все ее основные компонент
ты - функции не должны противоречить друг другу, а напро-|
тив, должны быть взаимоувязаны и скоординированы. Следова-1
тельно, необходимо согласование основных функций. Причем]
необходима координация функций не только в пределах каждой!,
из рассмотренных групп, но и между группами.
Например, если говорить о первой группе, то реализация
функции принятия решения должна обязательно учитывать не-
обходимость создания средств последующего контроля за его'
выполнением и эффективностью, а также его коррекции. Поэто-
му наряду с функциями принятия решения, контроля и коррек-
ции, в деятельность включают дополнительные средствам меха->
низмы, направленные на их согласование. Аналогичная картина^
имеет место и в плане взаимосвязи функций, принадлежащих к>
разным группам. Например, введение инновации на каком-либо'
участке производства (третья группа функций - производствен-;
но-технологических) автоматически влечет необходимость реали-^
зации иных функций этой же группы - модификации структу-ч
ры оперативного управления с учетом новой технологии; допол-^
нительных задач по материальному, сырьевому, финансовому ее'
обеспечению; дополнительных маркетинговых действий по орга-
низации сбыта новой продукции и т.д. Но одновременно и еще>
в большей мере <подключаются> и функции двух других основ":
14.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
217
ных групп. Так, инновационный процесс сразу ставит комплекс
соответствующих кадровых проблем; он поэтому должен быть
подкреплен и обеспечен всеми кадровыми функциями управле-
ния. Решая их, руководитель будет реализовывать одновременно
и слои основные <классические> функции (функции первой
группы). Это - и вопрос соответствия нововведений общим
целям организации, и вопрос о перепланировании организацион-
ной деятельности с учетом инноваций, и вопрос о создании
инновационной мотивации, и вопрос о контроле за его эффек-
тивностью и др. Можно привести еще один пример. Проведение
внутрифирменной реорганизации предполагает упразднение не-
которого структурного подразделения. Это - непосредственная
реализация организационной функции. Однако данная функция
сразу же инициирует необходимость функций всех иных групп.
Так, проведение реорганизации в форме сокращения сразу же
потребует перераспределения целей и обязанностей других
структур; внесения корректив в планы их работы, создания мо-
тивации на новую работу (ранее выполнявшуюся упраздненным
подразделением, но теперь возлагаемую на другие) и т.п. - т.е.
всех административных функций. С еще большей остротой воз-
никают кадровые проблемы, связанные, например, с трудо-
устройством высвобождающегося персонала и (или) с процеду-
рой его сокращения. Столь же объективно возникают и новые
задачи по изменению структуры оперативного управления.
Таким образом, из всего этого следует довольно очевидный,
но очень важный вывод. Любая управленческая задача по своей
природе носит комплексный характер. В силу этого она может
быть эффективно решена не в <пределах> какой-либо одной
функции, а лишь с опорой на всю их систему и при обязатель-
ном условии их согласования. При этом <интересы> каждой из
функций далеко не всегда согласуются между собой, а очень
часто противоречат друг другу (или вообще являются антагонис-
тическими). Можно привести простейший пример такого про-
тиворечия. Осуществляя функцию мотивирования, руководство
резко поднимает заработную, плату на каком-либо участке. Это,
однако, решая свою прямую задачу, резко осложняет иные
функции - коммуникативную (возникновение вопросов и кон-
фликтов в коллективе по поводу справедливости сделанного
аАМинистрацией шага); организационную (в связи с увеличе-
нием издержек и возможной нехваткой финансовых средств
218
ГЛАВА 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
для других подразделений) и т.д. Поэтому решение управленчес-
ких задач, в силу их комплексного характера, чаще всего носит
компромиссный характер. Оно предполагает установление не-;
которого равновесия, баланса между степенью реализации
каждой из функций. Следовательно, важнейшей особенностью
управленческой деятельности является необходимость постоян-.
ного согласования, координации различных управленческих!
функций. Это требует реального учета их взаимовлияния друг!
на друга, предвидения возникающих последствий. Такая коор-
динация возможна лишь на основе наиболее обобщенной!
функции управления - интеграционной. Ее суть заключается1
поэтому в координации всех - частных и общих аспектов,!
задач, направлений управленческой деятельности и придании]
им, по возможности, более целостного и непротиворечивого!
характера. Деятельность управления целостна, едина во всех|
своих функциональных проявлениях, а ее единство как раз и|
обеспечивается интеграционной функцией. ^
Реализация этой функции предъявляет к руководителю наи-
более сложные психологические требования: видеть организацию,
в целом; различать и выделять главные и ключевые ее <пункты>;
комплексно учитывать последствия какого-либо, даже локально-
го, управленческого воздействия. Все это, в свою очередь, пред-
полагает наличие специфического интеллектуального качества -
системности мышления руководителя.
Таким образом, интеграционная функция является по самой
своей природе комплексной - организующей все иные функции ;
управления. Она, следовательно, как бы <надстраивается> над
ними, а В определенном смысле - из них состоит. Она поэтому
является своеобразной метафункцией управления.
Интеграционная функция тесно взаимосвязана с другой ме-
тафункцией - стратегической. Граница между ними доста-
точно условна, поскольку они включают ряд общих элементов.
Однако есть между ними и различия. Сущность стратегиче-
ской функции определяется двумя основными ее особенностя-
ми. Первая состоит в том, что стратегическая функция с
содержательной стороны является реализацией процесса стра-
тегического планирования, рассмотренного в гл. 6. Она синте-
зирует поэтому все основные стратегические функции, начи-
ная с целеобразования (определение миссии организации) и
кончая организацией системы контроля за реализацией страте-

14.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
219
гических планов. Включая их, стратегическая функция обеспечи-
вает их целостность и согласованность. Тем самым стратегиче-
ская функция выступает производной от всех иных управленче-
ских функций.
Бюрая ее особенность состоит в том, что она обычно диффе-
ренцируется от иерархически соподчиненных ей функций - так-
тических и оперативных. По мере продвижения вдоль континуума
управления от его основания к вершине в управленческой деятель-
ности снижается удельный вес тактических и особенно оператив-
ных задач и функций. Одновременно возрастает доля общих задач
и функций глобального - стратегического характера. Поэтому
наиболее характерным для руководителей высшего звена является
то, что они управляют не исполнением как таковым, а руководст-
вом этого исполнения со стороны других управляющих соподчи-
ненных им уровней. Иными словами, специфика управления на
высших - стратегических уровнях иерархии состоит в том, что
это -<управление управлением>, <руководство руководителями>.
При этом имеют место радикальные изменения задач высших
руководителей. Из их деятельности практически полностью исклю-
чаются оперативные задачи, а частично - и тактические, но резко
возрастает доля стратегических задач. Таким образом, стратегиче-
ская функция (<общее руководство>) определяется как <управ-
ление управлением>, а не как управление исполнением.
Представительская фуюауля обычно трактуется как самосто-
ятельная и не относится ни к одной из основных групп функ-
ций. В качестве таковой она выделялась уже в одном из пер-
вых - ролевых - подходов к анализу деятельности руководите-
ля (напомним, что, по Г. Минцбергу, руководитель является
<лицом организации>, ее символом). Эта традиция сохраняется
до настоящего времени. Осуществляя эту роль, руководитель
представляет интересы возглавляемой им организации и (или)
группы на различных уровнях внутриорганизационной вертика-
ли, а также и в различных взаимодействиях организации с внеш-
ним окружением. Например, начальник отдела представляет его
интересы на уровне дирекции (внутриорганизационное предста-
вительство). Директор организации, участвуя в работе вышесто-
ящих инстанций, представляет интересы уже всей организации
(межорганизационное представительство).
Действительно, представительскую функцию нельзя отнести
ни к группе организационно-деятельностных, ни к группе кадро-
220
ГЛАВА 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
вых, ни к группе производственно-технологических функций,
к ним не сводится, хотя и включает элементы функций всех
групп. Иными словами, она так же, как интеграционная и ст^
гическая, должна рассматриваться в качестве' комплексной
производной от иных управленческих функции. В основе эп
функции лежит своеобразный и интегративный по своей су
механизм. Это - механизм персонификации руководителем обще
организационных интересов и целей, позиций членов организаци>
особенностей и традиций, присущих ей. Представительство -
<олицетворение> руководителем организации будет тем эффектш
нее, чем в большей мере его позиция отражает основные харакп
ристики возглавляемой им организации, все аспекты ее жизни
деятельности. Реализуя ее, руководитель должен поэтому персон>
фицировать в своей позиции всю систему функций управления.
Внутриорганизационное представительство должно быть подра:
делено на два вида - вертикальное (уже отмечено) и горизон-1
тальное. Во втором случае руководитель представляет интересы
подразделения в многочисленных и очень характерных для внут;
организационного функционирования контактах с другими
паритетными ему по уровню иерархии руководителями.
В психологическом плане все виды представительства имев
одну общую и важную особенность. Она заключается в прищ
пиальной двойственности позиции руководителя при ее реали4
зации. С одной стороны, осуществляя ее, руководитель обязан
персонифицировать общие интересы, особенности, позиции возч
главляемой им организации, отражать, выражать и отстаивап>
их. Он при этом не только сохраняет, но максимально воплощай
ет свою позицию как члена одной определенной группы (орга^
низации). С другой стороны, он при этом выступает и реальные
членом некоторой другой - более общей организационно>
структуры, в рамках которой он представляет свою организа-
цию. Он вынужден подчиняться правилам и нормам этой струк-;
туры. Причем сила <давления> на него этой более общей струк-
туры достаточно велика, так как она является иерархически
главной по отношению к собственной организации руководите-
ля. Он, включаясь в организацию высшего порядка, выстуг
уже не только и даже не столько как руководитель, сколько
один из ее рядовых членов (как подчиненный).
Все это и приводит к двойственности личной позиции ру-3
ководителя при осуществлении представительской функции.|
14.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ 221
Руководитель одновременно выступает членом двух принципи-
ально разных групп и должен подчиняться двум разным систе-
мам норм и правил. При этом возникает довольно интересная с
психологической точки зрения коллизия: один и тот же субъект
одновременно является и руководителем, и подчиненным. Это
ведет к противоречивости личностных самоощущений и пове-
денческих проявлений. Указанные позиции, роли далеко не
всегда, а реально - очень редко гармонируют. Напротив, они
часто противоречат друг другу и, более того, являются антаго-
нистическими. Подобная двойственность, пограничность поло-
жения руководителя обозначается понятием маргинальности
его статуса. Этот статус порождает многочисленные психоло-
гические феномены маргинального поведения руководителя.
Среди наиболее известных из них можно отметить, например,
явление своеобразной инверсии общеуправленческого дикта-
торского стиля: известно, что чем более выражен диктатор-
ский, авторитарный стиль руководства, тем в большей мере
сам руководитель склонен подчиняться аналогичным воздейст-
виям, Он легче становится в подчиненную - субдоминантную
позицию в контактах с вышестоящими инстанциями. Это -
феномен <отраженной авторитарности>. Другим явлением вы-
ступают маргинальные решения руководителя. Под воздействи-
ем вышестоящей организации руководитель принимает реше-
ния, касающиеся его собственной организации, с гораздо боль-
шим уровнем риска, нежели он сделал бы это, находясь внутри
своей организации. Имеет место так называемый маргинальный
сдвиг риска [33].
При реализации представительской функции особое значение
имеют создание и поддержание имиджа руководителя, а также
культура его речевого поведения. Внешнеорганизационный имидж
Руководителя формируется в том числе и его собственными уси-
лиями, Однако большую, а иногда - определяющую роль в этом
плане играет сформировавшийся <внутриорганизационный
имидж>. Его создателями и, главное, пропагандистами являются
Другие члены организации. Важность культуры речевого поведения
определяется тем, что главной формой реализации представитель-
ской функции являются публичные выступления руководителя,
Участие его в совещаниях, собраниях различного типа.
Завершая рассмотрение функций четвертой группы, отметим
т^кже ряд сторон управленческой деятельности, которые обычно
222
ГЛАВА 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
обозначаются понятием <функция>, хотя и имеют дост
широкое, а потому не вполне определенное содержание.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92