Отсюда следует, что одним из главных направлений психоло-
гического обогащения деятельности и средством повышения ее
эффективности является развитие именно внутренней мотива-
ции, акцент на интринсивных целях при ее организации.
491
23.3. ПОНЯТИЕ ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ
Из теории двух мотивационных систем вытекают и другие
практически значимые следствия. Она показывает, в частности,
что наибольший уровень мотивированности работы может быть
достигнут лишь при том условии, если к ней подключены обе
мот.вационные системы. Реализация руководителем функции
мотивирования должна поэтому строиться на основе учета как
внешних, так и внутренних мотивов подчиненных. Перекос в ту
или другую сторону ведет к снижению общей мотивированнос-
ти. Еще более важно то, что при этом имеет место не только
снижение, но и деформация мотивационной сферы. В погоне за
результатом, в увлечении при этом наиболее легкими и, казалось
бы, наиболее действенными - внешними, чаще всего матери-
альными стимулами происходит деструкция внутренней мотива-
ции. Поэтому лучшим вариантом организации мотивирования
является пропорциональное - оптимальное сочетание внешних
и внутренних стимулов, мотивов, обеспечивающее подключение
обеих мотивационных систем.
Аналогичная картина наблюдается и в отношении к мотива-
ции деятельности самого руководителя. Здесь также перекос как
в сторону внешних, так и внутренних мотивов приводит к доми-
нированию какой-либо одной из двух мотивационных систем.
Возникают феномены <погони за результатом любой ценой>,
<власти как самоценности>, <карьеристского развития личности>
и др. При этом гипертрофия одной из двух мотивационных
систем тормозит другую, <выключает> ее, а в итоге общая моти-
вация обедняется, <уплощается> и в целом - снижается. Сни-
жение мотивации, в свою очередь, закономерно и неизбежно
приводит и к снижению качества деятельности, а в особеннос-
ти - к снижению удовлетворенности от нее (что, впрочем,
также рано или поздно скажется и на ее результативности).
Одним из типичных проявлений мотивационного дисбаланса
в деятельности руководителя являются так называемые мотпива-
гщонюяе деформсауш. Их причина коренится в одной из наибо-
лее общих закономерностей организации мотивационной сферы
личности. Она состоит в наличии мощной тенденции к переклю-
чению мотивационных установок личности на те виды деятель-
ности и отдельные ее задачи, функции, которые характеризуются
наибольшей успешностью их выполнения. Проще говоря, чем
лучше у человека что-то получается, тем больше ему хочется
делать именно это (<закон результата>). В профессиональной, а
492
ГЛАВА 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
в особенности в управленческой деятельности это проявляется
очень ярко и явно. Руководитель - чаще всего неосознанно -
выбирает те способы действий, намечает и реализует те меро-
приятия и прилагает свои усилия к тем проблемам, которые
более ему <по плечу>, а не к тем, которые, действительно,
требуют первоочередного решения. Деятельность переориенти-
руется с того <что надо> на то <что легче>. Управление начинает
развертываться по замещающему стилю. Это проявляется и в
выборе объектов управленческих воздействий, и в выборе спосо-
бов этих воздействий, и в определении сферы межличностных
контактов. Руководитель во все большей мере начинает опирать-
ся на <удобных людей> и в меньшей мере - на тех, кто объек-
тивно должен быть подключен к решению той или иной пробле-
мы, к организации эффективного исполнения. В своем крайнем
проявлении это может привести к возникновению широко из-
вестного в социальной и управленческой психологии феномена
клики, к корпоративной аппаратно-управленческой замкнутости.
В заключение необходимо отметить также, что мера и содер-
жание мотивированности профессиональной деятельности (как
исполнительской, так и управленческой) закономерно меняются
в течение профессиональной карьеры, на различных ее макроэта-
пах. Принято разделять деловую жизнь на пять основных макро-
этапов.
Период начальной карьеры - вхождение в организацию, оп-
ределение своего места в ней (20-24 года).
Этап, характеризующийся стремлением личности заявить о
себе, достичь успеха, завоевать признание в организации (около
30 лет).
Фаза достижения высокого уровня профессионализма, расши-
рения сферы приложения своих способностей, упрочения зани-
маемого в организации положения (примерно 35-40 лет).
Фаза переоценки своих достижений, значения проделанной
работы, возможных сомнений в правильности жизненного выбо-
ра (около 45-50 лет). Это так называемый кризис середины
карьеры, который может принимать достаточно болезненные
формы, приводить к хроническим стрессовым состояниям и
часто разрешается посредством смены профессиональной сферы
и места работы.
Стадия мастерства, когда высококвалифицированный менед-
жер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников,
493
23.3. [ЮНЯТИЕ ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ
проявляя заботу о более молодых работниках, стремится к бла-
гополучию всей организации, демонстрируя искусство управле-
ния (после 50 лет и до выхода на пенсию - см. рис. 31).


Рис. 31. Основные стадии профессиональной карьеры
Перестроечные и даже кризисные моменты карьерового про-
движения будут протекать менее болезненно, если на высоком
уровне будет поддерживаться мотивация деятельности. И здесь
необходимо указать на существующие рекомендации по поддер-
жанию высокой мотивации в ходе профессиональной карье-
ры - методы самомотивирования. Некоторые из них состоят
в следующем [по 40].
Стремитесь к. целям, но живите сегодняшним днем. Какие бы
большие и далекие цели не ставил перед собой человек, ему не следует
забывать и о сегодняшнем дне, поскольку <настоящая жизнь всегда
присутствует только здесь сейчас>.
Возьмите на себя основную ответственность за свою мотивацию к
жизни. Чем в большей степени человек ощущает себя причиной своего
поведения, чем более он самодетерминирован и чем выше его субъек-
тивные инвестиции в деятельность, тем выше мотивированность и
удовлетворенность. Все это, конечно, сопряжено и с принятием на себя
ответственности за свое поведение, деятельность. Это, однако, лишь та
необходимая плата, которую приходится отдавать за поддержание мо-
тивации, за удовлетворенность от деятельности, от своей роли в ней.
Иного пути, согласно теории мотивации, просто не существует.
Помните: организации и люди развиваются с помощью кризисов.
Следует учитывать и вырабатывать к этому соответствующее отноше-
494
ГЛАВА 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
ние, что кризис - это не конец, а этап, необходимый атрибут карье-
ры; он не только может, но и должен быть преодолен; но из него
следует извлекать уроки. Сам кризис, следовательно, - это средство
личностного роста, средство качественных трансформаций мотивации и
придания ей все более зрелых форм. Л. Якокка пишет в связи с этим:
<В жизни каждого человека случаются моменты, когда из несчастья
рождается нечто полезное. Бывают времена, когда все представляется в
таком мрачном свете, что вам хочется схватить судьбу за шиворот и
крепко ее встряхнуть> [112]. Смириться с этими трудностями - па-
губно: наоборот, попытаться найти новые решения старых проблем -
значит спасти свою мотивацию и самого себя как личность.
Помните: мотивация к работе - лишь часть мотивации к жизни.
Одна-единственная <мотивационная линия> личности, замыкающаяся
исключительно на профессиональной сфере, - очень рискованная уста-
новка. Если она терпит крах (в том числе и не по вине самого
человека), наступает <мотивационный вакуум>, приводящий к тяже-
лым последствиям типа утраты смысла жизни, личностных драм. Эта
установка характерна для так называемых трудоголиков и нередко
проявляется в <неврозе выходного дня> (В. франкл): <Воскресенье в
любом большом городе - самый грустный день недели. Именно в
воскресенье приостанавливается темп рабочей недели, ...проявляется
вся скудость смысла повседневной жизни; ...когда в бешеной гонке
наступает суточная пауза, вся бесцельность, бесполезность существова-
ния вновь встают во весь рост> [141]. Как отмечает в связи с этим
известный отечественный психолог А.Н. Леонтаев, <...даже -ири нали-
чии у человека отчетливой ведущей линии жизни она не может оста-
ваться единственной... Мотивационная сфера личности всегда является
многовершинной> [49]. Соответственно, поддержание <многовершин-
ности>, разнофокусности мотивации является средством самомотиви-
роваяия, средством профилактики развития мотивационных кризисов
карьеры.
Глава 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО
Высокая мотивированностъ исполнителей является одним из основ-
ных условий эффективной работы организаций. Ее обеспечение
выступает поэтому важнейшей функцией управления. Лишь в том
случае, когда управленческие воздействия <сверху> будут подкреп-
лены необходимой активностью исполнителей <снизу> в форме
мотивированной деятельности, само руководство организацией и ее
работа будут эффективными. Однако несмотря на огромную важ-
ность задачи обеспечения мотивации, только этого недостаточно
для эффективного и стабильного функционирования организаций.
Дело в том, что она может решаться с разной степенью успешнос-
ти и полноты, а обеспечиваемая мотивация <снизу> не всегда
может быть создана на должном уровне. В силу этого объективно
возникает необходимость в таком средстве - регуляторе управлен-
ческой деятельности, которое имело бы характер не побуждения, а
принуждения; основывалось бы не на мотивации, а на долженство-
вании. Без этого управленческая деятельность просто окажется
невозможной; она не будет обладать необходимыми средствами,
которые бы не только побуждали, но и заставляли реализовывать
волю руководителя, его организационные воздействия.
В связи со сказанным возникает необходимость обратиться к
феномену власти - но не в абстрактном и широком ее понима-
нии, а как к одному из наиболее мощных конкретных средств
регуляции совместной деятельности. Власть - это основа всех
управленческих воздействий <сверху>; она взаимодействует с мо-
тивированием деятельности подчиненных. Через взаимодействие
этих встречных и взаимодополняющих процессов организация
функционирует и развивается. Понятие власти, в свою очередь,
тесно связано с -понятиями руководства и лидерства, с их типа-
ми, а также с отношениями между ними.
496
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДГЯТЕЛЬНОСТИ
24.1. Формальные и неформальные организации.
Руководство и лидерство
Для того чтобы лучше понять суть явлений власти, руководства
и лидерства в целом, а также выявить особенности отношений
между ними, вначале следует обратиться к понятию типа
организации. Все организации и группы могут быть разделены
на два основных типа - формальные и неформальные.
В гл. 3 была дана характеристика основных способов постро-
ения формальных организаций. Любая формальная организа-
ция и группа - это институционально устанавливаемая об-
щность людей, объединенных для достижения какой-либо
цели. Неформальные группы образуются в результате институ-
ционально нерегламентированной, спонтанной активности
людей, вступающих между собой в регулярные взаимодейст-
вия. формальные группы - это группы, созданные по воле
руководства, а неформальные - продукт стихийного взаимо-
действия людей в ходе их повседневной жизни и деятельности.
Формальная организация создается по заранее выработанному
плану. Неформальная организация является своеобразной ре-
акцией людей на их неудовлетворенные индивидуальные по-
требности, в частности, потребности в общении, в защите, в
поддержке и т.п. Основными причинами образования нефор-
мальных групп являются следующие факторы.
Потребность в социальной принадлежности. Потребность в
принадлежности к какой-либо социальной общности является
одной из самых сильных и наиболее типичных потребностей
человека. Ее неудовлетворенность порождает сильные негативные
эмоции и наоборот - удовлетворение ведет к чувству социаль-
ного и личностного комфорта.
Потребность в помогли. Люди вынуждены объединяться в
группы и для того, чтобы иметь возможность преодолеть прису-
щую им ограниченность индивидуальных возможностей. Осозна-
ние этой ограниченности и необходимости ее преодоления по-
рождает сильную потребность в помощи, а она, в свою очередь,
ведет к образованию групп, прежде всего неформальных.
Потребность в защите. Степень защищенности человека,
включенного в группу, выше индивидуальной защищенности.
24.1. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО
497
Осознание этого факта также выступает причиной объединения
людей в группы.
Потребность в общении. Помимо того, что она сама по себе
является одной из главных потребностей человека, удовлетворяе-
мой лишь через групповые контакты, эта потребность выполняет
еще одну функцию. Она ведет к повышению меры информиро-
ванности, а через это - расширяет адаптивные (приспособи-
тельные) возможности человека, повышает эффективность его
контактов с внешним миром.
Эти базовые психологические потребности человека являются
причинами возникновения неформальных групп, через которые
они удовлетворяются. Эти группы не устанавливаются директивно,
а складываются спонтанно - как естественный продукт межлич-
ностных взаимодействий. Формальные группы (организации)
имеют противоположный генезис - они навязываются, устанавли-
ваются исходя из тех или иных внешних требований, прежде
всего, - исходя из потребностей организации определенной со-
вместной деятельности, формальные группы также позволяют реа-
лизовать все отмеченные потребности, однако в них возникает
новый механизм их организации - наличие регламентированной
структуры и иерархии.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92