Все
управленческие решения находятся поэтому внутри диапазо-
на - континуума, образованного двумя крайними <полюса-
ми>, - индивидуальными и групповыми решениями. На разных
участках этого континуума меняется соотношение меры едино-
началия (индивидуального выбора) и коллегиальности (группо-
вого выбора) в подготовке и принятии управленческого реше-
ния. В зависимости от изменения пропорции между ними, из-
меняется также и характер взаимодействия руководителя с
группой. Это приводит к изменениям структурной организации
всей группы, включенной в коллегиальное решение. Поэтому
выделять основные формы управленческих решений, а также их
386
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
реальную структуру следует в соответствии с тем, как руководи-
тель в ходе решения взаимодействует с группой (и взаимодейст-
вует ли он с ней вообще). Причем весь диапазон управленческих
решений представляет собой не <горизонталь> форм, а их <вер-
тикаль>, так как входящие в него формы очень различны не
только по содержанию, но и по значимости, а значит - сопод-
чинены друг с другом. Основные формы управленческих реше-
ний должны поэтому рассматриваться как различные уровни
организации процессов их выработки. С точки зрения современ-
ных представлений принято выделять пять основных уровней
организации управленческих решений - автократический,
автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллеги-
альный и метаколлегиальньш. Каждый из этих уровней включа-
ет ряд более конкретных форм, видов, типов решений, а вся их
совокупность охватывает огромный диапазон реально существую-
щих управленческих решений.
Автократический уровень. Процессы ПУР на данном уров-
не имеют две основные отличительные особенности. Во-пер-
вых, они осуществляются руководителем в' подчеркнуто инди-
видуальной форме, без контактов с членами управляемой груп-
пы (организации). Руководитель полностью сосредоточивает
на себе функцию выработки решения и делает это подчеркну-
то демонстративно, дистанцируясь от группы в процессе ре-
шения. Во-вторых, в ходе решения руководитель практически
не учитывает позиции, интересы, мнения членов возглавляе-
мой им организации (группы), а исходит лишь из собственно-
го взгляда на ситуацию, из своих интересов, установок. Он
при этом осознанно (по своей воле) или же в силу обстоя-
тельств противопоставляет себя группе, ставит себя <вне ее> и
<выше ее>, хотя формально остается ее руководителем, сохра-
няет свой статус и властные полномочия. Такое противопо-
ставление может приобретать разную степень выраженности.
Это может быть и просто неучет, игнорирование мнений Дру-
гих членов группы, а может быть и намеренным и подчеркну-
тым противопоставлением себя группе, которое выражается в
действиях, осознанно противопоставляющимся общегруппо-
вым интересам. В последнем случае решения становятся
контргрупповыми и гипертрофированно авторитарными. Та-
кая гипертрофия приводит к тому, что вырабатываемые реше-
ния принимают характер диктаторских, автократических, а
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 387
иногда волюнтаристских. Сама группа не обладает при этом
статусом референтной по отношению к руководителю1.
Автономный уровень. Решения этого уровня также реализуют-
ся в индивидуальной форме, однако по своему психологическому
соде^з&канию они глубоко отличны от автократических. Суть этих
отличий заключается в том, что руководитель уже не игнорирует
позиции других членов группы и тем более - не противопоставля-
ет себя группе. Напротив, он стремится к максимальному учету
общегрупповых интересов и мнений ее членов. Реальная, повсе-
дневная практика управления такова, что существенная и даже
большая часть решений принимается руководителем формально
единолично, автономно. Но при этом он естественным образом
сохраняет свою позицию члена группы, в которую он включен и
которой он руководит. Аспект коллегиальности входит поэтому в
данный тип решений опосредованно - через осознание руководи-
телем свой принадлежности к группе, через установку на необ-
ходимость соблюдения ее интересов и целей.
Это - не только наиболее широко представленная часть уп-
равленческих решений, но и наиболее демонстративный их класс
в плане сочетания механизмов индивидуального и межличност-
ного (группового) выбора. По своим механизмам они индивиду-
альны, поскольку реализуются автономно - <единолично>. Но
по своим основным факторам они межличностны, поскольку
вырабатывающий их субъект является реальным членом группы
и носителем ее общегрупповых интересов, ценностей, норм
и др. Группа, таким образом, имеет для руководителя статус
референтной (чего нет в автократических решениях). Однако
это не означает, что на практике все решения, связанные с
управлением, необходимо строить с непосредственным привлече-
нием ее к процессу их выработки и принятия. Решения развер-
тываются как компонент индивидуальной деятельности руково-
дителя, но под определяющим воздействием факторов совмест-
ной деятельности и особенностей группы, через персонификацию
руководителем этих факторов и особенностей.
Локально-коллегиальный уровень. Эти решения качественно
отличаются от уже рассмотренных и характеризуются следую-
1 Понятием референтной группы в социальной психологии обозначают такую груп-
пу, которая состоит из <значимых других> людей для какого-либо индивида. Они высту-
пают для него как ориентиры, причины его собственного поведения.
25*
388
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
щими основными особенностями. Во-первых, они осуществля-
ются посредством привлечения руководителем к процедуре их
выработки других членов группы (организации) и приобретают
поэтому коллегиальный характер. Во-вторых, они осуществляют-
ся в ходе непосредственных межличностных контактов участни-
ков выбора, тогда как в автономных решениях межличностные
отношения носят опосредованный характер. Это - решения
<лицом к лицу>, что придает им особое психологическое своеоб-
разие. В-третьих, в решения включается не вся группа, а лишь ее
часть (причем, как правило, очень небольшая). В-четвертых, в
условиях коллегиально развертывающихся решений руководитель
сохраняет доминирующий статус и они осуществляются поэтому
как иерархически организованные.
Мера и характер межличностного взаимодействия в ходе вы-
работки такого рода решений, а также процедурные особенно-
сти их осуществления могут быть очень разными. Однако в
любом случае сохраняется их основная особенность - непосред-
ственно-совместный характер подготовки решений при ведущей
роли принципа единоначалия в их окончательном принятии.
Показательно также, что эти решения имеют и наибольшую
степень разнообразия организационных, т.е. нормативно-регла-
ментированных, процедур организации. Диапазон подобных
форм достаточно широк - от оперативных контактов руководи-
теля с тем или иным кругом подчиненных до регламентирован-
ных процедур, устанавливаемых в нормативно-одобренном спо-
собе деятельности. Сюда включаются разнообразные процедуры
типа <оперативок>, <летучек>, <пятиминуток>, совещаний ло-
кального типа (разного характера и направленности), а-также
многие другие формы групповой выработки решений. Особую
категорию этих решений составляют неформальные (не предпи-
санные в нормативном способе деятельности) процедуры их
подготовки, обусловливаемые спецификой предметного содержа-
ния и условий деятельности, а также индивидуальными и стиле-
выми особенностями руководителя.
Рассматриваемые решения характеризуются еще двумя спе-
цифичными для них особенностями. Во-первых, их процедурная
организация реализуется в рамках уже существующих организа-
ционных форм деятельности. Поэтому они не требуют каких-
либо новых форм и средств организации. Вместе с тем одной из
главных задач руководителя является подбор персонала для учас-

20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 389
тия в организационных процедурах решений. Более того, при
необходимости и сама организационная структура управления
также допускает ее изменение и совершенствование руководите-
лем. При этом профессионализм руководителя как раз и опреде-
ляем ^я тем, насколько он способен создавать адекватные управ-
ляемой системе и оптимальные для нее <органы управления> -
те подструктуры, которые необходимы и достаточны для реали-
зации всей системы управленческих функций. Во-вторых, по
своей значимости эти решения, как правило, характеризуются
неким средним уровнем. С одной стороны, они требуют, в силу
своей значимости, придания им коллегиальной формы. Но, с
другой стороны, они не выходят обычно за пределы оперативных
задач организации деятельности, не носят стратегического для
управляемой системы характера и поэтому обозначаются еще
как совместно-оперативные. Они, как правило, не являются
необратимыми по своим последствиям в случае их ошибочности.
Интегративно-коллегиальный уровень. Главной отличитель-
ной особенностью решения данного уровня является то, что в
процесс их подготовки и принятия нормативно включается вся
группа (организация). Они, следовательно, уже не носят того
локального характера, который свойствен решениям предыдуще-
го уровня, а являются как бы общими продуктами всей группы.
Степень выраженности коллегиального начала достигает в них
своего максимума, предела. Подобные решения предписываются
и нормативно и поэтому составляют необходимый аспект функ-
ционирования организационных систем управления. В наиболее
значимых для функционирования организаций случаях норма-
тивно регламентируется такая процедура выработки решений,
которая требует вовлечения в нее всего состава организаций.
Такие решения процедурно могут приобретать известные формы
собраний трудового коллектива, своеобразных референдумов,
конференций, общих собраний группы и т.д.
Следует различать две разновидности подобных решений.
В первой из них вся группа реально (актуально) включается в
процедуру решения. Решение вырабатывается в условиях непо-
средственного контакта всех членов группы. Во второй - в про-
цесс решения актуально включаются лишь некоторые представи-
тели (<делегаты>) тех или иных организационных подструктур
организации. Они, однако, воплощают позиции всех иных чле-
нов соответствующих подструктур. Второй случай наиболее ха-
390
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
рактерен для крупных организаций, в которых либо нет практи-
ческой возможности вовлечения в процедуры решения всех их
членов, либо такое вовлечение просто не является эффективным
и оправданным.
Этот тип решений значительно реже встречается в практике
функционирования организаций. Однако по своей значимости
именно он является главным. К этим решениям прибегают
(и, что главное, обязаны прибегать) организации и их руководи-
тели в наиболее важных, определяющих - стратегических мо-
ментах их функционирования. Поэтому такие решения обозна-
чаются как совместно-стратегинеские.
В данном типе решений происходят важные изменения
функциональной роли субординационного (иерархического) и
координационного (паритетного) механизмов их выработки.
Изменяется пропорция единоначалия и коллегиальности в их
принятии. Дело в том, что хотя процедурно в процессе подго-
товки этих решений руководитель сохраняет за собой свой ста-
тус и властные полномочия, все же в моменты принятия реше-
ния определяющая роль нормативно может отводиться всей
группе (организации). Она при этом играет решающую роль в
принятии окончательного варианта выбора. Иногда процедуры
такого рода решений нормативно регламентируются таким об-
разом, чтобы <оставить решающее слово> именно за группой.
Поэтому они выступают в качестве своеобразного противовеса
иерархическому началу в принятии управленческих решений.
Следовательно, в совместно-стратегических решениях имеет
место не только изменение, но и как бы инверсия, иерархичес-
кого и координационного аспектов их выработки.
Метаколлегиальный уровень. Одной из особенностей подав-
ляющего большинства организационных систем управления яв-
ляется, как уже отмечалось, их включенность в более общие
организационные системы. В силу этого руководитель организа-
ции, являясь иерархически высшим лицом по отношению к ней,
одновременно и обязательно включается в некоторую более
общую структуру управления, но уже на правах рядового члена.
В этой общей (вышестоящей) организационной системе руково-
дитель выступает носителем интересов управляемой им органи-
зации, персонифицирует их. Но, участвуя в ней, руководитель
также постоянно ставится в ситуации выработки решений. В ре-
зультате возникает очень своеобразный класс решений, а его
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 11ЮЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 391
специфика состоит в следующем. Во-первых, функционируя в
более общей организационной структуре, руководитель обязан
учитывать интересы управляемой им группы. Однако он лишен
возможности непосредственного контакта с ней и учета ее кол-
лег, зального мнения. Наоборот, он непосредственно испытывает
воздействие, а часто - давление другой организации. Оно
может и не совпадать с интересами той группы, которую пред-
ставляет руководитель. Во-вторых, ключевые особенности этих
решений связаны с их ярко выраженным маргинальным харак-
тером. С одной стороны, руководитель обязан выражать интере-
сы своей организации. С другой - он, выступая членом более
общей организационной системы, должен подчиняться ее прави-
лам и нормам.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92