В результате этого вся групповая динамика
неформальных организаций обусловлена лишь закономерностями
межличностных взаимодействий как таковых. Динамика же фор-
мальных организаций обусловливается новыми закономерностя-
ми - властными, принудительными, иерархическими.
И формальные, и неформальные группы должны быть по
необходимости как-то организованы, что и происходит в дейст-
вительности. Основным и относительно наиболее простым спо-
собом такой организации является выделение среди членов груп-
пы человека, на которого возлагаются функции по ее координа-
ции. Однако если в неформальных группах этот человек выделя-
ется самой группой, делегируется ею в эту позицию, то в
формальных группах он, как правило, ставится в эту позицию в
силу внешних причин. Поэтому для неформальной группы харак-
терно наличие неофициального лидера, а для формальной -
наличие лидера официального - руководителя. Неформальное и
формальное лидерство - это достаточно разные по своему воз-
никновению и закономерностям явления. Уяснение их сходства
и различия необходимо для понимания сути управленческой дея-
тельности.
32-862
498
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Прежде чем рассмотреть этот вопрос, следует отметить, что
разделение формальных и неформальных организаций (и групп),
несмотря на его очевидность, не является абсолютным. Нефор-
мальные группы могут трансформироваться в формальные и
наоборот. И те и другие, различаясь по механизмам возникно-
вения, имеют и важные черты общности - наличие структу-
ры, <ведущего> и <ведомых> членов, множество общих соци-
ально-психологических феноменов. И те и другие при условии
их достаточно большого объема, как правило, дифференциру-
ются на подгруппы. В формальных организациях это, напри-
мер, регламентирование устанавливаемые подразделения, отде-
лы. Неформальные организации также разделяются на под-
группы, группировки - так называемые клики и подклики,
между которыми устанавливаются довольно сложные отноше-
ния. Наконец, наиболее важно то, что любая формальная ор-
ганизация не исключает, а наоборот, предполагает наличие
внутри себя ряда, а часто - многих неформальных групп. Тем
самым в структуре организаций, особенно - крупных, тесно
взаимодействуют и как бы <накладываются> друг на друга
формальные и неформальные способы их структурирования.
Взаимодействие формальных и неформальных групп внутри
организаций - одна из важнейших проблем и трудностей
управления; она будет рассмотрена ниже. Здесь же следует
отметить главное: наличие двух типов организации групп -
формальной и неформальной является причиной двух разных
способов управления ими - механизмов формального и не-
формального управления. Это - и причина двух типов лидер-
ства - формального и неформального. Они могут вступать в
сложные отношения - или сочетаться, или резко расходиться,
или взаимодействовать. Понятие лидерства относится к харак-
теристике психологических отношений, возникающих в группе
<по вертикали>, т.е. с точки зрения отношений доминирова-
ния - подчинения. Понятие руководства относится к общей
организации деятельности всей группы, к процессу управления
ею. В русском языке, в отличие, например, от английского,
для обозначения неформального лидерства чаще употребляется
просто понятие лидерства, а для обозначения формального
лидерства - понятие руководства. Хотя термин 1еас1ег51пр
буквально означает <лидерство>, он предполагает синонимич-
ное использование для обозначения и лидерства, и руководства.
24.1. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО 499
Термину <руководитель> более соответствует понятие Огашга-
йопа! 1еас1ег5Ыр - организационный лидер.
Различия неформального лидерства и формального руководст-
ва, специфика их влияния на деятельность группы (организа-
ции") определяются следующими основными положениями:
1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию меж-
личностных отношений в группе, в то время как руководитель
осуществляет регуляцию официальных отношений группы как
некоторой социальной организации;
2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды
(каковой является группа); руководство - элемент макросреды,
т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;
3) лидерство возникает стихийно; руководитель всякой реаль-
ной социальной группы либо назначается, либо избирается, но
так или иначе этот процесс не является стихийным, а напро-
тив - целенаправленным, осуществляемым под контролем раз-
личных элементов социальной структуры;
4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в
большей мере зависит от настроения группы, в то время как
руководство- явление более стабильное;
5) руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обла-
дает гораздо более определенной системой различных санкций,
которых в руках лидера нет;
6) процесс принятия решения руководителем гораздо более
сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и
соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в
то время как лидер принимает более непосредственные реше-
ния, касающиеся групповой деятельности;
7) сфера деятельности лидера - в основном малая группа,
где он является лидером; сфера действия руководителя шире,
поскольку он представляет группу в более широкой социальной
системе.
Итак, лидерство есть преимущественно психологическая ха-
рактеристика поведения отдельных членов группы (организа-
ции). Руководство же - это согщальная характеристика отно-
шений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения
ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства, руко-
водство выступает как регламентированный обществом правовой
процесс. Лидер выдвигается в позицию ведущего потому, что он
демонстрирует более высокий, чем все остальные члены группы,
32*
500
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
уровень активности, участия, влияния в решении каких-либо
задач. Иные члены группы, таким образом, добровольно прини-
мают лидерство, т.е. ставят себя в позицию ведомых (субдоми-
нантных) по отношению к лидеру. Руководитель Же - это тот,
кого ставят в указанную роль ведущего и наделяют для этого
системой принудительных полномочий, по преимуществу офици-
ально-правового, властного характера. В силу этого лидер и руко-
водитель обладают качественно различными формами и степе-
нью воздействия на группу (организацию). Эти различия, в
свою очередь, непосредственно и сильно влияют на то, как кон-
кретно может быть осуществлена ими деятельность управления,
как они могут реализовать свою позицию ведущего. Лидер обла-
дает влиянием - способностью оказывать воздействие на от-
дельные личности и группы, направляя их на достижение каких-
либо целей. Влияние, в основном, реализуется через феномен
авторитета. Руководитель же обладает (либо наряду с автори-
тетом и влиянием, либо помимо них) властью, статусом.
Это - уже не <способность влиять>, а обязанность оказывать
влияние. Таким образом, все рассмотренные понятия следует
разделить на две группы, что дифференцирует явления лидерства
и руководства.
Лидерство
Неформальная организация
Неформальный лидер
<Ведущий>
Координация
Влияние
Авторитет
Руководство
Формальная организация
Формальный лидер
<Организующий>
Управление
Власть
Статус
Следовательно, лидер и руководитель могут использовать для
организации деятельности управления существенно разные ис-
точники и формы воздействия - соответственно влияние и
власть (<власть авторитета> и <авторитет власти>). Различия
между ними очень существенны, а ^наибольшее значение для
психологической характеристики управленческой деятельности
имеет раскрытие особенностей властных отношений руководи-
теля и подчиненных.
24.2. ТИПОЛОГИЯ ВЛАСТИ
501
24.2. Типология власти
Власть рассматривается в теории управления как многомерное
явление, включающее несколько основных форм - разновид-
ностей, которые могут использоваться руководителем и по от-
дельности, но чаще - в сочетании друг с другом.
Власть принуждения основана на том, что руководитель
имеет возможность наказывать, препятствовать достижению
целей и потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это
сознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться. Иногда
эту форму власти обозначают как <негативная власть> или
<власть страха>. Несмотря на то что <власть принуждения> -
излюбленный объект критики теоретиков управления (из-за ее
<негуманности>), именно она ставится на первое место в любом
перечне форм власти и остается пока незаменимой (<к сожале-
нию> или <к счастью> - это другой вопрос), а иногда - и
единственным властным рычагом воздействий руководителя. Она
уязвима для критики, но является жесткой реальностью практи-
ки управления. К числу основных недостатков этой формы влас-
ти относится ее <дороговизна> - она требует разветвленной и
громоздкой системы контроля. Кроме того, <...принуждение
производит нежелательные эффекты - скованность, страх,
месть, отчуждение. Это, & свою очередь, может привести к более
низкой производительности труда, неудовлетворенности работой
и большой текучести кадров> [58]. Однако оно обладает и очень
большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопас-
ности. В связи с этим в теории управления существует понятие
организагуюнных страхов (или <страхов на рабочем месте>),
Главными среди них являются следующие.
Страх потерять работу. Он в условиях избыточности рынка труда
является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсив-
ности работы. Однако человек, находящийся под постоянным давлени-
ем этого страха, не может испытывать высокой удовлетворенности от
работы; страх оказывает парализующее воздействие, и производитель-
ность может?, в Конечном итоге, резко снижаться. Для управленческой
деятельности он трансформируется в <страх потерять должность>.
Более того, во многих, особенно - крупных организациях, он исполь-
зуется как преднамеренное и достаточно сильное средство давления на
руководителей низшего и среднего звена. Создается и культивируется
502
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
атмосфера перманентной ротации (замены) управленческого персонала,
нестабильности должностного положения, постоянной угрозы замены.
Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопря-
жен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности ха-
рактерен для управленческой деятельности. Ей свойственно <нагромож-
дение> дел и обязанностей; они <наваливаются> на руководителя -
так, что он уже чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы.
При этом <давление со всех сторон нарастает, люди напирают, сроки
поджимают и появляется искушение работать сразу по всем пробле-
мам> [27]. Это еще больше усугубляет ситуацию, возникают система-
тические срывы, превращающиеся в хронические. В результате уже
само по себе обилие дел превращается в травмирующий фактор, вос-
принимается угрожающе.
Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно <быть на
высоте>, безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем все
иные члены группы (организации) - все это свойственно позиции
руководителя. Ему труднее, нежели другим, признавать свои ошибки,
поскольку это вредит авторитету, сказывается на статусе и влиянии.
В результате возникает сильная эмоциональная напряженность, связан-
ная с боязнью допущения ошибок.
Страх быть обойденным, другими. Большинству людей свойственно
стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Однако не все
имеют возможность для этого и по-разному реагируют на неудачи.
Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются <бегст-
вом в болезнь>. Другие проявляют повышенную активность, улучшают
качество работы. Однако для подавляющего большинства людей, в осо-
бенности - руководителей, типична установка <быть не хуже, а жела-
тельно - лучше, чем другие>. Если она не реализуется, возникают
стойкие и негативные эмоциональные состояния и реакции. Любая же
ситуация, любое развитие событий, потенциально угрожающие реали-
зации этой установки, провоцируют возникновение страха данного
типа.
Страх потерять собственное <Я>. При современном разделении
труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает
реализации своего <Я> в результатах труда, что приводит к утрате
чувства реализации себя и самоактуализации. Возникает чувство бес-
смысленности работы, <феномен пустоты>; человек начинает бояться
работы как таковой. Хотя для управленческой деятельности данный вид
страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных, сильно
бюрократизированных организациях, когда даже руководителю (сред-
него и особенно - низового звеньев) трудно различить смысл своего
функционирования в системе и понять, почувствовать свой личный
вклад в результаты ее работы.
24.2. типология ВЛАСТИ
503
Класть вознаграждения основана на том, что руководитель
может оказывать положительное подкрепление результатов рабо-
ты, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности
распределения субъективно значимых для исполнителей стиму-
лов. Эта власть прямо пропорциональна тому, насколько имею-
щиеся у руководителя стимулы являются, действительно, ценны-
ми для исполнителей. Основное преимущество этого вида влас-
ти - в его силе; недостаток - в том, что очень часто руководи-
тель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного
подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с
их ожиданиями.
Экспертная власть как власть через разумную веру в руково-
дителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает
наибольшей степенью профессиональной компетентности, спо-
собной реализовать цели организации и значит - их собствен-
ные.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92