Пятый этап коллегиального решения связан с определением
членами группы представлений об индивидуальных г^елях, пред-
почтениях, возможностях и качествах других членов группы. Эти
представления обогащают уже частично сложившийся общий
фонд информации, дополняя его сведениями о ценностных (ак-
сиологических), типологических и профессиональных возмож-
ностям членов группы. Формирование таких представлений
может осуществляться несколькими различными способами: не-
посредственно через прямое (как вербальное, так и невербаль-
ное) межличностное общение; опосредованно - через косвен-
ные информационные источники; через понимание намеренно
демонстративных (часто - дезинформирующих) высказываний
членов группы относительно своих позиций, целей и др.
Шестой этап предполагает интенсивное развертывание про-
цессов групповой дифференциации. Определяются (чаще в сти-
хийной форме) роли отдельных членов в выработке решения и
решается один из центральных вопросов - вопрос о ситуатив-

20.2, ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
375
ном лидере, корректируется иерархическая структура группы.
Далеко не всегда этим лидером является формальный руководитель
группы. Наоборот, довольно типичной формой поведения руково-
дителя является ситуативное делегирование лидерства в выработке
реп.вния другим членам группы. После выявления лидера, как
правило, складываются три основные подгруппы: <поддерживаю-
щая лидера>, <оппозиционная> и <нейтральная>. При отсутствии
явного лидера, в особенности при так называемом попуститель-
ском стиле руководства выработкой решения, дифференциация
группы приобретает коалиционный характер паритетного типа.
Седьмой этап предполагает выработку группой еще одного ме-
тарешения. Его содержанием выступает выбор критерия, который
будет положен затем в основу согласования индивидуальных пред-
почтений. Данный этап в большинстве случаев является наиболее
болезненной и противоречивой фазой всего процесса группового
решения, поскольку именно он связан с поиском и установлени-
ем компромисса общегрупповых и индивидуальных интересов1.
Каждый член группы на данном этапе стремится к макси-
мально полному удовлетворению своих интересов. Они, однако,
в общем случае не совпадают с интересами других членов груп-
пы и, что еще важнее, с общегрупповыми целями. Поэтому для
удовлетворения хотя бы части индивидуальных интересов каж-
дый индивид вынужден идти на уступки, в силу чего данный
этап приобретает компромиссный характер.
Восьмой этап связан непосредственно с самим актом выбора
конкретного альтернативного варианта. Он имеет определяющее
значение для всего процесса в целом. Такой выбор может осу-
ществляться несколькими основными способами. Во-первых, на
основе правила <простого большинства> - в форме мажоритар-
ной стратегии. Во-вторых, на основе выработки и последующе-
го принятия компромиссного решения., т.е. на основе достиже-
ния групповой согласованности (в основе которой лежит стра-
тегия консенсуса). В-третьих, за счет принятия того варианта,
который предлагает или навязывает формальный лидер (руково-
дитель). В-четвертых, если нет возможности прийти к согласован-
ному решению, группа может при определённых условиях пере-
\ Существует ряд критериев согласования, основными из которых выступают крите-
рии Нэш- и Парапо-оппшмдльнослш: первый из них отдает приоритет индивидуальным
предпочтениям, а второй - общегрупповым.
376
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
формулировать исходную задачу и направить свои усилия к тому,
чтобы уйти от самой необходимости принятия решения. Частными
проявлениями этого способа выступают, например, запрос реко-
мендуемого решения от вышестоящего руководства или пассив-
ное ожидание <саморазрешения> проблемы.
Необходимо также выделение в качестве самостоятельного
этапа, связанного с организацией исполнения выработанного и
принятого решения. Это тем более важно, что наиболее харак-
терной особенностью управленческой деятельности является раз-
деление функций руководства и исполнения, в силу чего сама
реализация решения как бы <отчуждается> от основного <реша-
теля> - руководителя, переносится на исполнителей. Это требу-
ет специальных достаточно сложных процедур. Они обязательно
включают контрольные мероприятия за реализацией решения.
Этим обусловливается то, что в ряде случаев контроль рассмат-
ривается и как самостоятельный этап общего процесса решения.
Ему сопутствуют и иные - также значимые действия - напри-
мер, санционирующие, дисциплинарные, поощрительные и др.
Заключительная стадия процесса коллегиальных решений свя-
зана с реализацией коррекции и, более того, с компенсацией
неудачных и (или) неправильных решений. Большинство про-
фессиональных, в том числе и управленческих, решений отнюдь
не носят необратимого характера, а обладают свойством дея-
телъностной обратимости. Они могут быть исправлены, скор-
ректированы. Это свойство осознается и учитывается группой
уже в процессе выработки решения, входит в него как одно из
ведущих условий. В частности, это проявляется в том, что при
паритетности двух или более альтернатив группа всегда будет
принимать ту, которая допускает большие возможности компен-
сации решения, если оно окажется неудачным.
Помимо указанных этапов, выступающих одновременно и
условиями эффективной реализации процессов коллегиальных
управленческих решений, существует еще одно немаловажное
условие их реализации. Это - положение о целесообразности
динамической смены лидера на различных фазах процесса при-
нятия решения. Так, на начальной фазе решения роль ситуатив-
ного лидера должна быть предоставлена тому, кому легче завя-
зать дискуссию, начать обсуждение. Фаза формирования инфор-
мационной основы решения требует уже иных личностных ка-
честв - не столько инициативности и экспрессивности, сколько'
20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
377
компетентности, креативности, эрудированности. Это должно
привести к смене лидера. Если процесс обсуждения начинает
заходить в тупик и требуется генерация принципиально новых
подходов, необходима еще одна смена лидера: им должен стать
тот ^ен группы, который способен сформулировать нестандарт-
ную, оригинальную точку зрения на рассматриваемую проблему.
Наконец, на заключительной фазе - фазе выбора окончательно-
го варианта лидер должен снова смениться и им в идеале дол-
жен стать индивид с наиболее развитыми волевыми качествами.
Представленная характеристика содержания и последователь-
ности основных этапов коллегиальных управленческих решений
дана, так же как и описание процесса индивидуального выбора,
в их наиболее развернутом виде, в качестве их полного цикла.
В свою очередь, полный цикл этапов достаточно сходен с норма-
тивным оптимумом выработки решений. Однако в том-то и
состоит специфика реально-психологической организации, что не
во всех случаях конкретные решения включают в себя полный
набор этапов. Важной психологической закономерностью являет-
ся то, что процессы ПуР могут очень сильно отклоняться от
рассмотренного оптимума. Данное обстоятельство обозначается
как феномен расхождения нормативного и дескриптивного со-
держания процессов принятия решения. Такое расхождение
имеет две основные группы причин. Во-первых, оно может быть
следствием субъективных ошибок - например, неспособности к
четкой формулировке критериев выбора или некритической
оценки последствий альтернатив. В первом случае этап формиро-
вания критериев вообще может не осознаваться и как бы <выпа-
дает> из процесса решения. Во втором случае имеет место
<ошибка первой альтернативы>: некритически, излишне опти-
мистически оценивается первая из сформулированных альтерна-
тив и она в итоге принимается как окончательный вариант
выбора, а вся стадия <взвешивания> альтернатив фактически
исключается из процесса. Во-вторых, оно может быть средством
оптимизации процесса решения. Действительно, в случае отно-
сительно несложных или сходных с уже встречавшимися ранее
ситуаций вся совокупность этапов не только необязательна, но и
будет отрицательно влиять на решения, излишне их загружать.
В типичных для деятельности, достаточно стереотипных ситуациях
имеют место своего рода одномоментные (симультанные) реше-
ния. Они осуществляются без развернутой процессуальной динами-
378
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ки и реализуются не по типу продуктивного нахождения нового
решения, а по типу репродуаум - поиска обобщенного аналога
ситуации в прошлом опыте и ее преодоления на основе уже
известного способа. Тем самым к решению подключается система
прошлого опыта, причем в организованном виде -- виде целост-
ной ситуации, сходной в принципиальных чертах с возникшей.
Репродуктивные решения очень широко представлены в уп-
равленческой деятельности в силу ряда важных причин: 1. Они
экономичны - не требуют больших временных и интеллекту-
альных затрат. 2. Они в большинстве случаев и эффективны,
поскольку <проверены опытом>. 3. Они менее рискованны, так
как в случае ошибки всегда сохраняется возможность частичного-
снятия с себя ответственности апелляцией к прошлым событиям |
(феномен <ссылки на прецеденты>). Подобный тип решений
приобретает форму прямого перехода от этапа формирования
представления о задаче к собственно решению и поэтому не
включает каких-либо промежуточных этапов. Он обозначается
понятием <выбора без перебора> [32].
В связи с этим очень типичным для руководителя является
стремление к максимальному обогащению, расширению арсена-
ла такого рода основных, наиболее характерных для его деятель-
ности профессиональных ситуаций. В целом, как показывают
психологические исследования, если нет крайней необходимости
для отказа от репродуктивных решений, то используются имен-
но они. Такая необходимость, однако, возникает также очень
часто и связана, прежде всего, с постоянным возникновением в
деятельности новых ситуаций, аналогов которых просто нет в
прошлом опыте. Поэтому при усложнении ситуаций или воз-
никновении новых ситуаций имеет место сукцессибизси^ия реше-
ний, т.е. выделение в них отдельных, самостоятельных этапов.
Однако мера такого расчленения опять-таки должна быть не
максимальной, а достаточной с точки зрения достижения ко-
нечной цели - выработки решения. Так, если в <выбор без
перебора> (т.е. в репродуктивное решение) включается всего
один дополнительный шаг - формулировка альтернатив, то он
сразу же резко усложняется и превращается в <выбор через
перебор>. Далее, при еще большем усложнении ситуации необ-
ходимо включение дополнительных этапов - оценивания аль-
тернатив, информационной подготовки, <взвешивания> послед-
ствий альтернатив. Поэтому процесс ПУР нельзя рассматривать
20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
379
как организацию изначально предзаданных этапов, поскольку
даже сам их набор не задан исходно, а изменяется в зависимости
от сложности ситуации. Мера расчлененности процесса на этапы
и, значит, само их количество в нем должны быть не максималь-
ными, а достаточными для достижения цели. Именно цель высту-
пает тем основным фактором, который определяет не только на-
правленность процесса решения, но и все его содержание - и
даже то, какие этапы будут в него включены, а какие - нет.
Поэтому для достижения цели не обязательно в любом случае
<пройти> по всем нормативно существующим этапам, реализовать
их набор в максимально полном объеме. В каждом случае мера
развернутости процесса должна быть минимально достаточной.
В связи со сказанным в теории управленских решений сфор-
мулированы два принципа организации процессов решения.
Во-первых, принцип г^елевой детерминации, согласно которому
именно цель является ведущим регулятором, главным фактором
организации этого процесса. Во-вторых, принцип минимально
достаточной дифференциации, процесса на этапы, согласно ко-
торому мера его расчлененности на этапы должна быть мини-
мально достаточной для осуществления выбора.
Существует и еще одно важное различие нормативного пси-
хологического содержания процессуальной организации управ-
ленческих решений. Это - наличие в содержании управленчес-
ких решений постоянных возвратов с последующих этапов ре-
шения на предыдущие и их переосмысление, трансформация с
учетом новой информации, новых аргументов, альтернатив, фак-
торов. Тем самым обеспечивается коррекция предыдущих этапов
последующими, а в целом - повышается мера внутренней со-
гласованности и целостности всего процесса. По отношению к
управленческой деятельности это связано, по крайней мере, с
двумя основными причинами. Во-первых, в силу особой значи-
мости, этих решений необходимо обеспечить обоснованность
каждого из этапов, их текущую коррекцию в связи со <вновь
обнаруживающимися обстоятельствами>. Во-вторых, межлич-
ностный характер коллегиальных управленческих решений со-
держит предпосылки для необходимости возвратов, поскольку
известен феномен <застревания> некоторых участников группы,
принимающей решение, на тех или иных этапах и инициации
ими возвратов к ним. Эта. закономерность, проявляющаяся в
систематических возвратах на предыдущие этапы, в их много-
380
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
кратном <проигрывании> и последовательном совершенствов
нии, обозначается как прищгт итеративности процессуальнс
организации. Благодаря ему становится возможным обмен о
держанием между различными фазами решения, что повышад
возможности каждой из них, процесса в целом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92