаяся в зарубежной организационной
психологии, - объединение понятий лидерства и руководства.
Для отечественных исследований характерно то, что специально-
му рассмотрению подвергается также и соотношение между
этими, хотя и родственными, но все же разными понятиями.
Здесь существует две главные закономерности: наличие специфи-
ческой типологии лидерства и особенности отношений между
ролью лидера (как правило, неформального) и ролью руководи-
теля (формального лидера).
Существует несколько основных типологий лидерства. Они
различаются по критериям, положенным в основу выделения
519
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
типов, а также по особенностям тех групп, в отношении кото-
рых выделяются типы лидерства. Так, Б.Д. Парыгин предложил
выделять роли лидера по трем критериям [73]. Во-первых, по
содержанию деятельности; лидер-вдохновитель и лидер-исполни-
теле. Во-вторых, по стилю активности (методам поведения) -
авторитарный и демократический лидер. В-третьих, по характеру
деятельности - универсальный и ситуативный лидер. Л.И. Уман-
ский посредством комбинации этих трех критериев предложил
различать шесть типов лидерства: лидер-организатор, лидер-ини-
циатор, лидер-эрудит, лидер-генератор эмоционального настроя,
лидер эмоционального притяжения и лидер-умелец [53]. И тот
и другой подход содержит, однако, конкретные варианты двух,
как правило признающихся основными, типов лидера - ин-
струментального и эмогулонального лидера [205]. Первый вы-
деляется на основе личных способностей и вклада в осуществле-
ние общей деятельности группы. Второй - на основе особых,
притягательных для группы личностных качеств, способствую-
щих установлению комфортных межличностных отношений в
ней. Р.Л. Кричевский указывает, что для широкого спектра
типов группового функционирования могут быть применены че-
тыре типа лидерства: лидер-организатор, лидер-мотиватор, лидер-
диспетчер и лидер-генератор [40].
Типология лидерства активно разрабатывается и на материале
изучения научных коллективов, где групповая дифференциация и
значимость именно неформального лидерства особенно выраже-
ны и важны. Одна из предложенных типологий, например,
включает следующие типы лидерства [5].
Даагност - способен к быстрой оценке сильных и слабых сторон
проекта и оперативной оценке сложных ситуаций. Терпим к ошибкам
других (в их представлении он самоуверен, бескорыстен, свободен от
<рефлексивной интеллигентности>).
Фанатик - самозабвенно увлечен своей научной работой, требует
от окружающих аналогичного отношения к науке, поэтому ведет себя
резко и считается неуживчивым.
Пионер (инициатор) - быстро реагирует на перспективные про-
блемы, удачно стимулирует деятельность других, честолюбив, прести-
жен, собран, обладает большой эрудицией, склонен к руководству,
избегает решения задач, требующих усидчивости.
Эрудит (схоласт) - наделен исключительной памятью, отличается
повышенным вниманием к деталям и стремлением к упорядоченности,
520
ГЛАВА 24 ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
предпочитает не показывать свою широкую информированность. Окру-
жающие считают его добросовестным и педантичным, но недостаточно
решительным в суждениях.
Техник (ремесленник) - исходя из реальных оценок своих воз-
можностей не берется за проблемы, которые не в состоянии решить;
способен воплощать в жизнь плохо оформленные решения других. По
мнению окружающих, честен, чуток в понимании оттенков поведения
своих коллег.
Независимый - стремится к инициативному решению проблемы,
полагается только на себя, к коллективной научной работе относится
скептически.
В практике управления возможны два основных варианта
отношений формального и неформального лидера (неформально-
го лидера и формального руководителя). Они могут либо совпа-
дать в одном лице, либо нет. Какой вариант лучше для управле-
ний? Это - один из наиболее сложных вопросов, на который
нет и, по-видимому, не должно быть однозначного ответа. Обыч-
но считается, что в целом соединение руководства и лидерства в
одном лице является более оптимальным вариантом. Вместе с
тем здесь имеется одно очень существенное обстоятельство. Этот
вариант будет действительно оптимальным, если позиция фор-
мального руководителя совпадает с позицией делового (инстру-
ментального) лидера. Совпадение же роли руководителя с ролью
эмогулонального лидера не только не ведет к высокой эффектив-
ности управления, но может быть и негативным фактором. Эмо-
циональный лидер должен принадлежать к самой группе, а ру-
ководитель как инструментальный лидер должен поддерживать с
ним хороший и тесный контакт. Это будет равнозначно и обще-
му контакту руководителя со всей группой.
Наименее удачным, но и более часто встречающимся вариан-
том является несовпадение роли руководителя и неформального
лидера (как инструментального, так и эмоционального).
Кроме того, практически любая организация, в особеннос-
ти - достаточно крупная, включает множество неформальных
групп (группировок, <клик>, <подклик>). Каждая-из них имеет
своих неформальных лидеров, а один руководитель не может
занимать по отношению к различным группам и их лидерам
тождественные позиции. В результате возникает общая и очень
важная для практики управления задача согласования внутри
формальной организации различных ее неформальных структур.
521
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
В этом отношении сформулировано следующее общее правило.
Поскольку неформальные группировки - это объективная ре-
альность, то с ними надо не бороться (вплоть до их запрещения
и <разгона>), а использовать их в целях формальной организа-
ции. у. Кунц и С. 0'Доннел отмечают в этой связи: <Поскольку
неформальные организации могут оказывать помощь или, наобо-
рот, нарушать интересы предприятия, их деятельность следует
направлять по конструктивным каналам. Как только лидеры не-
формальных групп определены и завоевано их расположение,
организация и управление становятся значительно проще> [43].
Организация в целом является формальной структурой не-
формальных групп. Как и любая иная структура, она должна
быть построена оптимальным образом. Одним из наиболее из-
вестных способов достижения этого является выдвижение руко-
водителем на ведущие должности (для каждой из групп, входя-
щих в организацию) тех людей, которые уже выдвинулись в них
на позиции лидера (<подбор снизу>, а не <назначение сверху>).
Они могут быть на первых порах не вполне удобны руководите-
лю. Однако лишь через это может быть достигнут более значи-
мый результат - адекватное включение неформальной группы в
формальную организацию, налаживание отношений руководите-
ля с ней. Здесь уместно вспомнить уже отмечавшееся выше
правило руководства: <опереться можно лишь на того, кто ока-
зывает сопротивление>. Назначение удобных (<не сопротивляю-
щихся>) руководителей в те или иные уже сложившиеся группы
дает сиюминутную выгоду, но негативно в долгосрочной пер-
спективе. В известной мере поэтому справедливо положение,
согласно которому <управлять - значит определять и использо-
вать неформальных лидеров>.
Следует отметить также, что существуют представления о так
называемых метафорических типах руководителя. Они интег-
рируют в себе черты как формального, так и неформального
лидерства.
<Отщ>: проявляет большую и повседневную заботу о подчиненных;
как правило, обладает большим жизненным и профессиональным опы-
том; самолично наказывает и поощряет; любим и уважаем подчинен-
ными.
<Свой человек>: пользуется повышенным доверием подчиненных и
считается ими <одним из нао> и <лучшим среди нас>;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92