Можно видеть, что демократичный лидер исходит из пред-
ставлений о мотивированности людей потребностями более вы-
сокого уровня - в социальном взаимодействии, в успехе, в
самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при ко-
торой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как
таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внут-
реннюю мотивацию деятельности.
Различия трех стилей проявляются во всех основных компонен-
тах организации управленческой деятельности, что можно про-
иллюстрировать данными, представленными в табл. 3 [по 89].
Один из основоположников поведенческого подхода -
К. Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как
правило, к выполнению большего объема работ, чем демократи-
ческое. При этом, однако, уменьшается мотивация, снижается
качество и особенно - оригинальность исполнения; возникает
напряженность и агрессивные формы поведения (как между
руководителем и исполнителями, так и между самими исполни-
телями). При либеральном руководстве значительно снижается и
объем, и качество работы по сравнению с демократическим.
Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовле-
творенность таким стилем.
510
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Таблица 3
Характеристика основных стилей руководства

Параметры взаи- Стили руководства
модействия руко- Авторитарный Демократичный Либеральный
водителя с подчи- (автократичный)
ненными
Приемы принятия Единолично решает Перед принятием Ждет указаний от
решений вопросы решения советуется руководства или ре-
с подчиненными шения совещания
Способ доведения Приказывает, Предлагает, просит Просит, упраши-
решения до исполни- распоряжается вает
телей
Распределение ответ- Берет на себя или Распределяет ответ- Снимает с себя вся-
ственности перекладывает на ственность в соот- кую ответствен-
подчиненных ветствии с передан- ность
ными полномочи-
ями
Отношение к иници- Подавляет Поощряет, исполь- Отдает инициативу
ативе полностью зует в интересах в руки подчинен-
дела ных
Отношение к подбо- Боится квалифици- Подбирает деловых, Подбором кадров
ру кадров рованных работни- грамотных работни- не занимается
ков ков
Отношение к недо- Все знает - Постоянно повыша- Пополняет свои
статкам собственных все умеет ет свою квалифика- знания и поощряет
знаний цию, учитывает эту черту у подчи-
критику ненных
Стиль общения Держит дистанцию, Дружески настроен, Боится общения,
не общителен любит общение общается с подчи-
ненными только по
их инициативе
Характер отношений Диктуется Ровная манера по- Мягок, покладист
с подчиненными настроением ведения. Постоян-
ный самоконтроль
Отношение к дис- Приверженец фор- Сторонник разум- Требует формаль-
циплине мальной жесткой ной дисциплины, ной дисциплины
дисциплины осуществляет диф-
ференцированный
подход к людям
Отношение к мо- Считает наказание Использует различ- Требует формаль-
ральному воздейст- основным методом ные виды стимулов ной дисциплины
вию на подчиненных стимулирования, по- постоянно
ощряет избранных
только по празд-
никам
511
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
Альтернативный способ реализации поведенческого подхода
был предложен Р. Лайкертом [166]. В основу им была положе-
на дихотомия: <руководитель, ориентированный на работу, -
руководитель, ориентированный на человека>. В результате воз-
ник '.ругой континуум стилей (рис. 33).
Руководитель, ориентированный на работу, прежде всего за-
ботится о содержании деятельности и задачах, связанных с ней;
о разработке системы вознаграждения для повышения произво-
дительности труда. Руководители, сосредоточенные на человеке,
главное внимание уделяют повышению производительности
труда путем совершенствования человеческих отношений.
В дальнейшем Р. Лайкерт углубил эти представления, сформули-
ровав концепцию <четырех систем (т.е. стилей) лидерства>
(рис. 34).

Сосредоточенный Сосредоточенный
на работе на человеке
-.------- --- Стили лидерства -- ------->
Рис. 33. Континуум стилей лидерства (руководства) Р. Лайкерта

Система 1 Система 2 Система 3 Система 4
Эксплуататорско- Благосклонно- Консультативно- Основанная '
авторитарная авторитарная демократическая на участии
Рис. 34. Четыре стиля лидерства по Р. Лайкерту
Система 1 - эксплуататорско-авторитарная. Руководите-
ли, принадлежащие к этому стилю, имеют выраженные характе-
ристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авпюри-
пгарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные
отношения с подчиненными, но они допускают их, хотя и огра-
ниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается
вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом
в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного
автократа. Руководители системы 3, называемой консухыпапшв-
512
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ной, проявляют значительное, но неполное доверие к подчинен-
ным. Имеется двустороннее общение и значительная степень
консультативных контактов между руководителем и подчинен-
ными. Важные решения принимаются наверху, но многие кон-
кретные решения доверяются подчиненным. Система 4 подразу-
мевает преимущественно самоуправление, групповое участие ра-
ботников в принятии основных решений. Это - система, осно-
ванная на участии, или партисипатибная система. По мнению
Лайкерта, она самая действенная. Взаимодействия между руко-
водителем и подчиненными носят дружеский характер, взаимо-
доверительны. Принятие решений в высшей степени децентра-
лизовано. Общение носит выраженный двухсторонний и нефор-
мальный характер. Лидеры системы 4 соответствуют руководите-
лям, поощряющим участие исполнителей в управлении
(<теория 2>). Кроме того, они ориентированы на человека - в
противоположность руководителям системы 1, ориентированных
на работу.
В настоящее время схема Р. Лайкерта рассматривается не
как альтернативная по отношению к континууму <авторитарно-
сти - либеральности>, а как углубляющая и детализирующая
его.
Общей особенностью рассмотренных подходов является их
одномерность - наличие какого-либо одного критерия, пара-
метра для выделения стилей руководства. Следующий, более со-
вершенный подход базируется на двухмерном представлении уп-
равленческой деятельности, т.е. на сочетании двух критериев
выделения общеуправленческих стилей. В этом подходе показана
ошибочность исходного тезиса Р. Лайкерта, разделившего руко-
водителей на тех, кто сосредоточен только на работе или толь-
7со на человеке. Действительно, авторитарный руководитель не
может быть одновременно и демократическим. Однако, уделяя
много внимания работе как таковой, он может проявлять и
большую заботу о человеческих отношениях. Иными словами,
руководитель может вести себя так, что это будет одновременно
ориентацией и на работу, и на человека. Следовательно, в основу
выделения стилей должно быть положено сочетание этих ориен-
тации. Такое сочетание дает в итоге знаменитую <управленчес-
кую решетку> (или, по-другому, <входную решетку управле-
ния> - тапаепа1 па), предложенную Р. Блейком и Д. Моу-
тоном [6] - рис. 35.
513
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
Высокая
1,9
Управление в духе
загородного клуба
Скрупулезное внимание к
удовлетворению потребностей
людей ведет к созданию
комфортной и дружелюбной
атмосферы и рабочему
ритму в организации
9;9
Групповое управление
Производственные успехи
обусловлены преданными своей
работе людьми; взаимозависимость
через общую веру
в организационные цели;
ведет к созданию взаимоотношении,
основанных на доверии и уважении
я
8
5;5
Организационное управление
Можно добиться хорошей
организации управления путем
сбалансирования необходимости
в производственных результатах
и поддержания на
- удовлетворительном уровне
морального настроя людей
1,1
Объединенное управление
Приложение минимальных усилий
для достижения необходимых
производственных результатов,
достаточных для сохранения
членства в организации
9;1
Власть - подчинение
Эффективность производства
зависит от создания таких рабочих
отношений, где человеческие
аспекты присутствуют
в минимальной степени
Низкая
1 2 3 45 6 7 89
Низкая Степень учета интересов производства Высокая
Рис. 35. <Управленческая решетка> стилей руководства (по [58] )
Посредством сочетания двух критериев выделяется пять ос-
новных стилей руководства, имеющих, соответственно, формулы:
<1;1>; <1;9>; <9;1>; <9;9>; <5;5>. Их метафорические обозначения
и соответственно основные особенности состоят в следующем.
1;1. Объединенное управление (<страх перед бедностью>).
Руководитель прилагает минимум личных усилий и требует ана-
логичного минимума со стороны других, чтобы добиться лишь
такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1;9. Управление в духе загородного клуба (<дом отдыха>).
Руководитель сосредоточивается на хороших, дружеских взаимо-
отношениях с подчиненными, но мало заботится об эффектив-
ности выполнения заданий.
9;1. Власть - подчинение (<доминирование>). Руководитель
полностью поглощен обеспечением эффективности деятельности,
33-862
514
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
но мало внимания уделяет поддержанию позитивных отношений
в организации.
5;5. Организационное управление (<организация>). Руководи-
тель стремится к обеспечению приемлемого качества, находя
баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9,9. Групповое управление (<команда>). Благодаря постоян-
ному вниманию одновременно к подчиненным и к эффектив-
ности работы руководитель добивается того, что исполнители
сознательно приобщаются к целям организации. В итоге обеспе-
чиваются и высокие результаты организационного функциониро-
вания, и хорошие человеческие отношения. Это - наиболее
эффективный стиль руководства.
Ситуагугонньш подход. Развитие проблемы руководства и ли-
дерства в двух рассмотренных подходах привело, таким образом,
к следующим основным результатам. Во-первых, действительно,
существуют некоторые личностные качества, способствующие
выполнению функций руководства и управления. Во-вторых, су-
ществуют значительные и стабильные стилевые различия выпол-
нения этих функций, проявляющиеся в общей манере поведения
руководителя - стиле руководства. Вместе с тем оказалось, что
ни личностные качества, ни стили сами по себе еще не предоп-
ределяют эффективность управленческой деятельности. Различ-
ные стили наиболее адекватны разным типам управленческих
ситуаций. Именно соответствие стиля и условий (ситуаций)
является поэтому главным условием высокой эффективности уп-
равленческой деятельности. Более того, в ряде случаев эти допол-
нительные - ситуационные факторы могут играть ведущую роль
в эффективности руководства. К ним, в частности, относятся:
характер управленческой деятельности, тип выполняемых зада-
ний, отношения руководителя с подчиненными, уровень зрелос-
ти подчиненных, их доминирующие потребности, степень ин-
формированности руководителя, условия внешней и внутриорга-
низационной среды и др. В результате оформился особый -
ситуационный подход, цель которого состоит в том, чтобы опре-
делить, какие стили поведения и личностные качества более
всего соответствуют определенным ситуациям управления.
Наиболее развитой и известной среди всех ситуационных
концепций является ситусарюнная модель руководства ф. фид-
лера [138]. Согласно этой модели существует три основных
фактора, наиболее сильно влияющих на поведение руководителя
515
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
в определенной ситуации и одновременно - характеризующих
сами ситуации:
отношения между руководителем и подчиненными;
структура задачи и, прежде всего, такие ее параметры, как
четкость и определенность формулировки, структурированность,
привычность и понятность;
должностные полномочия, включающие нормативный объем
законной власти, которой располагает руководитель, а также
уровень реальной поддержки, которую ему оказывают подчинен-
ные.
Каждый из этих параметров может быть описан на мини-
мальном и максимальном уровнях, т.е. как <хороший> и <пло-
хой>. Тогда сочетание двух уровней трех параметров дает восемь
основных типов управленческих ситуаций (рис. 36).


Виямоотношеякя между
руководителем я подчннс
Структура э<д<чи
Должностные полномочия
руководителя
Рис. 36. Ситуационная модель руководства Ф. фидлера [по 58]
Можно видеть, что эти восемь типов ситуаций характеризу-
ются различной степенью благоприятности для руководства и
она уменьшается вдоль оси абсцисс. Наиболее благоприятной
является ситуация первого типа, а наименее - ситуация вось-
мого типа. Общим показателем благоприятности ситуаций явля-
ется предложенное Ф. фидлером понятие ситусауионного кон-
троля - степени, в которой руководитель владеет ситуацией и
может оказывать на нее воздействие. Результаты проведенных
Ф. фидлером исследований выявили следующую главную законо-
мерность. Эффективность управленческой деятельности в этих
типах ситуаций у представителей разных стилей является различ-
зз*
516
ГЛАВА 2->. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР У11РАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ной. Руководитель, ориентированный на задачу, характеризуется
существенно большей эффективностью в самых хороших и в
самых плохих (трудных) ситуациях. Руководитель, ориентиро-
ванный на отношения, характеризуется большей эффективнос-
тью в средних по степени контроля за ситуацией условиях.
Другими словами, в ситуациях очень высокого и очень низкого
ситуационного контроля лучшие результаты дают руководители,
ориентированные на задачу.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92