Значимым для характеристики эмоционально-волевой регуля-
ции негативных состояний в деятельности руководителя является
и общее понятие эмоциональной резистентности (устойчивос-
ти) личности. В целом это сложное психическое образование
характеризует субъективную тенденцию, склонность восприни-
мать и оценивать ситуации как потенциально опасные и, следо-
вательно, эмоциогенные. Если эта тенденция выражена, то лич-
ность характеризуется как нерезистентная и наоборот. Это зави-
сит от многих иных личностных качеств и, прежде всего, от
общей эмоциональности личности, ее нейротичности, от типа
темперамента.
В психологических исследованиях показано, что одни и те же
объективные ситуации находят разный субъективный <от-
клик> - резонанс. Величиной резонанса определяется общая
картина поведения личности в той или иной ситуации. Одни
люди склонны преувеличивать эмоциогенность ситуаций (так
называемые огментинги - от англ. аитепт1п); другие - ее
занижать (редъюстинги - от англ. гесЬдхйп^). В связи с этим
возникает либо шперэмогуюналъная, либо шпоэмои,ионалъная
оценка ситуаций и отношения к ним. Безусловно, в общем
плане наиболее адекватным является некоторый средний -
22.3. СПЕЦИФИКА РЕГУЛЯЦИИ СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
465
уравновешенный тип реагирования на ситуации - адеквапто-
эмогуюнальный. Однако для управленческой деятельности и кон-
кретно для руководителя все же предпочтительнее гипоэмоцио-
нальное реагирование, повышенная эмоциональная резистент-
нос у>. Показано также, что резистентность возрастает при уве-
личении профессиональной компетентности руководителя.
Последнее вполне объяснимо, так как большой репертуар спосо-
бов преодоления критических ситуаций, характерный для высо-
ких уровней компетентности, резко повышает вероятность их
адекватного преодоления. Соответственно повышается и чувство
уверенности в том, что с ситуацией можно будет справиться, а
сами они лишаются во многом своего <эмоционального заряда>
(потенциальной угрозы, психотравмирующей окраски).
Наконец, эмоциональная резистентность значимо возрастает
и в зависимости от управленческого стажа. В ходе профессиона-
лизации происходит как бы повышение порога эмоциональной
возбудимости, снижается чувствительность к эмоциональным
факторам и ситуациям. Это связано с увеличением профессио-
нальной компетентности и с общей адаптацией к постоянным
стрессовым факторам. Руководитель научается <не реагировать>,
а то и вообще не замечать многие ситуации, которые на ранних
этапах профессионализации являлись для него значимыми и эмо-
циогенными.
Высокая эмоциональная напряженность управленческой дея-
тельности, частые и по существу хронические стрессы в ней,
неожиданно возникающие и непредсказуемо чередующиеся
сложные, критические ситуации.- все это выступает мощным
источником для развития еще одной категории негативных пси-
хических состояний, объединяемых понятием утомления. Фак-
торы эмоциональной напряженности действуют совместно с
факторами, обусловленными высокой сложностью, трудоемкос-
тью управленческой деятельности, и поэтому усугубляются ими.
Динамика развития состояния утомления, а также его влия-
ние на управленческую деятельность обладают достаточно отчет-
ливой спецификой. Эта специфика обусловлена следующими ос-
новными причинами:
- высокой сложностью деятельности, субъективной труднос-
тью решения связанных с ней задач и выполнения функций и,
следовательно, высокой психофизиологической <ценой>, которую
приходится платить за их реализацию;
30-862
466
ГЛАВА 22. ЭМОЦИОНАЛЬНО-ВОЛЕВАЯ РЕГУЛЯЦИЯ СОСТОЯНИЙ
- насыщенностью деятельности эмоциогенными факторами,
которые сами по себе являются мощными причинами развития
утомления, а также нервно-психического напряжения и пере-
утомления;
- <хронически высокой> ответственностью как постоянным и
неустранимым фактором, пронизывающим всю деятельность и по-
стоянно довлеющим над руководителем (как отмечается в [185],
<ничто так не изматывает, как постоянная ответственность>);
- предельно выраженной разнотипностью задач и функций
руководителя, а также объектов его деятельности, что приводит
к аккумуляции утомления, вызванного напряжением при посто-
янном переключении с одних действий на другие;
- необходимостью совмещенного выполнения ряда функ-
ций и действий (полифокусность), что само по себе также
является сильным фактором развития утомления;
- ненормированным рабочим временем, что проявляется в
более продолжительном рабочем дне (многие менеджеры работа-
ют по 10-12 часов и более); в отсутствии нормирования (или в
его слабой представленности) рабочего дня, в непредсказуемости
хода работ, в частом отсутствии регламентированных пауз, переры-
вов; в том, что <с окончанием рабочего дня работа на самом деле
не кончается> [58], а иногда только по настоящему начинается.
Руководитель, особенно если он <живет интересами фирмы>, не
отключается от дел и на отдыхе, что очень изнурительно.
Все эти факторы, усугубляя друг друга, являются мощным
источником для развития утомления. В сочетании со стрессоген-
ными факторами это ведет и к тому, что управленческая дея-
тельность часто рассматривается как <работа на износ>, что
недалеко от истины: более 80% руководителей к 50 годам
имеют те или иные хронические заболевания, связанные с про-
фессией.
Наиболее специфической чертой динамики утомления в уп-
равленческой деятельности является то, что она имеет ярко вы-
раженный ненормированный характер. Наряду со всеми иными
факторами нерегламентированность рабочего дня затрудняет
формирование устойчивых регуляторных стереотипов контро-
ля за развитием утомления. Отсутствие таких стереотипов, нор-
мальной динамики утомления негативно влияет и на его разви-
тие, и на результаты деятельности. Так, при нормированном,
регламентированном рабочем дне отчетливо выделяется три ос-
22.3. СПЕЦИФИКА РЕГУЛЯЦИИ СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
467
новные фазы развития утомления (и соответственно три фазы
поддержания работоспособности): фаза врабапгывания, фаза ус-
тойчивой высокой работоспособности и фаза постепенного ее
снижения. Утомление изменяется при этом достаточно плавно и
закономерно, по определенному стереотипу, а организм <под-
страивается> под него и вырабатывает защитно-компенсаторные
механизмы противодействия ему. Для управленческой деятель-
ности все это нехарактерно, а руководитель должен не только
поддерживать работоспособность в течение длительного времени,
но и обеспечивать это <сразу> (включаться в деятельность <без
раскачки>), и <до конца> (сохранять контроль за управлением),
и на максимальном уровне.
Для того чтобы хотя бы частично решить эту крайне сложную
задачу, руководитель вынужден использовать ряд средств и при-
емов. Они различаются в каждом конкретном случае по <технике>,
но сходны по своей сути. Все они направлены на минимизацию
личного участия в деятельности, а также на ее рациональную
организацию в целях снижения интенсивности влияния факторов
утомления. Все эти средства обозначаются понятием когнитивных
механизмов регуляции состояния утомления. Среди важнейших
из них необходимо отметить следующие средства:
максимально возможное делегирование полномочий подчиненным;
предварительное планирование основных мероприятий;
четкое определение приоритетов в выполнении общих и текущих
задач; акцент на главном, а не на срочном;
планирование рабочего времени в любом случае, когда это возможно;
определение потенциально возможных моментов в рабочем време-
ни для пауз, периодов отдыха;
четкое распределение полномочий и обязанностей; возможно боль-
шее делегирование контрольных функций на нижележащие уровни
управления;
умение соразмерять интенсивность работы и ее важность; руково-
дитель должен максимально <инвестировать> себя лишь в те задачи,
которые являются его личной прерогативой, но в меньшей мере - в
решение всех иных задач;
чередование выполнения задач разного содержания: смена видов
деятельности, как известно,, сама по себе является сильным фактором,
блокирующим развитие утомления или снижающим его;
чередование содержания, типа самих пауз: это должны быть и так
называемые пустые паузы (пассивный отдых) и заполненные паузы
(активный отдых);
зо*
468
ГЛАВА 22. ЭМОЦИОНАЛЬНО-ВОЛЕВАЯ РЕГУЛЯЦИЯ СОСТОЯНИЙ
распределение прогнозируемых на день мероприятий по степени их
сложности и ответственности так, чтобы первая половина дня отводи-
лась более трудным из них, а вторая - менее трудным;
предусматривание в рабочем дне <запланированных окон>, заранее
отводимых под выполнение того, что может экстренно потребоваться в
связи с развитием событий, но чего конкретно предусмотреть нельзя, а
надо быть готовым к этому в принципе - в том числе и в плане
временного обеспечения1.
Все рассмотренные закономерности и явления характеризуют
собой разные аспекты эмоционально-волевой саморегуляции со-
стояний (эмоциональной напряженности, стресса, фрустрации,
утомления). Они имеют еще один - специфический для дея-
тельности руководителя аспект. И эмоции, и волевые усилия, и
состояния, обеспечивая регуляцию деятельности руководителя, в
то же время проявляются вовне - в его поведении, речи, мими-
ке и т.д. Эти проявления также могут и должны контролиро-
ваться - усиливаться или подавляться. Они могут использовать-
ся руководителем как дополнительный и достаточно мощный
канал межличностного взаимодействия, как источник-и средство
информации (или дезинформации) других о своих мыслях, на-
мерениях, позициях. Все это обозначается в социальной психоло-
гии и психологии управления понятием экспрессивного контура
межличностных взаимодействий.
Владение экспрессивными средствами особенно важно для ру-
ководителя. Он <всегда на виду>, и то, как эмоционально он
реагирует, в каком состоянии он находится, насколько выражены у
него проявления <волевой натуры>, насколько он в глазах других
<владеет собой>, существеннейшим образом влияет и на воспри-
ятие его подчиненными, на его принятие или неприятие ими. Это
определяет и общую эффективность его деятельности, и его авто-
ритет. Следовательно, важнейшим требованием к руководителю
является не только способность к эмоционально-волевой саморе-
гуляции, но и к регуляции им своего экспрессивного поведения.
Последнее, однако, нетождественно жесткому и строгому по-
давлению руководителем своей экспрессии. <Бесстрастный> ру-
1 Существуют и иные средства когнитивной регуляции утомления. Они обычно
рассматриваются в связи с обширной темой управленческой психологии, выходящей за
пределы данной книги, - использованием руководителем своего рабочего времени. Хоро-
шим введением в эту проблему является книга И. Ниссинена и Э. Вуотилайнена <Время
руководителя: эффективность использования> [68].
22.3. СПЕЦИФИКА РЕГУЛЯЦИИ СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
469
ководитель воспринимается не намного лучше, чем <паникер>;
экспрессивный фон в поведении руководителя обязателен, но он
должен быть по возможности позитивным. Одно из требований
американского менеджмента к эффективному руководителю гла-
сит. ^Руководитель должен излучать оптимизм>. Д. Карнеги фор-
мулирует ту же мысль короче: <Улыбайтесь!>
Исследования выявили, что информация, передаваемая по
экспрессивным каналам, часто воспринимается и быстрее, и точ-
нее, и надежнее, чем по иным каналам. Кроме того, человеку
свойственно рассматривать ее как более достоверную. Речь, на-
пример, допускает широкие возможности для фальсификации;
но сопровождающие ее невербальные - экспрессивные прояв-
ления контролировать гораздо труднее, и они поэтому гораздо
более надежны и информативны. Итак, экспрессивный компо-
нент включает три основных аспекта.
1. Субъективный контроль за экспрессивными проявлениями
своих эмоциональных и волевых состояний, за своим поведени-
ем в целом.
2. Умение владеть средствами экспрессивного воздействия на
подчиненных (в частности, создавать имидж <волевого>, <обая-
тельного>, т.е. эмоционально-привлекательного, руководителя, а
также твердого, умеющего владеть собой человека. Кроме того,
истинные профессионалы не лишены и элементов артистизма во
владении экспрессивными средствами. Набор этих средств у них
широк и разнообразен, а их использование доведено до совер-
шенства, Особенно ярко это может проявляться в личной беседе,
а также в искусстве публичного выступления).
3. Умение использовать экспрессивные средства как канал
информации о других - подчиненных. Это - своего рода диа-
гностическое умение руководителя, когда он по внешним и чаще
всего по эмоционально-экспрессивным проявлениям получает
важную информацию о подчиненных. Диагностические умения
складываются из точности межличностной перцепции, экспрес-
сивной сензитивности (чувствительности) и психологической
проницательности.
Глава 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
РУКОВОДИТЕЛЯ
Психологические закономерности мотивации - побудительных
сил личности - обычно рассматриваются в теории управления в
связи с одной из основных управленческих функций - функ-
цией мотивирования. Реализация руководителем данной функ-
ции, действительно, требует знания мотивов личности, умения
их использовать. Грамотный учет закономерностей мотивации
является залогом эффективной реализации этой функции и, сле-
довательно, решающим фактором эффективности управленчес-
кой деятельности в целом. Ключевую роль мотивирования под-
черкивают практически все ведущие теоретики и практики уп-
равления. Например, Л.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92