Упаковали на совесть, рекомендую
В сколь-нибудь больших по численности организациях он|
вообще является единственно возможным средством реализации!
решений. |
Однако за этот <крупный выигрыш> приходится платить тем, |
что в условиях иерархии возникают множественные негатиВньге|
феномены и трудности выработки решений. Среди них необхо-
димо отметить следующие закономерности: снижение меры ин-
дивидуальной продуктивности рядовых членов выработки реше-
20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 369
ния; возрастание времени и <стоимости> выработки решения;
снижение меры креативности членов группы в условиях иерар-
хических решений; большую стереотипность такого рода реше-
ний; их выраженную инерционность и консерватизм; деформа-
ции выбора и снижение степени его рациональности; искажения
информационного базиса решений; трудности исполнения и его
опосредованный - многоступенчатый характер; возникновение
скрытого или явного противодействия выработке решения со
стороны части членов группы. Показательно, что мера выражен-
ности всех этих негативных явлений прямо пропорциональна
числу иерархических уровней в группе (организации) - т.е.
<глубине> иерархии, а также степени ее жесткости. Большинст-
во этих негативных феноменов обобщаются в понятиях <замора-
живания> потенциала группы в условиях иерархии и блокады
индивидуальных вкладов в коллегиальное решение. В силу этого
одной из главных задач руководителя выступает <разморажива-
ние> потенциала группы, включенной в коллективное решение.
20.2. Характеристика процессуальной организации
принятия управленческих решении
Все многообразие основных видов и типов управленческих реше-
ний, как показано в предыдущем параграфе, находится внутри
диапазона, образованного их <полюсами>. На первом располага-
ются решения, имеющие максимально выраженную индивиду-
альную форму реализации и осуществляющиеся руководителем
без непосредственного взаимодействия с другими членами орга-
низации. Другой образован решениями, носящими выражение
коллегиальный характер и осуществляемые по типу групповых,
но при сохранении параметра иерархичности. В реальности, од-
нако, подавляющее большинство управленческих решений явля-
ются комбинированными и включают в себя компоненты как
индивидуального, так и коллегиального выбора. Вместе с тем их
пропорция при этом существенно варьируется. Поэтому процес-
суальная организация управленческих решений является в
общем случае комбинированной, производной от основных эта-
пов как индивидуального, так и группового выбора. В связи с
этим общая процессуальная характеристика управленческих ре-
шений включает два основных плана. Во-первых, в плане описа-
24-862
370
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ния последовательно основных этапов индивидуального выбора.
Во-вторых, в плане основных этапов группового, т.е. коллегиаль-
ного выбора. Поскольку второй аспект наиболее типичен для
большинства их реальных форм и практически более важен, он
требует более подробного рассмотрения.
Содержание и последовательность главных этапов индивидуаль-
ного выбора в своих основных чертах воспроизводит нормативную
структуру этого процесса, охарактеризованную в параграфе 8.3.
Вместе с тем между реально-психологической и нормативно-пред-
писываемой процессуальной организацией существуют и опреде-
ленные различия. В обобщающем виде процессуальная организа-
ция индивидуального выбора включает следующие основные
этапы.,
Фиксация, и осознание проблемы. Уже этот - началь-
ный - этап процесса является очень сложным и включает в
себя ряд самостоятельных подэтапов. Во-первых, это распозна-
вание, различение ситуации, требующей реализации выбора.
Умение диагностировать, видеть ситуации, <требующие вме-
шательства>, - важное профессиональное качество руководи-
теля. Во-вторых, это фиксация <зоны неопределенности> си-
туации, т.е. выделение тех ее параметров (ограничивающих
факторов [43]), которые порождают возникшую проблему
как таковую. В-третьих, это постановка и,ели выбора и ее
согласование с общими целями и задачами деятельности.
Здесь, в частности, решается важный вопрос о том, следует ли
вообще реагировать на возникшую ситуацию неопределенно-
сти и пытаться найти ее разрешение или же уйти, уклониться
от активного выбора [32]. В-четвертых, это соотнесение сфор-
мулированной цели поведения в ситуации выбора с особенно-
стями ситуации, в результате чего ситуация осознается и фик-
сируется именно как проблемная, подлежащая разрешению, и
субъективно предстает как задана выбора.
Формулировка субъективного представления о задаче приня-
тия решения. (СПЗПР). После фиксации и осознания проблем-
ной ситуации как задачи, требующей разрешения, субъект стро-
ит своеобразную ее модель. Она включает: основные параметры
ситуации; главные ее информационные особенности; условия и
ограничения, заложенные в ней; возможности и допустимые для
ее разрешения средства. Как правило, эта модель в схематизиро-
ванном и упрощенном, но одновременно и обобщенном виде
20.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
371
отражает наиболее важные особенности ситуации выбора.
Это - субъективный образ объективной ситуации; он отвлечен
от многих ее особенностей, но в то же время главные с точки
зрения целей решения ее параметры выделены в нем макси-
ма/>но рельефно. Он очень сходен с описанным ранее оператив-
ным образом и обладает его основными свойствами. Такой образ
рассматривается в качестве своеобразной интеллектуальной мо-
дели ситуации - в ' качестве ее конг^ептуальной модели. То,
какой будет эта модель, как видит субъект проблему, как он ее
понимает, - во многом определяет и то, как он ее будет разре-
шать и насколько эффективно он справится с этим. Данный
этап крайне важен для всего решения; он занимает от 20 до
30% общего времени решения.
Формирование исходного множества альтернатив. На дан-
ном этапе субъект формулирует различные варианты выхода из
ситуации. Первоначально они выступают как гипотезы, а затем
могут переходить в разряд альтернатив, подлежащих дальнейше-
му рассмотрению.
Формулировка критерия (критериев) элиминации исходного
множества альтернатив. Важной психологической особенностью
является то, что выбор обычно осуществляется не на основе
исходного множества альтернатив. Предварительно происходит
своеобразный <отсев> наименее привлекательных и значимых, по
мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс на-
зывается элиминацией альтернатив. Например, критерием
такой элиминации может быть степень реализуемости альтерна-
тив: те из них, которые сами по себе являются хорошими или
даже идеальными, но не реальными, невыполнимыми данным
субъектом в данных условиях, просто исключаются из дальней-
шего процесса. Данный этап нередко осуществляется в неосозна-
ваемой форме.
Элиминация альтернатив исходного множества включает
сопоставление предварительно сформулированных альтернатив со
сформулированным критерием элиминации. В результате этого
исходное множество альтернатив резко сокращается, что упро-
щает их последующий анализ и окончательный выбор.
Ог^енка полезности исходов альтернатив. Отобранные по
критерию элиминации альтернативы подвергаются на данном
этапе всестороннему анализу с точки зрения субъективной по-
лезности (выгодности) тех исходов, к которым они могут при-
24*
372
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
вести. Оценивается также вероятность их реализации, а также
<взвешиваются>, сравниваются позитивные и негативные послед-
ствия каждой из альтернатив. Данный этап обозначается еще и
как этап максимизации альтернатив, поскольку его основной
целью является определение именно той альтернативы, которая
обладает максимальной субъективной полезностью.
Выбор максимизированной альтернативы. Это - ключевой
этап всего процесса, так как на нем осуществляется собственно
выбор одной из множества альтернатив, принимается решение о
конкретном направлении действий по выходу из ситуации.
Реализация решения включает совокупность исполнительских
действий, направленных на осуществление выбранной альтерна-
тивы.
Ог^енка результатов реализации решения связана с опреде-
лением того, достигнута цель решения на основе выбранной
альтернативы или нет. В том случае, если оценка позитивна,
цикл решения завершается. Если она негативна, то цикл реше-
ния возобновляется и имеет место возврат на начальные этапы
решения, как бы повторная попытка решения.
Коррек1^ия решения. Наиболее типичным является вариант
оценки, показывающий, что результат частично достигнут, а
частично - нет. В этом случае нет необходимости в полном
пересмотре решения и его осуществлении заново. Более целесо-
образна коррекция - уточнение и своеобразная <доводка> ре-
шения до требуемых параметров1.
Рассмотренные этапы образуют в своей совокупности полный
цикл принятия решения. В реальности нередко встречаются его
сокращенные - редуцированные формы. В них отдельные фазы
исключены, что характерно, например, для относительно про-
стых ситуаций выбора или для дефицита времени. Наоборот, в
очень сложных ситуациях указанные этапы могут обогащаться
новыми, дополнительными действиями и операциями, связанны-
ми с анализом ситуаций, с поиском путей выхода из них.
В тех случаях, когда процесс принятия решения осуществля-
ется в групповой форме, большинство из рассмотренных этапов
Это - не единственный из существующих вариант выделения этапов процесса
решения. Например, Л. Хоффман выделяет несколько иную последовательность этапов:
определение проблемы и постановка целей; спецификация барьеров, которые необходимо
преодолеть; генерирование альтернативных решений; оценка решений; адаптация приня-
того решения [152].
20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
373
сохраняется, хотя и частично видоизменяется. Вместе с тем кол-
легиальные решения обогащаются новыми психологическими
особенностями и этапами; основные среди них следующие.
Начало развертывания коллегиального управленческого реше-
ннг требует определения системы исходных данных - <от-
правных точек> всего последующего процесса: выбора цели,
оценки ресурсов, оценки неопределенности ситуации (ее зоны,
вида), формирование групповых представлений о каждом ее
члене. Осознание группой неопределенности - критический
стимул для развертывания процесса решения. Однако не менее
важным условием эффективности данного процесса является
максимально возможное сужение зоны неопределенности, дости-
жение членами группы согласия о границах этой зоны, а также
о характере самой неопределенности и сути задачи по ее устра-
нению.
Второй специфический этап выработки коллегиального управ-
ленческого решения обусловлен уже отмечавшейся относитель-
ной свободой руководителя при формировании <субъективного
базиса> решений, т.е. определения состава группы, подключае-
мой к решению. Это одна из важнейших функций руководите-
ля, во многом определяющая эффективность итогового решения.
Причем специфика управленческой деятельности такова, что она
в принципе открывает возможности не только для подбора <ре-
шателей>, но и для создания специальных организационных под-
структур в целях выработки решений. К участию в них могут
привлекаться соответствующие специалисты - различного рода
эксперты, аналитики, советники, консультанты.
Третий этап процесса коллегиального решения предполагает
формирование информационной основы решения. Она обознача-
ется понятием <общего фонда информации> [51]. Его формиро-
вание отличается сложным и противоречивым характером. Оно
развертывается не по типу внесения последовательных информа-
ционных вкладов каждым членом группы (<по очереди>), а
принципиально иначе. Первые инициативные высказывания чле-
нов группы могут характеризоваться преднамеренной обеднен-
ностью содержания. Они выполняют не столько информирую-
щую, сколько провоцирующую функцию и преследуют цель по-
лучить информацию от других членов группы, вызвать их на
высказывания. Более того, часто первые высказывания делаются
не столько для того, чтобы проинформировать группу, сколько
374
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
для того, чтобы скрыть те или иные данные, а то и для намерен-
ной дезинформации. И лишь в дальнейшем, по мере расшире-
ния общего фонда информации индивидуальные высказывания
становятся более содержательными. Следовательно, каждый ин-
дивид вносит свой вклад в общий фонд информации не сразу, а
посредством ряда циклов. Полнота каждого цикла зависит от
меры сформированности общего фонда информации: чем он
обширнее, чем больше количество информации стало <общим
достоянием>, тем откровеннее становятся высказывания участ-
ников решения. Следовательно, одним из основных принципов
формирования информационной основы является многоступен-
чатость, <спиралевидное> обогащение изначально бедного и
аморфного информационного фонда. Эта закономерность обо-
значается как прищип итеративности выработки решения.
Четвертый основной этап процесса коллегиальных решений (и
одновременно - условие его реализации) характеризуется тем,
что на нем группа вырабатывает своего рода метарешение относи-
тельно выбора стратегии дальнейшей организации решения. Это
решение может быть затем скорректировано. Однако как план -
план гибкий, неалгоритмического характера, оно обязательно
должно быть выработано. Иными словами, здесь решается вопрос
не о том, какая альтернатива должна быть принята, а о том, как
будет вестись сам поиск вариантов и их выбор.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92
вообще является единственно возможным средством реализации!
решений. |
Однако за этот <крупный выигрыш> приходится платить тем, |
что в условиях иерархии возникают множественные негатиВньге|
феномены и трудности выработки решений. Среди них необхо-
димо отметить следующие закономерности: снижение меры ин-
дивидуальной продуктивности рядовых членов выработки реше-
20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 369
ния; возрастание времени и <стоимости> выработки решения;
снижение меры креативности членов группы в условиях иерар-
хических решений; большую стереотипность такого рода реше-
ний; их выраженную инерционность и консерватизм; деформа-
ции выбора и снижение степени его рациональности; искажения
информационного базиса решений; трудности исполнения и его
опосредованный - многоступенчатый характер; возникновение
скрытого или явного противодействия выработке решения со
стороны части членов группы. Показательно, что мера выражен-
ности всех этих негативных явлений прямо пропорциональна
числу иерархических уровней в группе (организации) - т.е.
<глубине> иерархии, а также степени ее жесткости. Большинст-
во этих негативных феноменов обобщаются в понятиях <замора-
живания> потенциала группы в условиях иерархии и блокады
индивидуальных вкладов в коллегиальное решение. В силу этого
одной из главных задач руководителя выступает <разморажива-
ние> потенциала группы, включенной в коллективное решение.
20.2. Характеристика процессуальной организации
принятия управленческих решении
Все многообразие основных видов и типов управленческих реше-
ний, как показано в предыдущем параграфе, находится внутри
диапазона, образованного их <полюсами>. На первом располага-
ются решения, имеющие максимально выраженную индивиду-
альную форму реализации и осуществляющиеся руководителем
без непосредственного взаимодействия с другими членами орга-
низации. Другой образован решениями, носящими выражение
коллегиальный характер и осуществляемые по типу групповых,
но при сохранении параметра иерархичности. В реальности, од-
нако, подавляющее большинство управленческих решений явля-
ются комбинированными и включают в себя компоненты как
индивидуального, так и коллегиального выбора. Вместе с тем их
пропорция при этом существенно варьируется. Поэтому процес-
суальная организация управленческих решений является в
общем случае комбинированной, производной от основных эта-
пов как индивидуального, так и группового выбора. В связи с
этим общая процессуальная характеристика управленческих ре-
шений включает два основных плана. Во-первых, в плане описа-
24-862
370
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ния последовательно основных этапов индивидуального выбора.
Во-вторых, в плане основных этапов группового, т.е. коллегиаль-
ного выбора. Поскольку второй аспект наиболее типичен для
большинства их реальных форм и практически более важен, он
требует более подробного рассмотрения.
Содержание и последовательность главных этапов индивидуаль-
ного выбора в своих основных чертах воспроизводит нормативную
структуру этого процесса, охарактеризованную в параграфе 8.3.
Вместе с тем между реально-психологической и нормативно-пред-
писываемой процессуальной организацией существуют и опреде-
ленные различия. В обобщающем виде процессуальная организа-
ция индивидуального выбора включает следующие основные
этапы.,
Фиксация, и осознание проблемы. Уже этот - началь-
ный - этап процесса является очень сложным и включает в
себя ряд самостоятельных подэтапов. Во-первых, это распозна-
вание, различение ситуации, требующей реализации выбора.
Умение диагностировать, видеть ситуации, <требующие вме-
шательства>, - важное профессиональное качество руководи-
теля. Во-вторых, это фиксация <зоны неопределенности> си-
туации, т.е. выделение тех ее параметров (ограничивающих
факторов [43]), которые порождают возникшую проблему
как таковую. В-третьих, это постановка и,ели выбора и ее
согласование с общими целями и задачами деятельности.
Здесь, в частности, решается важный вопрос о том, следует ли
вообще реагировать на возникшую ситуацию неопределенно-
сти и пытаться найти ее разрешение или же уйти, уклониться
от активного выбора [32]. В-четвертых, это соотнесение сфор-
мулированной цели поведения в ситуации выбора с особенно-
стями ситуации, в результате чего ситуация осознается и фик-
сируется именно как проблемная, подлежащая разрешению, и
субъективно предстает как задана выбора.
Формулировка субъективного представления о задаче приня-
тия решения. (СПЗПР). После фиксации и осознания проблем-
ной ситуации как задачи, требующей разрешения, субъект стро-
ит своеобразную ее модель. Она включает: основные параметры
ситуации; главные ее информационные особенности; условия и
ограничения, заложенные в ней; возможности и допустимые для
ее разрешения средства. Как правило, эта модель в схематизиро-
ванном и упрощенном, но одновременно и обобщенном виде
20.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
371
отражает наиболее важные особенности ситуации выбора.
Это - субъективный образ объективной ситуации; он отвлечен
от многих ее особенностей, но в то же время главные с точки
зрения целей решения ее параметры выделены в нем макси-
ма/>но рельефно. Он очень сходен с описанным ранее оператив-
ным образом и обладает его основными свойствами. Такой образ
рассматривается в качестве своеобразной интеллектуальной мо-
дели ситуации - в ' качестве ее конг^ептуальной модели. То,
какой будет эта модель, как видит субъект проблему, как он ее
понимает, - во многом определяет и то, как он ее будет разре-
шать и насколько эффективно он справится с этим. Данный
этап крайне важен для всего решения; он занимает от 20 до
30% общего времени решения.
Формирование исходного множества альтернатив. На дан-
ном этапе субъект формулирует различные варианты выхода из
ситуации. Первоначально они выступают как гипотезы, а затем
могут переходить в разряд альтернатив, подлежащих дальнейше-
му рассмотрению.
Формулировка критерия (критериев) элиминации исходного
множества альтернатив. Важной психологической особенностью
является то, что выбор обычно осуществляется не на основе
исходного множества альтернатив. Предварительно происходит
своеобразный <отсев> наименее привлекательных и значимых, по
мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс на-
зывается элиминацией альтернатив. Например, критерием
такой элиминации может быть степень реализуемости альтерна-
тив: те из них, которые сами по себе являются хорошими или
даже идеальными, но не реальными, невыполнимыми данным
субъектом в данных условиях, просто исключаются из дальней-
шего процесса. Данный этап нередко осуществляется в неосозна-
ваемой форме.
Элиминация альтернатив исходного множества включает
сопоставление предварительно сформулированных альтернатив со
сформулированным критерием элиминации. В результате этого
исходное множество альтернатив резко сокращается, что упро-
щает их последующий анализ и окончательный выбор.
Ог^енка полезности исходов альтернатив. Отобранные по
критерию элиминации альтернативы подвергаются на данном
этапе всестороннему анализу с точки зрения субъективной по-
лезности (выгодности) тех исходов, к которым они могут при-
24*
372
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
вести. Оценивается также вероятность их реализации, а также
<взвешиваются>, сравниваются позитивные и негативные послед-
ствия каждой из альтернатив. Данный этап обозначается еще и
как этап максимизации альтернатив, поскольку его основной
целью является определение именно той альтернативы, которая
обладает максимальной субъективной полезностью.
Выбор максимизированной альтернативы. Это - ключевой
этап всего процесса, так как на нем осуществляется собственно
выбор одной из множества альтернатив, принимается решение о
конкретном направлении действий по выходу из ситуации.
Реализация решения включает совокупность исполнительских
действий, направленных на осуществление выбранной альтерна-
тивы.
Ог^енка результатов реализации решения связана с опреде-
лением того, достигнута цель решения на основе выбранной
альтернативы или нет. В том случае, если оценка позитивна,
цикл решения завершается. Если она негативна, то цикл реше-
ния возобновляется и имеет место возврат на начальные этапы
решения, как бы повторная попытка решения.
Коррек1^ия решения. Наиболее типичным является вариант
оценки, показывающий, что результат частично достигнут, а
частично - нет. В этом случае нет необходимости в полном
пересмотре решения и его осуществлении заново. Более целесо-
образна коррекция - уточнение и своеобразная <доводка> ре-
шения до требуемых параметров1.
Рассмотренные этапы образуют в своей совокупности полный
цикл принятия решения. В реальности нередко встречаются его
сокращенные - редуцированные формы. В них отдельные фазы
исключены, что характерно, например, для относительно про-
стых ситуаций выбора или для дефицита времени. Наоборот, в
очень сложных ситуациях указанные этапы могут обогащаться
новыми, дополнительными действиями и операциями, связанны-
ми с анализом ситуаций, с поиском путей выхода из них.
В тех случаях, когда процесс принятия решения осуществля-
ется в групповой форме, большинство из рассмотренных этапов
Это - не единственный из существующих вариант выделения этапов процесса
решения. Например, Л. Хоффман выделяет несколько иную последовательность этапов:
определение проблемы и постановка целей; спецификация барьеров, которые необходимо
преодолеть; генерирование альтернативных решений; оценка решений; адаптация приня-
того решения [152].
20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
373
сохраняется, хотя и частично видоизменяется. Вместе с тем кол-
легиальные решения обогащаются новыми психологическими
особенностями и этапами; основные среди них следующие.
Начало развертывания коллегиального управленческого реше-
ннг требует определения системы исходных данных - <от-
правных точек> всего последующего процесса: выбора цели,
оценки ресурсов, оценки неопределенности ситуации (ее зоны,
вида), формирование групповых представлений о каждом ее
члене. Осознание группой неопределенности - критический
стимул для развертывания процесса решения. Однако не менее
важным условием эффективности данного процесса является
максимально возможное сужение зоны неопределенности, дости-
жение членами группы согласия о границах этой зоны, а также
о характере самой неопределенности и сути задачи по ее устра-
нению.
Второй специфический этап выработки коллегиального управ-
ленческого решения обусловлен уже отмечавшейся относитель-
ной свободой руководителя при формировании <субъективного
базиса> решений, т.е. определения состава группы, подключае-
мой к решению. Это одна из важнейших функций руководите-
ля, во многом определяющая эффективность итогового решения.
Причем специфика управленческой деятельности такова, что она
в принципе открывает возможности не только для подбора <ре-
шателей>, но и для создания специальных организационных под-
структур в целях выработки решений. К участию в них могут
привлекаться соответствующие специалисты - различного рода
эксперты, аналитики, советники, консультанты.
Третий этап процесса коллегиального решения предполагает
формирование информационной основы решения. Она обознача-
ется понятием <общего фонда информации> [51]. Его формиро-
вание отличается сложным и противоречивым характером. Оно
развертывается не по типу внесения последовательных информа-
ционных вкладов каждым членом группы (<по очереди>), а
принципиально иначе. Первые инициативные высказывания чле-
нов группы могут характеризоваться преднамеренной обеднен-
ностью содержания. Они выполняют не столько информирую-
щую, сколько провоцирующую функцию и преследуют цель по-
лучить информацию от других членов группы, вызвать их на
высказывания. Более того, часто первые высказывания делаются
не столько для того, чтобы проинформировать группу, сколько
374
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
для того, чтобы скрыть те или иные данные, а то и для намерен-
ной дезинформации. И лишь в дальнейшем, по мере расшире-
ния общего фонда информации индивидуальные высказывания
становятся более содержательными. Следовательно, каждый ин-
дивид вносит свой вклад в общий фонд информации не сразу, а
посредством ряда циклов. Полнота каждого цикла зависит от
меры сформированности общего фонда информации: чем он
обширнее, чем больше количество информации стало <общим
достоянием>, тем откровеннее становятся высказывания участ-
ников решения. Следовательно, одним из основных принципов
формирования информационной основы является многоступен-
чатость, <спиралевидное> обогащение изначально бедного и
аморфного информационного фонда. Эта закономерность обо-
значается как прищип итеративности выработки решения.
Четвертый основной этап процесса коллегиальных решений (и
одновременно - условие его реализации) характеризуется тем,
что на нем группа вырабатывает своего рода метарешение относи-
тельно выбора стратегии дальнейшей организации решения. Это
решение может быть затем скорректировано. Однако как план -
план гибкий, неалгоритмического характера, оно обязательно
должно быть выработано. Иными словами, здесь решается вопрос
не о том, какая альтернатива должна быть принята, а о том, как
будет вестись сам поиск вариантов и их выбор.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92