Правило контроля за невербалъными сигналами. Недостаточ-1
но контролировать только свою речь и содержание сообщения.!
Необходим также контроль за его формой в той части, которая'
касается его внешнего <сопровождения> - мимикой, жестами,
интонацией, позой. Исчерпывающие данные по <языку жестов
представлены, например, в книге А. Пиза <Язык телодвижений>.
Например, очень важная информация, сообщаемая руководите-
лем, сидящим в расслабленной позе, да еще интонацией с оттен-^
ком игривости и к тому же в неофициальной обстановке, вряд
ли будет осознана адресатом именно как таковая, несмотря на
ее содержательные характеристики.
Правило адресата. Необходимо стремиться говорить <на!
языке собеседника>, т.е. учитывать его жизненный и профессио-1
10.3. НОРМАТИВНАЯ СТРУКТУРА КОММУНИКАТИВНОГО ПРОЦЕССА И ЕГО .БАРЬЕРЫ.
173
нальный опыт, индивидуальные особенности, культурно-образо-
вательный уровень, его ценности и интересы.
Правило <собственной неправоты>. При коммуникации
всегда необходимо допускать, что личная точка зрения может
бып неправильной. Это очень часто предостерегает от очень
серьезных ошибок и грубых просчетов.
Правило <места и времени>. Эффективность любого сообще-
ния, а в особенности - руководящего распоряжения, резко воз-
растает в случае их своевременности и выбора наиболее адекват-
ной ситуации, обстановки, в которой они реализуются.
Правило открытости означает готовность к пересмотру
своей точки зрения под влиянием вновь открывающихся обстоя-
тельств, а также способность принимать и учитывать точку зре-
ния собеседника.
Правило активного и конструктивного слушания - одно из
основных условий эффективных коммуникаций. Однако именно
оно наиболее часто и нарушается - причем, чем выше уровень
руководителя и авторитарнее его методы, тем эти нарушения
больше. В ряде случаев это правило может выполняться <с точ-
ностью до наоборот> и звучит так: <Если вы хотите со мной
разговаривать, то молчите>. Исследования показывают, что лишь
25% руководителей в этой или иной мере владеют умением
слушать. К. Дэвис следующим образом суммировал те требова-
ния, которые включены в умение слушать [132]: 1) перестаньте
говорить; 2) помогите говорящему раскрепоститься; 3) покажите
говорящему, что вы готовы слушать; 4) устраните раздражаю-
щие моменты; 5) сопереживайте говорящему; 6) будьте терпе-
ливы; 7) сдерживайте свой характер; 8) не допускайте споров
или преимущественной критики; 9) задавайте вопросы; 10) и
снова - <перестаньте говорить!> Наконец, заключает К. Дэвис,
<природа дала человеку два уха, но только один язык, намекнув,
что лучше больше слушать, чем говорить>.
Правило обратной связи. О важности обратной связи как об-
щего принципа построения коммуникативного процесса уже было
сказано. Именно он, в конечном итоге, обеспечивает достижение
главной цели коммуникативного процесса - взаимопонимания.
Технически обратная связь может обеспечиваться посредством за-
давания контрольных вопросов или просьб повторить сделанное
Общение. Другой организационной формой обеспечения эффек-
тивной обратной связи является своеобразный стиль руководст-
174
ГМВА Ш. КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ
ва - <политика открытых дверей> или <руководства не из кабий
нега> (у него есть и другие названия - выведение управления!
за пределы кабинетов, управление путем обхода рабочих мест]
<видимое управление>, управление путем <хождения повсюду>).!
Существует ряд принципов обеспечения эффективной о6ратнов|
связи, являющихся конкретными средствами реализации коммуниюЫ
тивной функции [по 40]. Эффективная обратная связь (ОС): 1) долж-
на быть направлена на изучение действий членов организации; 2)1
конструктивна и благодаря ей получателю сообщаются полезные дл>,
него идеи; 3) обнаруживает тенденцию к специфичности, точно устая
навливая, в чем неполадки и что конкретно должно быть сделано длк
их устранения; 4) носит незамедлительный характер; 5) основываете^
не столько на оценке сказанного (хорошо или плохо), сколько на
изложении того, что должно (или не должно) быть сделано; 6) полез-
на члену организации в той мере, в какой она предоставляет ему
способы улучшения работы; 7) характеризуется своевременностью по-!
ступления к работнику, давая ему возможность внести улучшения в1
свои действия; 8) для того чтобы ОС была эффективной, члены органи-1
зации должны проявлять желание и готовность принять ее; 9) должна
быть четко выражена таким образом, чтобы стать понятной получате-"
лю; 10) должна быть надежной.
Наконец, следует отметить, что в теории управления сформу-
лированы три наиболее общих принципа эффективной коммуни-
кации.
Прини,ип ясности: сообщение обладает ясностью, если оно!
выражено таким языком и передано таким образом, что может|
быть понято получателем. а
Прищип гулостноспш: цель управленческих сообщений -
содействовать установлению взаимопонимания между людьми в|
процессе их сотрудничества, направленного на достижение целей |
предприятия. "
Принцип апратегинеского использования неформальной орга-
низации: наиболее эффективной коммуникация бывает тогда, когда'
руководитель использует неформальную организацию в дополне- 1
ние к каналам коммуникации формальной организации [43].
Необходимость соблюдения этих общих принципов, равно |
как и рассмотренных выше правил, задает, таким образом, ос-
новные ориентиры для реализации коммуникативной функции в
управленческой деятельности, определяет ее содержание и спе-
цифику.
Глава 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ
И КОРРЕКЦИИ
11.1. Общая характеристика
контрольно-коррекционной функщщ
В обыденном сознании' контроль ассоциируется с проверкой,
т.е. трактуется узко и неадекватно. Как отмечает Р. Мантейф-
фель, <контроль, основанный только на проверке... является
катастрофическим> [171]. В действительности контроль -
это предельно комплексное явление, своего рода атрибут
любой системы управления (в том числе - и организацион-
ной), необходимое средство и механизм обеспечения эффек-
тивности ее функционирования. Он не сводится лишь к како-
му-либо одному этапу управленческого цикла, например к за-
ключительному (<проверочному>), но встроен во все управ-
ленческие функции, обеспечивая их реализацию, а также
возможность перехода от одних функций к другим. Так,
Г. Кунц и С. 0'Доннел подчеркивают, что <контроль - это
оборотная сторона планирования; ...методы контроля - это,
по существу, методы планирования; ...бесполезно пытаться со-
здать систему контроля без предварительного изучения пла-
нов> [43]. В отношении другой функции - целеполагания
П. Друкер отмечает: <Контроль и определение направления -
это синонимы> [134]. Контроль выступает неотъемлемым
компонентом всех действий и функций управления. Обычно
он наиболее выражен в конце их реализации. Он позволяет
определить, достигнута их цель или нет, и тем самым <дает
санкцию> для перехода к последующим действиям, связывая
все звенья цепи управления в единое целое. Отсюда очевидна
высокая значимость контрольной функции, в связи с чем
176 ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ
В. Зигерт и Л. Ланг отмечают, что <...есть только одна бол<
важная функция, чем контроль, это - планирование> [27]1.
Для того чтобы быть действенным и эффективным, контро
должен быть активным. Это значит, что он не должен сводиться
констатации обнаруженных ошибок или отклонений, а включая
средства и механизмы их исправления. Последнее обеспечиваете
за счет тесно связанной с контролем коррелаулонной функци]
Играя важную самостоятельную роль и обладая рядом специф]
ских черт, процесс коррекции все же неразрывно связан с об:
функцией контроля. Он выступает и этапом, и свойством, и 1
ванием к активному и действенному контролю. В связи с
указанные процессы рассматриваются в рамках одной -
единяющей их функции - функции контроля и коррекции.
Итак, контроль в его широком, истинном смысле определ>
как процесс обеспечения достижения организацией своих целей,
также как явление, носящее не локальный, а глобальный харак
тер. Он распределен по всей управленческой деятельности.
Такое широкое определение требует детализации. Оно
чает следующие основные аспекты:
контроль как необходимый атрибут систем управления,
общий принцип, позволяющий им достигать своих целей;
контроль как необходимый компонент деятельности
подразделений и членов организации, обеспечивающий ее
фективность и согласованность с общими целями организации;
контроль как специфическая прерогатива определенных спе-\
гушлизированных подразделений организации и отдельных лиц,]
на которых возложены обязанности контроля за ее функциони-1
рованием; ^
контроль как аспект деятельности руководителя, связанный
с созданием указанных структур и руководством ими;
контроль как непосредственная обязанность руководителя,
реализующаяся в его индивидуальной деятельности, в том;
числе - в системе личных, непосредственных взаимодействий с
другими членами организации (как с руководителями соподчи-
ненных уровней, так и с рядовыми исполнителями).
) Значимость контроля постоянно подчеркивается исследователями. Например:
<Контроль есть первейшая обязанность руководителей> [58]; <Контроль - это крити-
чески важная и сложная функция управления. Контроль есть фундаментальный элемент
процесса управления. Все иные функции являются неотъемлемыми частями общей систе-
мы контроля в организации> [43].
11.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОНТРОАЬНО-КОРРЕКЦИОННОЙ ФУНКЦИИ
177
Первые три аспекта носят в целом общеорганизационный
характер; два последних непосредственно связаны с содержани-
ем функции контроля в деятельности руководителя и рассматри-
ваются в этой главе.
.Раскрытие содержания данной функции предполагает ее рас-
смотрение в следующих основных планах: характеристика видов
и типов контроля, указание на типичные ошибки построения
системы контроля и требования к его организации, выявление
особенностей контролирующего и корректирующего поведения
руководителя.
Наиболее общими, охватывающими все иные виды контроля,
являются три его основных типа: опережающий (предваритель-
ный), текущий и заключительный. Словосочетание ^опережаю-
щий контроль> несколько необычно: как контролировать то, что
еще не произошло? Где объект контроля? Вместе с тем он
считается важнейшим типом контроля и определяется сутью
активной, т.е. наиболее эффективной стратегии управления. Она
состоит в том, чтобы предвидеть и прогнозировать будущее
функционирование; в том, чтобы основные усилия были сосредо-
точены не на исправлении, а на предупреждении ошибок, небла-
гоприятных ситуаций. В силу этого и планирование, и создание
организационных структур, и даже целеполагание рассматрива-
ются в качестве аспектов контроля1. <Опережающий>, или пред-
варительный, контроль направлен на три сферы - человеческие,
материальные и финансовые ресурсы. Первая предполагает эф-
фективный подбор кадрового состава; вторая - определение
предварительных нормативов к качеству ресурсов; третья - раз-
работку бюджета. Предварительный контроль организационно
осуществляется реализацией выработанной на этапе планирова-
ния системы правил, процедур и <линий> поведения. Они высту-
пают в качестве ориентиров, а частично - критериев для всех
иных типов контроля. Обращенность в будущее - важнейшая
черта эффективного контроля: <лучше с 75% уверенности знать
об ошибке, которая будет, чем со 100% уверенности обнару-
жить уже совершенную ошибку> [43]. Разработанная должным
образом система контроля должна обнаруживать возможные от-
клонения до их появления [200].
1 Этот известный и в повседневной жизни факт зафиксирован в выражении: <Легче
предотвратить ошибку, чем ее исправить>.
12-862
178
ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ
Текущий контроль реализуется непосредственно в процессе
исполнения работ и обычно приурочивается к концу любой
технологической фазы процесса организационного функциониро-
вания. В нем наиболее полно воплощается уже отмеченный
притут обратной связи, который позволяет не только оценить
качество работ, но и внести в них незамедлительные коррективы
и тем самым решающим образом содействовать достижению
целей.
Заключительный контроль осуществляется после окончания;
определенных видов работ. Его роль двояка. Во-первых, на его ;
основе окончательно решается вопрос об их качестве (со всеми ;
вытекающими отсюда последствиями для исполнителей). Во-вто- ;
рых, от него зависят разного рода оценочные процедуры; реше- |
ние вопросов <наказания - поощрения>, а также организация;
стимулирования и мотивирования. Следовательно, он выполняет
важную собственно мотивирующую функцию. Поэтому с психо-
логической точки зрения руководитель должен уделять наиболь-
шее внимание именно этому типу контроля, владеть методами и
правилами заключительного контроля как мотивирующего сред-
ства. -
Далее контроль подразделяется на частичный (выборочный,
локальный, <точечный>) и полный (общий, глобальный). В пер-
вом случае он затрагивает лишь некоторые, как правило, наибо-
лее важные технологические операции и звенья; касается лишь
отдельных аспектов организационной деятельности. Во втором
случае контролю подвергаются все основные действия исполни-
телей, все показатели деятельности и (или) все подразделения
управляемой системы. Более эффективным является второй тип
контроля, поскольку он удовлетворяет основному организацион-
ному правилу контроля, согласно которому <контроль должен
быть всеобъемлющим> [43, 178]. Здесь, однако, возникает про-
блема организации контроля - проблема его экономичности.
Дело в том, что чем более контроль приближается к <идеалу
всеобъемлемости>, тем дороже он становится и наоборот.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92