2 Иллюстрируя этот метод, М. Мескон и др. приводят такой пример: если спрос на
цветные телевизоры всегда в прошлом падал на 10%, когда ВНП снижался на 4%, то
можно сказать, что такое же соотношение (10 к 4) сохранится и на прогнозируемое
будущее [58).
5.1 ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ТИНЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 107
ных систем плановых предположений. Внутри каждой из них
отдельные плановые предположения должны быть обязательно
согласованы как по содержанию, так и по хронологии разверты-
ванич. Это - так называемые сценарии (зспр^з). Причем они,
как правило, базируются на категории контролируемых плано-
вых предположений. Тот или иной сценарий принимается затем
как основной в зависимости от того, как будут развертываться
внешние события, образующие категорию неконтролируемых
плановых предположений. Наконец, результаты развертывания
сценариев сопоставляются и определяется наиболее приемлемый
из них. Как правило, выделяется три основных типа сценариев:
оптимистический - основан на предположении, что эконо-
мические и социальные перспективы будут благоприятны;
реалистический - базируется на предположении, что эконо-
мические и социальные перспективы останутся на прежнем
уровне;
пессимистический -' строится на предположении, что эко-
номические и социальные перспективы будут неблагоприятны.
Тем самым поливариативный, или <сценарный> (скрипто-
вый), подход к прогнозированию рассматривается как средство,
позволяющее частично решить основную задачу прогнозирова-
ния - задачу оптимального сочетания <жесткости> прогнозов и
их необходимой гибкости, изменяемости под влиянием принци-
пиально непредсказуемых ситуационных факторов внешней
среды.
Итак, функция прогнозирования является комплексной,
сложной и высокозначимой для управленческой деятельности,
для деятельности организаций в целом. Поэтому, безусловно, она
требует от руководителя мобилизации всех его интеллектуальных
ресурсов, всех его психологических возможностей. Вместе с тем
необходимо вновь обратить внимание на закономерность, отме-
ченную в предыдущей главе. Так же как и функция целеполага-
ния, функция прогнозирования имеет прямой аналог в структу-
ре психики человека, в системе его психических процессов.
Это - психический прогресс прогнозирования. Для его характе-
ристики применяются специальные психологические понятия:
опережающее отражение, вероятностное прогнозирование, анти-
ципация (см. гл. 19). Он является поэтому психологической
основой для реализации прогностической функции в деятельнос-
ти руководителя.
Глава 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
6.1. Роль и место планирования
в организационном функционировании
Понятие планирования по отношению к управленческой дея-1
тельности имеет два основных значения, которые можно обо-|
значить как <широкое> и <узкое>. В своей широкой трактовке!
функция планирования включает в себя ряд иных, в том числе |
уже рассмотренных функций - выработку целей, прогнозиро-
вание, а также организацию исполнения и др. Даже такая,;
казалось бы резко отличная от планирования функция, как
контроль, также рассматривается в теории как компонент
планирования. Г. Кунц и С. 0'Доннел отмечают, что планиро-
вание и контроль - это <сиамские близнецы>: контроль без
плана работ и критериев их выполнения невозможен; но и
план, не подкрепленный последующим контролем, так и оста-
нется только планом [43]. Аналогична связь другой функ- !
ции - принятия решения с планированием; оно иногда даже '
определяется через функцию выработки решений; <Планиро-
вание - это, по сути дела, выбор. Необходимость в нем воз-
никает только тогда, когда обнаруживается альтернативный
образ действий> [146]; <Планирование - это система зара-
нее принятых решений> [185]. Планирование, таким обра-
зом, включено во все иные функции управления, выступает их
необходимым компонентом, в силу чего принято говорить о
его <вездесущести> [43]. Планирование в то же время соорга-
низует все другие функции, придавая им, а значит, - и всему
управлению в целом, необходимую степень организованности.
Широкая трактовка планирования положена в основу одного
из современных и наиболее перспективных подходов к органи-

6.1. ГОЛЬ И МЕСТО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ФУНКЦИОНИРОВАНИИ
109
зации управленческой деятельности - в основу <стратегическо-
го планирования>1.
В более узком и специальном значении планирование рас-
сматривается как этап, фаза управленческого цикла, локализую-
щая> я между этапами прогнозирования и организации исполне-
ния. Две эти трактовки не противоречат друг другу и являются
взаимодополняющими. Неоднозначность понятия планирова-
ния - естественное следствие реальной и тесной взаимосвязи
всех управленческих функций, их <взаимопроникновения> друг в
друга. Все они образуют органическую целостность и представле-
ны в единстве. Это придает управлению его реальную жизнен-
ную сложность и противоречивость. Любое аналитическое выде-
ление тех или иных сторон управления, его основных функций
условно. Оно оправдано лишь в определенных границах, напри-
мер для детального ознакомления с содержанием управленческой
деятельности.
Далее функция планирования раскрывается в ее широкой,
принятой в настоящее время трактовке, включающей функции
целеполагания и прогнозирования. Поэтому материалы данной
главы надо рассматривать в сочетании с материалами гл. 4 и 5,
что в итоге дает общую характеристику функции планирования.
Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет
оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия чле-
нов организации и ее подразделений для достижения ее целей.
Такое согласование имеет два основных аспекта. Во-первых -
это функциональное разделение обязанностей между отдельными
членами организации и ее подразделениями, определение их
основных задач и их сопряжение с общеорганизационными це-
лями. Это - планирование по содержанию. Во-вторых - хро-
нологическое распределение задач подразделений и отдельных
исполнителей во времени, определение рациональной последова-
тельности их выполнения. Это - планирование по времени, или
процессуальное планирование. В первом случае решается вопрос,
что будут делать исполнители; во втором - когда они это долж-
ны делать и в какой последовательности. В результате совокуп-
ная деятельность многих исполнительских звеньев организации
' Более точно рассматривать стратегическое планирование как основу стрмчеямес-
кого управления (Ята^ерс тапа^етеп^). М. Мескон с соавторами отмечают, что <дина-
мический процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым
Укрываются все управленческие функции> [58].
110 ГЛАВА 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
(индивидов и подразделений) обретает содержательную и времена
ную упорядоченность, их усилия синхронизируются, а деятельности
организации приобретает целостный и скоординированный харакч
тер. Таким образом, функция планирования обеспечивает факти-
чески основную задачу управления - организационную и сосга
ляет поэтому суть управления в целом'. Ключевая роль планиров
ния в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразие
его задач требуют его понимания не только как обязанности рук
водителя, но и как функции, реализуемой многими иными подра
делениями организации. Поэтому в составе данной функции
различают три основных компонента:
1) индивидуальная деятельность руководителя по планировав
нию;
2) деятельность специализированных подразделений и слу;
(а также специально привлекаемых консультантов) по планщ
ванию;
3) взаимодействие руководителя со специализированными!
плановыми подразделениями и организация им деятельно
этих подразделений.
6.2. Структура процесса планирования
Совместное функционирование указанных компонентов обеспе-
чивает процесс выработки и реализации планов. Содержание;
этого процесса в его расширенной версии - как стратегическо-
го планирования2 - включает несколько основных этапов:
1) определение миссии организации;
2) формулировка основных целей организации, конкретизи-
рующих избранную миссию;
3) анализ внешней среды; |
4) управленческое обследование внутренних сильных и слабых!
сторон организации (<внутриорганизационная диагностика>);
[ Это положение является общепризнанным в теории управления. Например,,
Г. Кунц и С. 0'Доннел отмечают <Сейчас планируют почти все. Планирование является
самой основной из всех управленческих функций. Оно наводит мост между нашим
нынешним положением и тем, которого мы хотим достичь> [43].
2 Термин <стратегия> происходит от греч. ЯтаТеув - искусство генерала. Словосо-'
четание <стратегическое планирование* имеет два смысловых оттенка. Во-первых, оно )
подчеркивает важность - стратегическое значение наличия общих планов для функцио- |
нирования организации. Во-вторых, оно обозначает выбор определенной стратегии функ- |
ционирования.
6.2. СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ 111
5) изучение стратегических альтернатив (включая и форму-
лировку системы плановых предположений);
6) выбор стратегии; ,
7) реализация стратегии (включая разработку основных
среддгв ее реализации, в качестве которых служат тактика, полити-
ка, процедуры и правила действий по осуществлению стратегии);
8) последующий контроль и оценка эффективности реализа-
ции стратегии.
После того как определена миссия организации и сформули-
рованы ее основные цели, реализуется первый из двух <диагнос-
тических> этапов (3 и 4) - этап анализа и оценки бнешнеорга-
низаиионной среды. На нем решаются три основные задачи.
Во-первых, выявляются и характеризуются те особенности внеш-
него окружения, которыми обусловлена необходимость выработ-
ки новой стратегии функционирования или модификации уже
использующейся в текущий момент стратегии. Во-вторых, опре-
деляются и исследуются внешние факторы негативного плана,
представляющие угрозу для реализации стратегии или являю-
щиеся источником трудностей. В-третьих, определяются также и
внешние факторы позитивного характера, которые могут способ-
ствовать реализации формулируемой стратегии.
При анализе внешней среды следует руководствоваться поло-
жением, согласно которому она подразделяется на среду непо-
средственного и среду косвенного действия (см. рис. 11). Все
основные факторы, входящие в их состав, обозначаются поняти-
ем ключевых переменных планирования. Им должно уделяться
первостепенное внимание на данном этапе. В ходе стратегичес-
кого, т.е. перспективного, долгосрочного планирования, приори-
тет отдается глобальным факторам среды <косвенного> воздейст-
вия. Все возможные угрозы и возможности, которые необходимо
учитывать на данном этапе, принято группировать в семь основ-
ных областей: экономические, политические, рыночные, техно-
логические, международные факторы, факторы конкуретуш, а
также факторы социального плана. Первые шесть факторов
ясны по определению, а последний нуждается в пояснении. Им
обозначается система постоянно изменяющихся и господству-
ющих в Данный момент в обществе социальных мнений, устано-
вок, взглядов, стереотипов. Например, стойкое негативное отно-
шение, сложившееся сегодня у существенной части населения
нашей страны к предпринимательству, является источником
112
ГЛАВА 6 ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
больших проблем для развития малого бизнеса. После анализа;
факторов этих групп создается рабочий документ - <перечень
внешних опасностей и возможностей>. Он позволяет провести!
их сравнительную оценку и дать диагноз перспектив разработки'
той или иной стратегии. |
Следующий этап - управленческое обследование - направ-
лен на определение внутренних резервов и особенностей органи-
зации, способствующих или препятствующих реализации тех,
возможностей, которые предоставляет внешняя среда. Здесь оп-
ределяются ресурсы организации по противодействию негатив->
ным характеристикам (<угрозам>) среды. Данный этап требует]
диагностики по пяти главным сферам: маркетинговые, фимансо-\
вые и технологические исследования, оценка человеческих ре-|
сурсов, оценка состояния культуры организаи/ии и ее общест-1
венного имиджа. Существует переходное звено, связывающее
диагностический этап со следующим этапом - этапом изучения
стратегических альтернатив. Им является формулировка системы
плановых предположений (см. рис. 13). Дело в том, что эффек-
тивная диагностика - это одновременно и прогностика: недо-
статочно лишь констатировать наличное состояние, необходимо
оценить и тенденции изменения внешней и внутренней среды
организации, что и осуществляется в системе плановых предпо- |
ложений. Эта система составляет основу для процесса сравни- ]
тельного анализа возможных стратегий функционирования. |
Существует четыре основных типа стратегических альтерна-1
тив, каждый из которых включает ряд вариантов. Это - страте-
гии ограниченного роста, роста, сокращения, а также комбини-
рованная стратегия развития. Стратегия ограниченного роста ха-
рактеризуется установлением <целей от достигнутого>, скоррек-
тированных с учетом прогнозируемого изменения обстоятельств.
Она характерна для зрелых отраслей бизнеса с развитой техноло-
гией и представляет собой наиболее легкий и удобный (и наиме-
нее рискованный) путь развития.
Стратегия роста предполагает выбор установки на значитель-
ное превышение уровня производства над достигнутым в пред-
шествующий период. Она является второй по частоте выбора;
используется, прежде всего, в новых, нетрадиционных и наибо-
лее динамично развивающихся отраслях. Она характеризуется
большей рискованностью, чем первая, но одновременно - и
большими потенциальными возможностями.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92