1. Каждый может принять |
решение, располагая достаточной информацией. 2. Хороший руководитель принимает|
решение и при ее нехватке. 3. Идеальный - действует в абсолютном неведении [85]. ''
2 Известный физиолог П. В. Симонов приводит такой пример, убедительно показы- ';,
ваюший кардинальные различия семантической и прагматической неопределенности. )
Если человека поместить в клетку с тигром, ситуация будет для него предельно ясна ,
(семантически определенна), но как из нее выйти - вот та проблема, которая будет для |
него при этом жизненно важной (прагматическая неопределенность). 1
17.2. СПЕЦИФИКА МЫШЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
283
так и другого. Все же чаще более ясна именно ситуация как
таковая/но не способы выхода из нее. Руководителю, например,
предельно понятна ситуация: <обеспечить 100% выполнения
плана к такому-то числу> и те ресурсы, которыми он при этом
расголагает (или - не располагает). Но вот <как это сде-
лать?> - именно это составляет суть проблемы.
Любая организация является согуютехнической системой и
включает две группы очень разнородных компонентов - субъек-
тивную (управляемых людей) и объективную (производство, тех-
нологию). Они, будучи предельно сложными сами по себе, сложно
взаимодействуют друг с другом. В результате любая управленческая
задача как предмет практического мышления руководителя приоб-
ретает свойство комплексности информации. Особенно ярко ком-
плексность задач проявляется в характеристиках информации, с
которой имеет дело при их решении руководитель. Это - ее
труднообозримость, запутанность, противоречивость, конфликт-
ность, смешение достоверных данных с малодостоверными или
вообще - ложными; разнокачественность (гетерогенность) ин-
формационных признаков, их тесная взаимосвязь.
Указанный <симптомокомплеко> особенностей информаци-
онной основы деятельности руководителя предъявляет особо
жесткие требования к процессу мышления. Оно должно позво-
лять <охватить> всю комплексность и противоречивость инфор-
мации в целом. Руководитель должен постоянно вносить <порядок
в хаос>, превращать <неорганизованную сложность> в организо-
ванную. В связи с этим выделяют специфическое мыслительное
свойство - свойство системности мышления. Лишь систем-
ное - упорядоченное и структурированное видение организа-
ции может достойно и действенно противостоять противоречи-
вости и труднообозримости поступающей информации. Это же
свойство лежит и в основе учета того, какие эффекты управле-
ния возникнут при осуществлении воздействия на какой-либо
локальный параметр или участок функционирования организа-
ции. Сочетание высокого уровня системного мышления с доста-
точным развитием его аналитических сторон - одно из важней-
ших профессиональных требований к руководителю.
Управленческие ситуации, далее, характеризуются свойством
изменчивости - динамичности. Одним из <золотых правил> ру-
ководства является, как известно, то, что <нет ничего неизмен-
ного, кроме самих изменений>.
284
ГЛАВА 17. МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Во-первых, динамичность - вариативность ситуаций накла-
дывает существенные ограничения на возможности репродуктив- |
ного управления; требует постоянной и активной продуктивной!
мыслительной работы. Во-вторых, высокая динамичность, скорость |
изменения ситуаций придает управленческой деятельности и дру-;
гую специфическую особенность - режим <хронического> дефи-
цита времени (<цейтнота>). Он обусловливает новые требования к
практическому мышлению. Это - высокая скорость мышле-|
ния; оперативность <включения> в ситуацию; необходимость]
нахождения решения в строго отведенных временных границах; \
быстрая переключаелюсть от действий к осмыслению и наобо-1
рот. Общим требованием мышления руководителя становится!
необходимость нахождения решения <здесь и теперь>. Правиль-
ное само по себе решение может быть ошибочным в случае его
несвоевременности - когда ситуация уже изменилась. Считает-
ся поэтому, что у управленческого решения существует не один,
а, по крайней мере, два главных критерия его оценки: адекват-
ность (качество) и своевременность. Скоростные качества
мышления (его динамичность, оперативность, подвижность, ла-
бильность) зависят от уже рассмотренных особенностей органи-
зации памяти и профессионального опыта. Они тем выше, чем;
выше мобилизационная готовность оперативной памяти и струк-
турированное прошлый опыт. Динамичность мышления зависит'
и от двух дополнительных качеств. Они обозначаются понятиями
скорости актуализации информации из памяти (опыта) и го-
товности системы знаний к использованию.
Решения руководителя должны быть конкретными. В резуль-|
тате теоретического мышления не только могут, но и должнм{
быть получены общие, принципиальные решения проблем; чем|
более они носят общий характер, тем они ценнее. Но для|
практического мышления решение - не самоцель, а средство;
для организации на их основе исполнения. Это средство может!
быть эффективным лишь в случае его предельной определенное-1
ти, конкретности, простоты. Дело еще и в том, что чем более|
конкретным является решение, тем более оно понятно другим. |
Это очень важно для решений именно руководителя, так как их?]
исполняют обычно другие - подчиненные. Чем конкретнее ре-|
шение, тем меньше возможностей для его искажений, тем боль-'
ше возможности для четкого контроля за его исполнением. Су-|
ществует стойкое заблуждение, что отыскание конкретных ре-\
17.2. СПЕЦИФИКА МЫШЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
285
шений - дело более простое, чем решений общих. Все обстоит
наоборот, поскольку именно конкретное решение должно учи-
тывать больше информации, <согласовывать> больше противоре-
чивых факторов. Очень часто не <изощренность> и <блеск> ре-
шен ,<я руководителя, а его конкретность является залогом успе-
ха. <Создавать <простые планы>, ведущие, однако, к победе,
несравненно труднее, чем придумывать планы хитроумные>.
<Усложнять - просто; упрощать - сложно> [92]. Умение со-
ставлять простые планы - это следствие не интеллектуальной
слабости, а напротив - интеллектуальной мощи.
В основе этой мыслительной особенности руководителя, вы-
ступающей одновременно и как важное профессиональное тре-
бование к нему, лежит психологический механизм <конкретизи-
руюгцего синтеза>. Это - не просто обычная для мышления
операция конкретизации, т.е. перехода от общего к частному.
Это - выведение частного, конкретного из множества исход-
ных посылок как общих, так и, в основном, также конкретных,
но подвергнутых предварительному обобщению (синтезу)1.
Конкретный и удачный план не возникает сразу, а является
продуктом сложного мыслительного процесса, имеющего допол-
нительные особенности. Одна из них состоит в том, что сущест-
вует прямая зависимость между количеством альтернативных
вариантов (планов) выхода из ситуации, которые различает че-
ловек, и качеством окончательного решения. Чем больше таких
способов <видит> человек, тем лучше будет его окончательный
выбор. Качество окончательного плана также прямо зависит от
быстроты составления альтернативных способов действий.
Итак, в основе способности к выработке <простых> и конкрет-
ных планов лежат несколько психологически разных механиз-
мов: способность генерации (порождения) большего числа пла-
нов; способность к составлению максимально разнообразных
планов, в том числе и оригинальных; легкость и быстрота состав-
ления планов, их как бы непосредственное рождение сразу же
после восприятия ситуации; наличие нескольких планов одновре-
менно и возможность внесения изменений в изначально выбран-
ный план под влиянием изменений обстановки; в то же
' Как отмечал без несвойственной ему скромности Наполеон, <мой гений состоял в
^м, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время -
"ее ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над
Другими> (64).
286
ГЛАВА 17. МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
время - твердость, жесткость, воля в проведении своего пла>
если нет веских объективных оснований для отказа от него1.
В связи со сказанным необходимо отметить следующую важ-
нейшую особенность практического мышления руководителя,
возникающую в результате его (мышления) взаимодействия е!
волевыми процессами и качествами личности руководителя. 06*>
щеизвестно, что волевые качества - это непременный и важ-Ц
нейший атрибут личности руководителя. Само понятие <хоро-1
ший руководитель> ассоциируется не только с понятием <умный
руководитель>, но даже чаще - с понятием <волевой руководив
тель>. Сочетание именно этих двух качеств (ума и воли) являет-;
ся важнейшим условием эффективности руководства, лежит <
основе таких профессионально-важных свойств руководителя,
как сила характера, решительность, мужество, упорство, энер*;
гичность и т.п. Доказано, что оптимальным вариантом такого
сочетания является соразмерность мыслительных и волевых ка-<
честв личности. Это отражено в знаменитой <формуле квадрата>,
Его основанием является воля, высотой - ум, а успех деятель
ности зависит от его площади. Квадрат будет именно квадратов
а его площадь (успешность деятельности) максимальной в то/
случае, если стороны равны. Если же баланс нарушается и стор
ны неравны, то квадрат превращается в прямоугольник, площа,
которого при заданном периметре всегда будет меньше, че
площадь квадрата при том же периметре. Полное равенсп
встречается очень редко. В связи с этим возникает традицион^
ный для психологии управления .вопрос: что лучше для руководи-Д
теля - хорошее мышление или сильная воля? Как пишет в это>
связи Б.М. Теплов, <мне не приходилось встречать... случае
когда этот вопрос решался в пользу ума> [92].
Волевое начало в деятельности руководителя, влияние волевь
процессов на мыслительные формируют и специфические е1
свойства: инициативность, умение брать ответственность на себя;
решительность, <осторожная смелость> - т.е. все то, что
значается особым обобщающим свойством - <стремящ
разумом>.
Воля, настойчивость и упорство в проведении выработанш
планов особо необходимы руководителю в связи со спецификой
) Все эти свойства составляют своеобразное качество руководителя, характер
щее его как <делателя планов> (Га15еиг Де р1ап).
17.1 СПЕЦИФИКА МЫШЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
287
основных факторов управленческой деятельности. Это - и <со-
противление> (а то и саботаж) подчиненных, и <объективные
трудности>, и нехватка ресурсов и времени, и внешние неблаго-
приятные факторы, и высокая ответственность за результаты
деятальности, и -высокая степень риска этого типа деятельности
и др. Отсюда еще одной важной чертой практического мышле-
ния руководителя является устойчивость к действию неблаго-
приятных эмоционально-негативных факторов. Это - стресс-
устойчивость мышления. Обычно отрицательные эмоции типа
страха оказывают подавляющее или вообще блокирующее влия-
ние на мыслительные процессы. Однако существуют большие
индивидуальные различия в способности <сопротивляться> нега-
тивным эмоциональным факторам. Более того, обнаружено свойст-
во личности, состоящее в том, что именно отрицательные, опасные
условия могут стимулировать мыслительную деятельность, приво-
дить к <повышению производительности> мышления. Поэтому
одной из профессионально-важных способностей руководителя яв-
ляется устойчивость мышления к стрессогенным факторам, а в
идеале - способность к максимальной мыслительной продук-
тивности в условиях максимальной напряженности.
Одним из факторов высокой напряженности управленческой
деятельности является ее полипроблемньш характер. Под .поли-
проблемностью понимается такое свойство деятельности, когда
она включает необходимость разрешения, проработки несколь-
ких, причем, достаточно важных и сложных самих по себе задач
и проблем, реализации ряда функций одновременно. Это являет-
ся наиболее специфической чертой управленческой деятельности.
Причем ее эффективность зависит не столько от качества реше-
ния какой-либо важной задачи и выполнения какой-либо одной,
пусть и ключевой функции, а от того, насколько эффективно все
они будут обеспечены и согласованы друг с другом. Отдельные
задачи и функции часто трудносогласуемы друг с другом. Руково-
дитель же должен, устраняя эти противоречия, согласовывать
задачи и функции, обеспечивать реализацию всего их комплекса.
Поэтому полипроблемность, выступая самостоятельным факто-
ром. напряженности, всегда сопровождается другим фактором -
противоречивостью этих задач, их наложением друг на друга.
В этом случае имеет место явление интерференции мыслитель-
ных задач - их отрицательное влияние друг на друга. Согласова-
ние ряда решаемых одновременно проблем требует опоры на
288
ГЛАВА 17. МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
уже отмечавшееся свойство системности практического мышле-1
ния. Сам процесс практического мышления руководителя при-|
обретает при этом очень характерную особенность - многофоА
кусность, развертывание одновременно по нескольким направ-|
лениям. Эту особенность, однако, нельзя понимать в том смысле, |
что субъект, действительно - параллельно и синхронно реализу-|
ет несколько направлений мысли. Фундаментальной психологи-1
ческой особенностью является как раз однофокусность (однока-,|
нальность) психики: в каждый момент времени в фокусе внима-|
ния, мышления находится какой-либо один объект. Поэтому,!
говоря о многофокусности, следует понимать ее как очень 6ы-|
строе и частое переключение с одних объектов мысли, с одних|
задач на другие и наоборот.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92