Другие категории антимотиваторов - это несоблю-
дение факторов гигиены (по Ф. Херцбергу). В связи с общей
организацией функции мотивирования важным является вопрос
соотношения позитивных и негативных мотивационных факто-
ров (<антимотивов>). Вместе с тем он столь же важен для
психологии управления, сколь и сложен, поскольку в принципе
не имеет однозначного решения, что объясняется установленным
в психологии фундаментальным фактом. Это - закономерность,
согласно которой существуют очень большие индивидуальные
различия в чувствительности к положительной и отрицательной
) Здесь существует еще два нюанса: во-первых, работа по <свободному графику>
часто выступает как главный мотив - фактор профессионального выбора. Во-вторых, в
Ряде профессий лишь <свободный график> является наилучшим средством ее организа-
Цчи (например, коммивояжер).
2 Фрустрапия (от лат. (пкй-айо - обман, тщетное ожидание, расстройство) -
кихическое состояние, возникающее вследствие реальной или воображаемой помехи,
"рвпятствующей достижению цели.
158
ГЛАВА Ч. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
стимуляции, а также в субъективном <отклике> на нее в
изменения производительности. Выделены два типа людей в
висимости от этого качества. Первые более чувствительны
<положительному мотивационному управлению>: они быстрее
сильнее реагируют на похвалу и дают более высокий прирост
результатах в ответ на нее. Вторая группа более чувствительна ;
<отрицательному мотивационному управлению>, быстрее и сил|
нее реагирует на наказание (или его возможность) и дает болд
ший прирост в результатах в ответ именно на него. Одновремеа
но первая группа более склонна к развитию состояний фрустр
ции, ступора при негативном (наказывающем) стиле мотивир
вания. Вторая же группа, <понимая только язык угроз
наказания>, может быть слабо чувствительна к положительнь
стимулам. Эти индивидуальные особенности должен учитыва
руководитель при осуществлении функции мотивирования. П<
казано также, что в целом более эффективным является положи
тельное мотивационное управление. Наиболее негативный вар>
ант - это отсутствие как положительного, так и отрицательно!
мотивирования (феномен <полного невнимания>). Эмпиричес
доказано, что эффективность групповой деятельности выстраш
ется в определенную последовательность в зависимости от ув
занных форм: 1) группы с позитивным мотивированием; 2) гру
пы с негативным мотивированием; 3) группы без мотивацион|
ных санкций со стороны руководителя. Проще говоря, лучш
<постоянно ругать>, чем <не обращать внимания> на подчинен
ных. В последнем случае у исполнителей формируется чувств
полной ненужности и незначимости.
В заключение отметим, что достаточно большой мотивациок
ный заряд содержится также в формах реализации еще одноД
управленческой функции - контрохьно-коррекц,1юнной. Он реа-
лизуется через соблюдение специальных правил корректирующее
го поведения. Они изложены в гл. 11 - при рассмотрение
контрольно-коррекционной функции.
Итак, рассмотренные выше аспекты, методы и формы реали|
зации функции мотивирования составляют основу ее содержа!
ния, но именно - основу, а не все ее содержание. Она хотя и|
косвенно, но значимо реализуется и в ходе всех иных управлен-|
ческих функций. В частности, мотивационные аспекты оченв|
важны и при реализации следующей из основных функций уп?|
равления - коммуникативной.
Глава 10. КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ
10.1. Определение коммуникативной функции
Сама суть управленческой деятельности связана с необходимос-
тью постоянной координации деятельности подразделений орга-
низации и ее отдельных членов для достижения общих целей.
Эта координация осуществляется в различных формах, но в пер-
вую очередь - посредством многообразных контактов членов
организации, т.е. в процессе их коммуникации. Все, что проис-
ходит в организации, прямо или косвенно связано с коммуника-
тивными процессами, поэтому они являются одними из основ-
ных средств обеспечения ее целостности и функционирования.
Система коммуникативных обменов, подобно кровеносной сис-
теме организма, пронизывает все <клеточки> организации, обес-
печивая ее жизнедеятельность. По отношению к деятельности
руководителя она также играет важнейшую, но достаточно спе-
цифическую роль. Эта специфика состоит в том, что, будучи
важной сама. по себе, коммуникативная функция встроена в
реализацию всех иных управленческих функций; она выступает
средством их реализации, а также взаимной координации. Поэ-
тому коммуникативная функция наряду с функцией принятия
решения рассматривается в качестве <связуюгцего прогрессе> в
организациях.
В общем плане коммуникация определяется как любой обмен
информацией между людьми (или группами) независимо от того,
приводит он к взаимопониманию или нет. В силу такого общего и
широкого определения содержание явлений и процессов, включае-
мых в понятие <коммуникация>, также очень обширно и многооб-
разно. Отсюда возникает необходимость структурировать понятие
коммуникации и выявить в нем те аспекты, которые наиболее
важны для характеристики содержания деятельности руководи-
теля. В теории управления выделяют три таких аспекта.
160
ГЛАВА 10. КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ
Во-первых - коммуникация как общее явление, проце
развертывающийся в организационной системе на всех ее ур
нях и во всех структурах, в том числе и не связанных непосред.
ственно с руководителем. Во-вторых - коммуникация как не!
посредственная практика контактов руководителя с отдельны-
ми подчиненными, их группами, подразделениями организацш
В-третьих - коммуникация как особая, специфическая фута}
управления, т.е. как объект целенаправленного регулирования
стороны руководителя, как компонент управленческой деяте/
ности. В свою очередь, каждый из этих аспектов включает д
основных .плана - нормативно-организаиионнъш и субъектн
психологический. Первый связан с объективными организациоЩ
ными формами коммуникации, требованиями к эффективном^
ее осуществлению, структурой оптимального коммуникативной!
процесса. Второй раскрывает очень сильное влияние на комму|
никацию психологических особенностей <коммуникантов> и пс
зволяет объяснить ряд важных ее черт, в том числе мешающи
ее эффективной реализации'. Однако даже взятое лишь в ег
психологической части, понятие коммуникативной функции
также многозначно и требует разностороннего раскрытия. Он<
включает три собственно психологических аспекта: коммуник
тивное поведение руководителя, коммуникативные явления
коммуникативные процессы его деятельности. Поэтому в даннс
главе основное внимание будет уделено нормативной характ
ристике коммуникации именно как функции управления,
иные ее аспекты рассматриваются в гл. 21.
Характеристика, содержания коммуникативной функции!
включает следующие основные направления:
определение сущности и выявление специфики коммуника-^
тивной функции;
анализ основных видов и типов коммуникаций в организации
онных системах; ;
определение структурных компонентов и основных этапов
коммуникационного прогресса;
характеристику форм реализации коммуникативной функ-
ции;
Коммуникативная функция сходна в этом отношении с функцией принятия реше-1
ния и мотивирования: именно эти три функции наиболее насыщены, <пронизаны> |
психологическими факторами.
10.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОММУНИКАТИВНОЙ ФУНКЦИИ
161
анализ характерных трудностей и ошибок (<барьеров>)
коммуникативной функции;
описание общих требований, направленных на оптимизацию
коммуникативной функции (принципов оптимальной коммуни-
кау->>).
Сущность коммуникативной функции руководителя и ее ос-
новная задача заключаются в обеспечении оптимального обмена
информацией внутри организации между отдельными ее подраз-
делениями и индивидами (а также - с внешним окружением).
Критерием оптимальности при этом выступает то, насколько
существующая коммуникативная сеть содействует достижению
общих целей организации. Создание эффективных коммуника-
ций достигается несколькими основными путями. Так, формули-
ровка ясной, четкой и определенной г^ели организации, а также
ее конкретизация на подцели для каждого подразделения сама
по себе <снимает> многие вопросы, делает излишними дополни-
тельные разъяснения и оптимизирует коммуникации. Адекват-
ный и детализированный план, четко регламентирующий основ-
ные виды работ подразделений и их нормативы, также является
действенным средством урегулирования деловых контактов.
Далее, правильно выбранный тип организации (экономичность
ее структуры, отсутствие дублирующих подразделений, множест-
венного подчинения в ней) также содействует созданию опти-
мальной коммуникативной сети. Наконец, эффективная система
контроля - его справедливость, понятность подчиненным, глас-
ность, систематичность - все это устраняет <ненужные разгово-
ры>, выяснения и конфликты. Таким образом, можно видеть,
что средствами реализации коммуникативной функции являются
все иные - основные управленческие функции (целеполагание,
планирование, организация, контроль). Данное обстоятельство
отчетливо указывает на специфичность коммуникативной функ-
ции. С одной стороны, коммуникативная функция является
предметом специального регулирования со стороны руководите-
ля. Но, с другой стороны, она в еще большей степени обеспечи-
вается не непосредственно, а через все иные управленческие
функции в ходе их реализации. Существует и обратная зависи-
мость: в основном именно через коммуникативную функцию
Руководитель реализует все иные свои функции. В этом и заклю-
чается главная специфическая особенность рассматриваемой
функции: чем менее она представлена как самостоятельная и
4-862
162 ГЛАВА 10. КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ
чем в большей степени она реализуется <за счет> других функ-
ций, тем выше ее собственная эффективность. И наоборот,
выходит на первый план, требует от руководителя особо г
стального внимания в тех случаях, когда <организация ^
сбои> - работает неэффективно. Как справедливо отмечают
этой связи Г. Кунц и С. 0'Доннел, <области наиболее высоко
концентрации информационной плотности... сопряжены с тем>
где активность незначительна или отсутствует вообще> [43]1.
Тот факт, что через коммуникативную функцию реализуйте
все иные управленческие функции деятельности, делает поюп
ными данные, согласно которым от 50 до 90% всего рабочег
времени руководителя заполнено именно коммуникациями!
[131]. Кроме того, 73% американских, 63% английских и 85%|
японских руководителей считают коммуникации главным пре*|
пятствием на пути достижения высокой эффективности их орга-
низации [по 58].
10.2. Типы организационных коммуникаций :
Как все иные управленческие функции, коммуникативная функ-|
ция характеризуется множественностью типов и форм, способов^
и методов ее реализации. В связи с этим существует ряд класси-^
фикаций типов коммуникаций в деятельности руководителя, ос-*
новные из которых состоят в следующем.
По признаку орнеюпсауш, направленности коммуникаций!
руководителя они подразделяются на бнетнеорганизсауюнные и
внутриорганизсаумунные. Любая организация находится в опре- |
деленном внешнем окружении, зависит от него и вынуждена |
постоянно адаптироваться к его изменениям. В силу этого
имеют место ее постоянные и интенсивные коммуникации с
внешней средой. Средства коммуникации со средой многообраз-
ны. Это - деятельность руководителя по организации рекламы.
и создание (поддержание) имиджа организации; деятельность
руководителя по проведению маркетинговой политики на внеш-
нем рынке; его участие в подготовке регулярных отчетов для
вышестоящих инстанций; само участие в работе этих инстанций.
1 Эта специфическая черта коммуникативной функции нашла отражение в много-
численных выражениях <народной психологии> (Ык р5успо1о8у): <хорошая работа -
это когда все ясно без слов>, <не требуется комментариев> и наоборот <много слов -
мало дела>, <кто много говорит - тот мало делает>, <когда армия не воюет, она пишет>.
10.2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ 163
Особую роль во внешнеорганизационных коммуникациях руко-
водителя играет представительская функция, о которой будет
сказано далее. Любой руководитель постоянно контактирует и с
паритетными ему по статусу руководителями других - смеж-
ных организаций, и с вышестоящими руководителями организа-
ций, в которые возглавляемое им учреждение входит на правах
структурного подразделения. В этих случаях он как бы олицетво-
ряет (персонифицирует) организацию в целом, представляет ее
во внешней среде. Этот тип коммуникаций специфичен. Когда
руководитель участвует в работе вышестоящих инстанций, он
выступает одновременно и как подчиненный. В связи с этим
возникает явление лшршнальноспш его коммуникативного пове-
дения.
Внутриорганизационные коммуникации подразделяются на
вертикальные и горизонтальные. Вертикальные коммуникации
представляют собой обмен информацией между иерархическими
уровнями организации, а горизонтальные - обмен в пределах
паритетных иерархических уровней. В свою очередь, вертикаль-
ные коммуникации делятся также на два основных типа -
нисходящие и восходящее коммуникации. Первые чаще всего
являются основной формой, в которой руководитель реализует
свои управленческие воздействия. Это - приказы, распоряже-
ния, указания, предписания, установки, рекомендации, директи-
вы и др. Вторые представляют собой систему каналов движения
информации <снизу вверх>. Эта информация также может быть
различной по своему функциональному предназначению и высту-
пает, в частности, в форме сигналов о событиях, оповещения о
неблагополучии дел, официальных отчетов (устных и письмен-
ных), неформального осведомительства и др.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92