Это может проявляться в вы-|
боре объектов контроля. Они могут выбираться исходя не из]
интересов дела, а из соображений, удобства (<любимый учас-1
ток>) или антипатий. 1
Руководитель не должен держать своих выводов при себе.
Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же|
не становятся предметом обсуждения и причиной последующих]
действий, придающим контролю его необходимую активность и:
конструктивность. ;
Отмечая недостатки, руководитель должен убедиться, что ис- '
полнитель согласен с его выводами и понимает, как можно
исправить положение. Если же очевидна невозможность дости-
жения согласия, то необходимо установить причины этого.
Недопустимо контролировать из недоверия, поскольку этот
фактор задает неверные и необоснованные с точки зрения инте-
ресов дела ориентиры выбора объектов контроля и не способст-
вует эффективной работе организации. Он к тому же является
типичной причиной межличностных конфликтов.
Контрольные стандарты должны обладать <триадой> свойств:
быть обоснованными, понятными и принятыми сотрудниками;',
жесткими, но достижимыми.
Необходимость двустороннего общения в процессе контроля.
Наиболее типичным является такое положение, когда проверяе-
мый не согласен или не вполне согласен с результатами и фор-

11.2. ПРИНЦИПЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОНГРОАЬНО-КОРРЕКЦИОННОЙ ФУНКЦИИ
185
мами контроля или вообще не понял, что от него хотят. Все эти
вопросы должны допускать возможность обсуждения результатов
и преодоления непонимания, что существенно повышает эффек-
тивность контроля.
Система контроля должна быть адекватна личности руково-
дителя. Выше отмечалось, что система контроля должна соот-
ветствовать характеру деятельности организации. Однако для
того чтобы быть эффективной, она должна строиться руководи-
телем с таким расчетом, чтобы отвечать его индивидуальным
особенностям. Речь при этом идет, прежде всего, о соответствии
системы контроля определенному стилю управления. Чаще учет
индивидуально-психологических особенностей в разработке сис-
темы контроля носит не характер специальной задачи, а проис-
ходит стихийно - путем закрепления <удобных> для руководи-
теля и <отсечения> иных форм и методов контроля.
В заключение следует подчеркнуть, что необъемлемым компо-
нентом контроля и его завершающей фазой является коррекция
обнаруживаемых отклонений. Эта коррекция может быть либо
технологической (внесение изменений в технологический про-
цесс), либо организационной (совершенствование организации и
распределения полномочий), либо психологической. В последнем
случае сформулирован ряд правил <коррекционного поведения
руководителя>. Главные из них состоят в следующем [по 34].
1. Обеспечьте правильное отношение. Прежде чем присту-
пить к <внушению>, руководителю следует оптимизировать соб-
ственное состояние - успокоиться, подождать, пока уляжется
раздражение и т.д.
2. Правильно выбирайте место. Наиболее приемлемой явля-
ется <приватная обстановка>: в этом случае подчиненный в боль-
шей мере сохраняет свое лицо в глазах коллег; инцидент не
переходит во внутригрупповой конфликт; сама эта ситуация яв-
ляется более управляемой и контролируемой со стороны руково-
дителя.
3. Правильно выбирайте время. Общим правилом является
возможно большее сокращение интервала между проконтроли-
рованным событием и корректирующей беседой; чем он мень-
ше, тем выше эффективность коррекционных воздействий.
4. Изложите содержание поступка и обязательно подтвердите
его фактом. Подчиненный должен обязательно знать, о чем кон-
кретно идет речь и что именно подвергается критике.
186
ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ
5. Критикуйте только проступок. Руководителю следует пс
мнить, что ни в коем случае нельзя задевать личность подчинен
ного (что, однако, столь же трудно выполнить, сколь легко пс
нять <абстрактно>).
6. Объясните, насколько важно изменить поведение. Имеет
в виду, что руководитель должен объяснить сотруднику, наскол
ко важно для него лично и для коллектива (организации
целом) впредь не нарушать установленных норм поведен>
стандартов.
Глава 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ
РУКОВОДИТЕЛЯ
12.1. Определение системы кадровых функций
функция контроля и коррекции обычно трактуется как завер-
шающая в общем -процессе управления, как <последняя> из
перечня классических административных функций. Однако это
не означает, что тем самым исчерпывается вся система управ-
ленческих функций. Столь же традиционным является и выделе-
ние другой большой группы управленческих функций - кадро-
вых. Для того чтобы лучше понять роль и место кадровых функ-
ций в деятельности руководителя, определить их специфику по
отношению ко всем иным функциям, целесообразно сформули-
ровать следующие исходные положения.
Во-первых, вся система кадровых функций дифференцируется
в деятельности руководителя по иному, чем система администра-
тивных функций, критерию. В параграфе 2.3 было отмечено, что
административные функции соотносятся с собственно деятель-
ностным <измерением> - с основными задачами организации
управленческой деятельности (см. рис. 4). Кадровые функции
соответствуют второму основному <измерению> управленческой
деятельности, связанному с воздействием на основной ее пред-
мет - людей, персонал организации.
Во-вторых, совокупность основных кадровых функций отно-
сительно независима от конкретных особенностей организаций и
включает инварпамигньш набор постоянных задач и обязанностей
руководителя (набор, отбор, подбор кадров,-расстановка персо-
нала, профессиональная ориентация и адаптация, профессио-
нальная подготовка и переподготовка, оценка и аттестация кад-
ров, управление профессиональной карьерой, стабилизация пер-
сонала, сокращение, увольнение и др.). Такое постоянство и
относительная независимость от типа организаций придает сис-
188
ГЛАВА 12 КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
теме кадровых функций стабильность и определенность; позволя-|
ет рассматривать ее как самостоятельную и своеобразную кате-|
горию управленческих функций. |
В-третьих, реализация каждой из кадровых функций подчи-ч
няется интересной закономерности, которую можно обозначитв|
как <правило целостного управленческого цикла>. Это значите
что осуществление каждой из кадровых функций-требует реали-|
зации всех, уже рассмотренных <классических> функций, их це-й
лостного цикла. 
Например, решение такой важнейшей кадровой задачи,!
как комплектование штатов организации, начинается с г^еле-
полагания. Всегда формулируется определенная цель, состоя-.
щая в уяснении потребности^ в кадрах того или иного профес-
сионального уровня квалификации. Далее планируется работав
по ее реализации, включающая в том числе и прогноз динамит
ки персонала. Решение этой задачи сопряжено и с функцией
организации исполнения, так как сам набор осуществляется
исходя из существующей структуры организации или исходя"
из представлений о создаваемой структуре. Комплектование;
кадров неразрывно связано и с созданием мотиваг^ии, а также!
с обеспечением коммуникативного пространства организации.
Наконец, завершающим этапом ее решения является кон-*
троль реальных результатов комплектования. По аналогично-
му <сценарию>, включающему развертывание всей системы
административных функций, происходит и решение иных задач
кадрового характера. 1
В-четвертых, решение всего спектра кадровых проблем не-;
тождественно системе кадровых функций руководителя. Объем
кадровой работы столь велик, что его реализация возлагается на
ряд специализированных подразделений и служб организации, а
рассмотрение их деятельности выходит далеко за пределы дея-
тельности самого руководителя. Однако вся эта деятельность
осуществляется (или, по крайней мере, должна осуществляться)
под координирующим воздействием руководителя, которое и'
составляет содержание его кадровых функций. Специфичность
кадровых функций, их особая роль в работе организаций, а'
также их тесная и органичная взаимосвязь друг с другом явились
причинами того, что к настоящему времени их система оформи-
лась в самостоятельное направление теории и практики управле-
ния - управление персоналом, кадровый менеджмент.
12.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ 189
12.2. Основные направления
кадровой работы руководителя
Основные кадровые функции руководителя принято выделять и
упорядочивать на основе <хронологического критерия>, т.е. вре-
мени их возникновения в процессе организационного функцио-
нирования. Они могут быть описаны с различной степенью дета-
лизации, однако чаще всего отмечаются следующие направления
(и одновременно - этапы) управления трудовыми ресурсами.
формирование кадровой политики организации; кадровое
планирование; разработка профессионально-квалификационных
требований к персоналу; набор персонала; отбор персонала; оп-
ределение системы заработной платы и льгот; организация сис-
темы стимулирования; профессиональная адаптация; подбор и
расстановка персонала; профессиональная подготовка и перепод-
готовка персонала; оценка персонала; повышение, понижение,
перевод, увольнение персонала; подготовка руководящих кадров,
управление продвижением по службе.
Формирование кадровой политика организации неразрывно
связано с решением задач стратегического планирования и вы-
ступает его важнейшей частью. Оно базируется на анализе и
оценке внешней среды организации (прежде всего - наличного
состояния рынка труда), а также на анализе и прогнозе пер-
спектив развития самой организации. Здесь определяются общие
приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к
персоналу и его роли (и формам участия) в организационном
функционировании. Решается вопрос о создании подразделений,
на которые будет возложена система кадровой работы. Все эти
стратегические задачи являются, как правило, либо личной пре-
рогативой руководителя организации, либо решаются под его
непосредственным контролем. В связи с этим в теории управле-
ния существует понятие кадровой ответственности, что подра-
зумевает личную ответственность руководителя за весь комплекс
работ по кадровому обеспечению.
Кадровое планирование (планирование ресурсов) включает
три основных этапа: оценка наличных кадровых ресурсов; оцен-
ка будущих кадровых потребностей; разработка программы
Удовлетворения будущих потребностей.
190
ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
На первом этапе дается оценка существующей системы пе
нала, его количественной обоснованности (дифференцирование
видам работ и подразделениям); его качественных - квалифика-
ционных характеристик. Выявляются <кадровые дефицита> - т<
слабые места, которые в наибольшей мере затрудняют функциони!
рование организации с точки зрения ее персонального состава. Н
втором этапе делается прогноз численности и квалификационно!
состава персонала с точки зрения необходимости достиж'
краткосрочных и перспективных целей организации. На трё
этапе исходя из оценки ресурсов и прогноза потребностей раз]:
тывается программа, а часто - и конкретный график мероп
тий по привлечению, набору и подготовке кадров, требукиот
для реализации целей организации.
Разработка профессионально-квалификагуюнных требова
к персоналу осуществляется в двух планах. Во-первых, она я
ется неотъемлемой частью второй фазы планирования ресуроя
прогноз требующихся кадров означает не только определение
количественного состава персонала организации, но и конкр
ные прогнозы численности и квалификации по отдельным
основным сферам деятельности организации, по основш
видам работ. Во-вторых, эти требования рассматриваются
дальнейшем как основа для осуществления отбора кандидатов
организации всей системы профессиональной подготовки и пер
подготовки в организации.
Набор персонала (в отличие от отбора - см. далее) еще н<
решает окончательно вопрос о кадровом составе. Он преследуе
несколько иную цель - создание так называемого резерва каа'
дидатов, формирование потенциального персонала1. Это - вс
те лица, которые в условиях рынка труда и потенциальной избым
точности рабочей силы оказываются сориентированными на рЩ
боту в той или иной организации. Формирование резерва -
исключительно важная задача и она решается многими путями
включая и наиболее общие - например, создание позитивног
имиджа организации, повышение ее престижа и популярности
обществе. Такого рода рекламная, пропагандистская работа яв
ляется стратегически важной и должна составлять поэтому пред-
мет постоянного внимания руководителя.
' Оно может осуществляться в дпух формах - как прямая и косвенная
[203].
12.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАЮТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ 191
Отбор персонала осуществляется путем выбора из потенци-
ального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым
(профессиональным) и личностным (психологическим) характе-
ристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной
ране; системе профессионально-квалификационных требований
к персоналу. Такой отбор в принципе должен носить комплекс-
ный характер и включать мероприятия как организационного,
так и психологического плана. Организационный отбор связан с
решением вопроса о профессиональном, культурном, общеобра-
зовательном, юридическом и тому подобном, соответствии кан-
дидатов вакантным должностям. Психологический отбор связан
с решением вопроса о профпригодности кандидатов в отноше-
нии этих должностей. Для основных видов деятельности должны
быть разработана их психограммы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92