Баланс этих
полномочий может сильно варьироваться, а его отклонения
либо в сторону власти руководителя проекта, либо - линей-
ного руководителя как раз и определяются спецификой кон-
кретной управленческой или производственной задачи. Схема-
тическое изображение матричной организации представлено на
рис. 8.
Матричные структуры в целом более гибки, используют
преимущества функциональных и дивизиональных структур в
сочетании с преимуществами свободных структур, открывают
большие возможности для координации работ, они более ди-
намичны и <резистентны> к внешним воздействиям. Однако
им присущи и недостатки, главный из которых - их слож-
ность и, как следствие, трудная для руководителя и непонят-
ная для исполнителя форма организации. Большие проблемы
возникают также из-за наложения вертикальных и горизон-
тальных полномочий, что не вполне отвечает фундаментально-
му принципу управления - принципу единоначалия. Это, в
частности, является источником перманентных конфликтов
как между линейными и проектными руководителями, так и
между членами проектных групп. Менее зримым, очевидным
и
!
о
ё
II
5 <



|!


74 ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
и измеримым становится результат работы каждого исполни'
ля, затрудняется его оценка. Дополнительные трудности возни-
кают и в налаживании межличностных отношений. Особо необ-
ходимо подчеркнуть, что в собственно психологическом план<
матричная структура ставит исполнителей в двойственную пози-
цию (<двойное подчинение>) и порождает тем самым одну и;
разновидностей общего психологического феномена маргиналь-
ности1. В отличие от маргинальности руководителя, это - мар-1
тональность исполнителя.
Организса^ия конгломератного типа характеризуется тем, чтта
в пределах одной организации сочетаются два или более рас-|
смотренных выше типа структур. Так, например, в одном отде-1
лении фирмы может использоваться продуктовая дивизиональ-|
ная структура, в другом - линейно-функциональная, а в тре-<
тьем - матричная организация.
Наиболее современным организационным типом структур
является свободная структура. Она не имеет жесткой и ста-
бильной организации, а изменяет ее и приобретает тот или
иной ее вид в зависимости от меняющихся внешних условий и
стоящих в тот или иной момент основных задач. В ней, таким
образом, функциональное разделение заменяется структурой,
ориентированной на результат. Свободные структуры характе-
ризуются очень низкой степенью формализации и иерархиче-
ской соподчиненности; принятие решений в них максимально
децентрализовано. Наибольший акцент в них делается на про-
фессионализме, состоящем в инициативе ее членов, в самоуп-
равлении. Главным достоинством и основным назначением
свободных структур является способность быстро и гибко от-
вечать на высококонкурентные, сложные и быстро меняющие-
ся внешние условия. Главный же их недостаток - слабая
административная управляемость, а также возможность ис-
пользования только в узком диапазоне условий - лишь при
наличии высокого уровня профессиональной компетентности ис-
полнителей.
Все рассмотренные классы и типы организационных структур
схематично можно представить следующим образом (рис. 9).
1 Понятие маргинальности (или, точнее, маргинального статуса) буквально означает
<пограничность>, двойственность. Субъект, имея этот статус, вынужден подчиняться
одновременно двум системам требований, которые далеко не всегда согласуются между
собой, а на деле часто противоречат друг другу или даже являются антагонистичными.


Рис. 9. Классификация организационных структур
3.4. Основные понятия теории организации
После рассмотрения сущности и характеристики основных
типов организационных структур необходимо перейти к опре-
делению их обобщенных особенностей и связанных с ними
понятий теории организации. Наиболее общее понятие орга-
низации определяется следующим образом.
Организация - спланированная и скоординированная де-
ятельность двух или более людей, действующих на определен-
ных нормативных основаниях, в условиях разделения труда, а
также при соблюдении установленной иерархии руководства,
и стремящихся к достижению общей цели или нескольких
Целей [43]. Организация включает два основных плана - ди-
намический (само ее функционирование и процесс управле-
ния ею) и статический. Последний как раз и раскрывается
через тот или иной тип разделения труда в ней и ^ чествую-
щей в ней иерархии руководства, т.е. через ее структуру.
76 ГЛАВА Э. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Структура характеризуется тремя основными параметрами
сложностью, формализацией и централизацией.
Сложность структуры определяется степенью дифференциа-
ции и интеграции деятельности организации. Существует тр>
главные типа дифференциации - горизонтальная и вертикаль-
ная дифференциация, а также пространственная распределен-
ность структуры. Горизонтальная диффереш^шауия обусловле:
принципом функционального разделения труда в организации
описывает степень специализации ее структурных подраздел>
ний, а также их количество. Чем выше степень специализаци1
внутри организации, тем больше выделяются в ней относитель>
самостоятельных подразделений, деятельность которых должн
быть скоординирована в процессе управления. Они находятся
отношении соподчинения друг с другом, образуя так называв
мую горизонтальную сеть управления. Вертикальная дифферен-
гушгуия - это мера разделения организации на иерархическ>
соподчиненные уровни управления1. Она выражается в количеств
ве уровней, разделяющих положение руководителя и положение)
непосредственных исполнителей. Это - <управленческая верти-!
каль> организации; форма, которая принимается в ней для упо-1
рядочивания общего <континуума руководства>. Например, для1
высших учебных заведений типичная иерархия имеет следую-'
щий вид: ректор - проректор - декан - заведующий кафед-
рой - преподаватель - студент (т.е. включает шесть соподчич
ненных уровней). В связи с вертикальной дифференциацией сле-1
дует уяснить, почему она необходима и какими главными при-й
чинами обусловлена. Мнение о том, что иерархия нужна потому,'
что она обеспечивает принцип единоначалия, хотя и верно, но'
недостаточно. Дело в том, что если бы руководитель обладал
неограниченными возможностями по координации деятельности
всех членов организации независимо от их числа, если бы он мог
непосредственно руководить всеми ими, то потребности в иерар-
хии просто бы не существовало. Структура управления принима-
ла бы в этом случае простой вид - <руководитель - починен-^
ные>. Однако реально руководитель ограничен в своих возмож-
ностях (в первую очередь - психологических). Он поэтому
может эффективно координировать лишь какую-либо ограничен-
ную часть членов организации. В силу этого и возникает необхо-
Само понятие <иерархия> пришло, как известно, из церкви.
3.4. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ 77
димость в системе соподчинения. Она заключается в том, что
высший руководитель непосредственно управляет лишь ограни-
ченным числом руководителей <второго уровня>; те, в свою оче-
редь, непосредственно координируют работу руководителей сле-
дуюи^его уровня и т.д. - вплоть до низшего, исполнительского
уровня.
В связи с этим в теории организации существует важное
понятие объема управления (или нормы, диапазона управляе-
мости). Это - количество лиц, находящихся в непосредствен-
ном подчинении руководителя. Наиболее дискуссионным при
этом является вопрос об оптимальном (а точнее - предельном)
значении объема управления. По многочисленным данным, он
значительно колеблется и может варьироваться от 4 до 20 и
даже более человек; чаще всего указываются значения 6-8 чело-
век. На приемлемое значение объема управления определяющее
влияние оказывают два фактора. Первый - мера профессиона-
лизма работников: чем она выше и чем, следовательно, в боль-
шей мере они могут работать самостоятельно, тем выше и до-
пустимый объем управления. Второй - сложность организаци-
онной деятельности: здесь зависимость обратная. Как правило,
возрастание сложности задач требует уменьшения объема управ-
ления. Объем управления является поэтому главным фактором
меры вертикальной дифференциации организационной структу-
ры. Он позволяет определить число необходимых для организа-
ции уровней управления на основе общей численности организа-
ции. Например, если объем управления равен 8, а организация
состоит из 512 человек, то иерархия примет вид: 1 руководитель
высшего звена -> 8 руководителей <второго звена> -> 8 х 8 == 64
руководителя <третьего звена>, т.е. будет включать три уровня
Руководства. Если же при аналогичном объеме управления орга-
низация состоит из 4096 сотрудников, она требует уже четыре
Уровня управления.
Таким образом, объем управления и число иерархических
Уровней непосредственно взаимосвязаны. Увеличение объема уп-
равления ведет к сокращению числа уровней управления. Наобо-
РЇт, его уменьшение сразу же требует введения новых уровней
^рархии, увеличивает их общее количество.
В связи с этим выделяют <плоские> и <глубокие> (или <высо-
кие>) иерархические структуры. <Плоские> иерархии - те, ко-
^рые состоят из малого числа уровней (2-3), а <глубокие>
78
ГЛАВА Э. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
предполагают их большое число. При прочих равных условиях
иерархия тем <глубже>, чем больше объем организации и мень-;
ше объем управления. Это приводит к громоздкости иерархиче*
ской структуры, в связи с чем большие организации очень часта
вынуждены прибегать к увеличению (часто - неоправданному
и недопустимому с психологической точки зрения) объема уп*
равления.
Для расчета приемлемого объема (диапазона) управления использу-
ется подход, предложенный французским ученым В. Грайкунасом
(в его <теории связей руководитель-подчиненные>). Согласно теории,
существует три вида должностных связей между ними:
1. <Прямая единичная> связь (личный контакт <один на один>).
2. <Прямая групповая> связь (контакт руководителя с каждой из|
возможных парных комбинаций подчиненных - например, руково-
дитель А контактирует одновременно с двумя своими подчиненными:
А- В+С,А- С + О и т.д.
3. <Перекрестная связь> (подчиненные контактируют между собой,
что также должен контролировать руководитель). В этом случае число
всех возможных должностных связей, требующих внимания со сторо-
ны руководителя и определяющих тем самым объем управления,
может быть определено по формуле:
^^"-^(п-!)],
где К, - число взаимосвязей; га - число подчиненных.
Легко увидеть, что даже незначительное увеличение числа подчинен-
ных ведет к резкому возрастанию числа связей, подлежащих контролю.
Например, если руководитель имеет 4 подчиненных, то число связей
равно 44, а добавление еще одного подчиненного требует уже 100
связей, т.е. приводит к увеличению числа подлежащих контролю связей
на 127%. Это является одной из причин частой нецелесообразности
увеличения количества подчиненных. И хотя формула В. Грайкунаса
часто подвергается критике (прежде всего из-за того, что не все потен-
циально возможные связи реально требуют контроля), она имеет важ-
ное значение для уяснения понятия объема управления.
Пространственное распределение как характеристика струк-
туры относится к тем организациям, которые строят свою дея-,
тельность по региональному принципу, и выражается в трех
показателях: числе региональных подразделений, среднем рассто-
янии между ними, соотношении числа работников этих подраз-
делений и числа управленческого персонала в центральном пред-
ставительстве.
3.4. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
79
Для того чтобы организация эффективно функционировала,
все ее подразделения должны быть не только специализирова-
ны (дифференцированы), но и объединены в целостность -
интегрированы. При этом главным интеграционным средством
является иерархия, поскольку именно она обеспечивает и це-
лостность, и управляемость всей структуре организации. Ин-
тегрирующие и дифференцирующие процессы в организацион-
ных структурах тесно связаны: чем выраженное вторые, тем
выше потребность в первых. Иерархия же - это способ их
согласования. Общий механизм иерархии находит, в частнос-
ти, конкретизацию в принципе иерархичности целей органи-
зации. Согласно ему, вырабатываемая наиболее общая цель
организации должна быть подвергнута процедуре многосту-
пенчатой конкретизации и трансформации в систему более
частных целей. Те, в свою очередь, распределяясь по подразде-
лениям, выступают как подцели организации. Они предполага-
ют постановку еще более конкретных целей и задач - вплоть
до конкретных заданий отдельным исполнителям. Эти задачи
должны содержать описание требований к конечному резуль-
тату - т.е. также некоторую цель его индивидуальной дея-
тельности. Все эти цели и подцели разных порядков обязатель-
но должны быть согласованы и соподчинены, реализовываться
в своеобразном режиме <взаимодействия>. Если такая иерар-
хия целей выстроена, то обеспечивается и интеграция индивиду-
альных деятельностей по их достижению.
Существуют и другие также важные интеграционные средст-
ва, предусматриваемые самой структурой организации и как бы
встроенные в нее. Это - наличие разветвленной системы правил
внутриорганизационного функционирования; аналогичная систе-
ма процедур для решения наиболее типичных, повторяющихся
организационных задач; создание межфункциональных рабочих
групп; межподразделенческие совещания; работа сквозных коми-
тетов и, наконец, эффективная система внутриорганизационных
коммуникаций в целом1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92