интуитивные решения; реше-
ния, основанные на суждениях; рациональные решения. Интуитив-
ные решения отличаются тем, что в них вообще не представлены
те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этап-
осознанной оценки - <взвешивания> альтернатив. В целом очень
трудно дать содержательную характеристику этому типу: он столь
же трудно поддается научному анализу, сколь и типичен для прак-
тики управления. Некоторые собственно психологические механиз-
мы интуитивного выбора рассматриваются в гл. 20. Решение, осно-
ванное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями и
прошлым опытом. Субъект выбирает ту альтернативу, которая
принесла ему успех в прошлом. Эти решения обозначаются иногда
как репродуктивный тип решений. В отличие от них рациональные
решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый
опыт как <здравый смысл>, а принимаются на основе последова-
тельности нормативных аналитических процедур, которые были
рассмотрены при характеристике основных этапов процесса уп-
равленческого решения.
Различия форм решения по параметру <интуитивности-раци-
ональности> отчетливо проявляются и в следующей классифика-

8.4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К НИМ 139
ции видов принятия решения - по признаку их инновацион-
ности. Согласно этому основанию, дифференцируются рутин-
ные, селективные, адаптационные и инновационные реше-
ния [12]. Рутинные решения сводятся лишь к распознаванию
проблемы и ее преодолению хорошо известным способом. Се-
лективные решения предполагают выбор одного из ряда извест-
ных способов. Адаптивные решения требуют изменения извест-
ных способов с учетом особенностей ситуации. Инновационные
решения имеют место тогда, когда ситуация не может быть
преодолена каким-либо известным способом и требуется созда-
ние принципиально нового способа ее решения.
По признаку содержания также выделяются запрещающие,
разрешающие и конструктивные решения [35]. Суть первых
двух ясна по определению - они либо дают <добро>, либо
<накладывают вето> на предложения снизу. Конструктивные же
решения - те, в которых руководитель не столько санкциони-
рует или запрещает предложенный ему другими вариант, а раз-
рабатывает и предлагает его сам.
В связи с усложнением современных организационных сис-
тем, возрастанием трудностей управления ими, в последнее
время очень большое распространение приобрел институт раз-
личного рода экспертов, советников, консультантов, аналитиков.
Они оказывают помощь руководству и в управлении в целом, и
в особенности - в реализации функции принятия решения.
В связи с этим различают категорию экспертно-консультатив-
ных решений, которая, в свою очередь, также включает ряд
разновидностей.
Наиболее обобщающей типологией форм управленческих ре-
шений является их разделение на две основные категории: инди-
видуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут
приниматься как результат индивидуального труда руководителя.
Они при этом реализуются как бы автономно от группы (орга-
низации) , хотя и при сохранении ее влияния на решения. Одна-
ко управленческие решения очень часто принимаются в совмест-
ной - коллегиальной форме. Характерно, что во многих случаях
коллегиальная форма принятия решений предписывается норма-
тивно: даже если руководитель хочет принять эти решения
лично, он не вправе этого сделать.
Управленческие решения классифицируются и в зависимости
от того, какая стратегия используется в коллегиальных управ-
140 ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ 11РИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
лёнческих решениях. Существует несколько основных стратеги>.
коллегиально принимаемых решений - мажоритарная (страте-
гия простого большинства); стратегия консенсуса; стратегия <на^
вязанного выбора>, когда руководитель хотя и корректирует свое
мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окон-
чательное решение оставляет за собой1.
Все рассмотренные классификации частично перекрываются
и в итоге взаимодополняют друг друга. Например,' инновацион-
ные решения могут одновременно быть и индивидуальными, и
совместными. Рациональные решения могут быть и запрограм-
мированными, и незапрограммированными и т.д. 1
По отношению ко всем рассмотренным типам управленчески>
решений предъявляется ряд нормативных требований. Эти требо-;
вания задают собой нормативно-рационалистический идеал и рас-;
сматриваюгся в качестве <признаков хорошего решения>. Полный'
их набор достаточно обширен, к тому же они существенно варьи-
руются в зависимости от уровня руководства, характера проблем-
ной ситуации, сферы деятельности и пр. Поэтому ниже приво-
дятся лишь основные, наиболее универсальные из них.
Эффективность решения. Принятая альтернатива должна
обеспечивать конструктивное преодоление проблемной ситуации
и быть наилучшей среди всех потенциально возможных; только]
при соблюдении этого эффективность управленческой деятель-!
нести может быть максимизирована. ;
Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива долж-
на не только адекватно отражать особенности реальной ситуа-
ции и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть!
понятной для исполнителей. Для этого принимаемое решение |
должно пройти процедуру организационного обоснования. |
Своевременность решения. Нет <абсолютно правильных>
решений - все они обретают это свойство лишь в соотнесе-
нии с конкретными, складывающимися в тот или иной период;!
времени ситуациями, которые динамично и достаточно быстро |
сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе может!
быть ошибочным просто в силу несвоевременности его приня-1
тия - либо запаздывания, либо неоправданного <забегания впе- I
ред>.
) Эта стратегия описывается известной формулой: <Я вас всех выслушал, а теперь ВЫ
послушайте, что мы будет в действительности делать> [76].
8.4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К НИМ
141
Реализуемость (^выполнимость) решения является важней-
шим требованием к управленческим решениям (в ряде случа-
ев - более важным, чем эффективность). Любое, даже самое
хорошее, обоснованное, своевременное и вообще - обладающее
вселяй мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным
без свойства реализуемости. На практике ключевая роль свойст-
ва реализуемости приводит к тому, что управленческое решение
фактически всегда выступает как продукт компромисса между
абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами.
Конкретность и регламентированность решения. Хорошее
решение дает не только общее - принципиальное разрешение
проблемной ситуации, но и включает план - конкретные спо-
собы его реализации и их последовательность. Оно регламенти-
рует исполнение по отдельным подразделениям и работникам.
Это является одновременно и предпосылкой для эффективной
реализации последующего контроля за результатами решения,
без которого оно в принципе не может быть действенным и
конструктивным.
Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, со-
гласно которому, если решение принято, оно должно выполнять-
ся. Поэтому руководитель, как никто другой должен проявлять
жесткость, твердость в ходе реализации решения. Однако грань
между твердостью как -позитивным качеством и консерватизмом
очень тонка и подвижна. Как показывает практика, подавляю-
щее большинство управленческих решений отнюдь не являются
необратимыми в плане возможного исправления тех последст-
вий, которые возникают в случае их ошибочности. В силу этого
важнейшим становится умение руководителя вовремя распо-
знать и - что для него еще труднее - признать ошибочность
принятого решения, проявить гибкость в плане его необходимых
корректив (или вообще - отказа от него). Кроме того, уже в
процессе принятия решения опытные руководители, как прави-
ло, продумывают <запасные варианты> (подстраховки). Это -
один из способов сочетания жесткости и гибкости решений.
Соблюдение в решении прищипа. <ограничивающего факто-
ра>. Понятие ограничивающих факторов уже было определено
(см. выше). Это те стратегические, ключевые факторы, которые
в наибольшей степени препятствуют достижению желаемой
цели. <Анализ, необходимый для принятия решения, на самом
Деле представляет собой поиск <стратегических факторов> [43].
142 ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ 11РИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Поэтому данный принцип формулируется следующим обра
когда делается выбор из нескольких альтернатив, то чем А}
индивид в состоянии осознать и преодолеть факторы, являющ>
ся ограничивающими или решающими, тем более точно и
пешно он выберет наиболее благоприятную альтернативу.
Заключительным аспектом нормативного анализа фунм
принятия решения является вопрос об основных методах, ко
рыми она может реализовываться. Точно так же, как проце
принятия решения - это <центральный пункт> теории управ/
ния [58], так и методы принятия решения - это наиболе
развитый, формализованный ее раздел. Он оформился в настоя
щее время в специальное направление, очень широко базирую
щееся на математическом аппарате, системном анализе, теорий
операций и других нормативных дисциплинах. Специальные
анализ содержания этих методов выходит далеко за предела!
данной книги, поскольку все они носят нормативный, а не псич
хологический характер. Это, прежде всего, такие методы и на
правления, как теория игр, теория статистических решений, тес
рия динамических решений, теория операций, линейное прс
граммирование, моделирование (имитационное, натурное, экс
номическое, каузальное). Ознакомиться с ними можно п<
источникам [25, 34, 58, 69].
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
9.1. Определение функции мотивирования
Достойные цели, перспективные планы, правильные решения, хо-
рошая организация будут малоэффективными без обеспечения мо-
тивации - заинтересованности исполнителей в их реализации.
Поскольку суть менеджмента - это <достижение результата по-
средством других людей>, нужно, чтобы они захотели делать то,
что от них требуется. Как гласит один из постулатов управления,
<единственный способ заставить человека сделать что-либо - это
сделать так, чтобы он сам этого захотел>. Индивидуальная произво-
дительность, а также эффективность деятельности организаций в
целом находятся в прямой и очень явной зависимости от степени
мотивированности работников. Мотивация может компенсировать
многие недостатки других функций - например недостатки в пла-
нировании или в организации. Однако слабую мотивацию практи-
чески невозможно чем-либо компенсировать и восполнить. В силу
этого важнейшей функцией руководителя является мотивирование
исполнителей - создание, поддержание и развитие мотивации
работников.
Раскрытие содержания функции мотивирования тесно связано
с проблемой мопшбсауш трудовой деятельности, в целом. Это
создает большие трудности решения данной проблемы - прежде
всего из-за ее широты и комплексности. Поэтому вначале необхо-
димо определить те ее аспекты, которые наиболее специфичны
управленческой деятельности. Во-первых, это характеристика мо-
тивации исполнительской деятельности. Она требует характерис-
тики основных мотивов трудовой деятельности - того, к чему
должен апеллировать руководитель, организующий свои мотиваци-
онные воздействия. Во-вторых, это характеристика собственной
мотивации деятельности руководителя, выявление специфики ее
основных закономерностей (мотивация управления). В-третьих,
144
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
это описание состава, структуры и содержания непосредстве
функи/ии мотивирования как одного из основных компоне!-
управленческой деятельности. В реальной практике управлен
эти аспекты тесно взаимосвязаны. В данной главе рассматрива
ся третий из них - функция мотивирования1.
Для того чтобы лучше понять сущность функции мотивира
ния, необходимо обратиться к одному из наиболее общих полоа
ний теории мотивации трудовой деятельности. Оно состоит в те
что сама необходимость мотивирования является прямым след'
вием разделения труда в условиях совместной деятельности. В уо
виях строго индивидуальной деятельности, направленной на созда
ние того или иного продукта, конечного результата этой деятель
ности, ом сам и те блага, которые он принесет, являются достаточ
ным мотиватором. Поэтому здесь нет необходимости 1
мотивировании как таковом. В совместной деятельности под влия'
нием разделения труда происходит отчуждение субъекта от конеч-
ного результата. Каждый член совместной деятельности превраща-
ется в частичного работника. Он работает не на конечный резуль-
тат как средство удовлетворения своих потребностей, а совершенно
по иным причинам. Например, ни один работник какой-либо
аэрокосмической корпорации никогда в жизни не пользовался и;
даже не думает пользоваться шюговым ее продуктом - космичес-
ким кораблем. Этот продукт, возможность его непосредственного
использования для удовлетворения потребностей здесь, как и во
всех иных аналогичных случаях, не играет никакой мотивационной
роли. В качестве реальных мотиваторов выступают те блага, кото-
рые он получит за выполнение своих обязанностей как частичного
работника. Это автоматически ставит вопрос о системе мотивиро-
вания и стимулирования, а также о ее справедливости, эффектив-
ности и обоснованности. Она должна реально и действенно стиму-
лировать каждого члена организации на выполнение предписывае-
мых ему разделением труда обязанностей. От того, насколько она
будет эффективной, в какой степени она будет субъективно понята
и принята работником как справедливая, зависит обеспечение
мотивации исполнения.
Существует два исходных принципа создания систем мотиви-
рования.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92