>! является и то, что важнейший их компонент - инфор-
мационная основа принимает как бы распределенную форму -
она разнесена по отдельным <решателям>. Тем самым блокиру-
ется действие одного из основных принципов реализации инди-
видуального выбора - прищипа прямого доступа субъекта вы-
бора к его информационной основе. Он возможен лишь в опо-
средованной форме - через коммуникации членов группы, вы-
рабатывающей решения. Среди всех типов коммуникации
ведущее место принадлежит вербальной коммуникации. Меха-
низм вербализации как средство обмена индивидуальной инфор-
мацией является, следовательно, еще одной важнейшей особен-
ностью совместных решений.
С ним связана еще одна особенность коллегиальных управ-
ленческих решений. Она обозначается как условие обязательной
рагуюнализагуш индивидуальных аргументов (вообще - пози-
ций, высказываний). В индивидуальных решениях далеко не
всегда рационализированная, вербализованная информация явля-
ется для субъекта более важной, чем информация, эмоционально
окрашенная, но не вербализованная или неосознаваемая. В груп-
повых решениях дело обстоит иначе. Информация, предназна-
ченная для групповой дискуссии, должна быть обязательно раци-
онализирована, а часто - и намеренно лишена субъектной, эмо-
циональной окраски. Чем более это достигается, тем в большей
мере рационализированная, т.е. аргументированная, информация
влияет на окончательное решение.
Новой является и такая черта коллегиальных управленческих
решений, как механизм ролевой дифферетугагуш. Он состоит в
том, что различные члены коллегиального управленческого реше-
ния могут принимать на себя разные роли в его выработке, что
проявляется в различиях формы, характера и меры их участия в
решении. Происходит их специализация на тех аспектах данного
процесса, которые в наибольшей степени соответствуют их осо-
бенностям. Данный механизм проявляется и в существовании
эмпирически известных типов участников совместных решений.
Это - типы <критика>, <эрудита>, <генератора идей>, <скепти-
ка>, <оптимиста>, <координатора> и др. Механизм ролевой диф-
364
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ференциации сопровождается явлением ситуативного лидер-
ства в выработке решения. Он состоит в том, что на разных |
стадиях решения роль лидера могут принимать на себя раз- |
личные члены группы; чаще всего те, чей тип наиболее соот-
ветствует характеру того или иного этапа. Скажем, в начале |
решения при большой степени неясности ситуации роль лиде-
ра может брать на себя <эрудит>; затем приходит черед <крити-
ка> и т.д.
В коллегиальных управленческих решениях, далее, имеет
место феномен распределения ответственности. В своей мак-
симальной выраженности эта характеристика может приводить
к своеобразной инверсии атрибута ответственности за решения
и порождать в итоге не менее хорошо известное явление <кол-
лективной безответственности>.
Характерной особенностью коллегиальных управленческих ре-
шений является наличие двух основных принципов его итогового
принятия. Первый: группа принимает в качестве итогового.
какое-либо из индивидуально предложенных решений - чаще
всего то, которое было сформулировано ее лидером (руководите-
лем). Второй: в качестве итогового принимается решение, кото-
рое не было исходно предложено ни одним из членов группы и,
более того, то, с которым полностью не согласен ни один из;
них. Здесь итоговое решение выступает продуктом компромисса.
Все рассмотренные категории особенностей процессов
ПУР - (деятельностные, индивидуальные и групповые) тесно
взаимосвязаны между собой. В управленческой деятельности они
представлены слитно, а их синтез приводит к возникновению
еще одной категории закономерностей управленческих реше-й
ний - интегральных обобщающих их характерстик. Ключевую
роль при этом играет наиболее важный атрибут управленческой
деятельности - механизм иерархии в целом и иерархической
организации выработки решений в частности. Именно иерархия
<склеивает> индивидуальный и групповой выбор в целостность, в
новый тип решений. Согласно этому принципу, в любом управ-
ленческом решении - каким бы широко коллегиальным оно ни
было, <окончательное слово> принадлежит руководителю. В этом
смысле (по процедуре окончательного принятия) оно всегда
остается индивидуальным. С другой стороны, иерархический ме-
ханизм является средством организации группового выбора
Эксперименты показывают, например, что даже при отсутствие
20.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 365
изначального лидера, группы, оказавшиеся в ситуации принятия
решения, начинают - на первых порах стихийно, а потом
вполне целенаправленно и осознанно - формировать, порож-
дать лидера [32]. Он необходим именно как средство организа-
ции групповых процессов, связанных с выработкой решения.
Механизм иерархизации приводит к возникновению новых
особенностей процессов принятия решения.
Так, важнейшим свойством любого решения является его
реализуемость (иногда даже более важным, чем его качество).
Это - возможность организации на его основе конкретных ис-
полнительских действий. Однако обеспечение именно этого
свойства по отношению к групповым решениям связано с прин-
ципиальными сложностями. Дело в том, что главной трудностью
любого совместного решения является задача агрегации индиви-
дуальных предпочтений (позиций, альтернатив, критериев, цен-
ностей и др.). Ее сложность очень резко возрастает при увеличе-
нии размера группы, что, в свою очередь, требует все большего
времени для ее решения и подключения все новых ресурсов для
этого. Тем самым резко снижается вероятность ее решения.
Однако в жестких условиях управленческой деятельности эта
задача всегда и притом безусловно должна быть решена. Поэто-
му должно существовать и средство, позволяющее всегда и до-
статочно быстро решать эту задачу. В качестве такого средства
выступает механизм иерархизации группы, благодаря которому
группа теряет паритетный статус. Основная задача группового
выбора решается при этом достаточно просто и быстро, а в
большинстве случаев - и эффективно: не через согласование
индивидуальных предпочтений, а через их подчинение варианту
руководителя. Тем самым обеспечивается и важнейшее свойство
любого процесса принятия решения - свойство реализуемости.
В связи с этим иерархию следует рассматривать как организаци-
онный принцип коллегиальных управленческих решений, кото-
рый необходим и достаточен для обеспечения этого их основно-
го свойства.
Далее, под влиянием принципа иерархии в процессы реше-
ний включается новая и мощная группа факторов, обусловлен-
ных системой властных, отношений в организации. В результате
этого возникают феномены принуждения, подавления, игнори-
рования индивидуальных мнений, контроля, оценочных отноше-
ний, санкционирования, запрета и др. Они значимо воздейству-
366
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ 11РИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ют на все аспекты выработки решения, определяют его содер-
жание и динамику. Вместе с тем и в плане процессов принятия
решения выполняется известное положение, согласно которому
властные отношения есть процесс двусторонний. Наряду с влас-
тью руководителя существует своеобразное явление, обозначае-
мое как <власть подчиненных>, а их соотношение образует <6а*|
ланс властей> (см. гл. 24). Поведение руководителя в ходе реше-|
ния зависит от характеристик членов группы (организации), с-
их компетентности, а также от сложных и специфических е1
отношений с каждым из них. Баланс властей в целом являет"
мощным фактором всего процесса решения. Он является пт
имущественно ограничивающим по отношению к поведет
руководителя. В значительной мере руководитель принимает
решение, которое позволяет ему группа, или, по крайней мере,
то, которое будет реализуемым с точки зрения ее характеристик!
При этом одной из особенностей деятельности руководителя
является поведение, направленное на уменьшение <власти подчи--
ненных> в выборе и тем самым - на увеличение личной свобо-
ды при его осуществлении. Вместе с тем именно баланс власте>
выступает важным условием принятия эффективных, взвешен-
ных решений. ;
Механизм иерархизации обусловливает и еще одну специфи|
ческую черту. Руководитель обладает относительной свободой я
плане выбора (подбора) тех членов организации, которые вклгс
чаются в процесс выработки решения, т.е. свободой в формирс
вании <субъектного базиса> решений. В целях выработки реше
ний руководитель в значительной мере произвольно сам опред<
ляет сравнительно ограниченный круг лиц, привлекаемых
этому процессу1. Эффективность решений в значительной мер
определяется, а в большинстве случаев и предопределяется адг
кватностью их <субъективного базиса>, его соответствием соде]
жанию задач выбора. Следовательно, в иерархически организ>
ванных управленческих решениях имеет место принципиалы
новая функция руководителя - функция формирования <суб'
ективного базиса> решений (которой нет ни в индивидуальнь
решениях, ни в совместных решениях паритетного типа). Явл
ясь главной, она конкретизируется в иных функциях. Они связ
1 Как отмечают М. Мескон и др., <дело руководителя - выбирать тех, кто 6у^
принимать решения> [58].
20.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССОВ 11РИНЯТИЯ VI 1РАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 367
ны с организацией совместной деятельности по выработке реше-
ния. Это - инициирующая, оценочная, санкционирующая, по-
буждающая, мотивационно-стимулирующая, координирующая,
арбитражная, коррекционная функции.
Д^лее, значительную долю информационной основы управ-
ленческих решений составляют данные, получаемые руководите-
лем не непосредственно (объективно), а предоставляемые ему
подчиненными субъектами во вторичном и поэтому подвержен-
ном субъективным деформациям виде. При этом в роли инфор-
мационных <каналов> выступают сами субъекты - участники
выбора. Следствием этого является возникновение многочислен-
ных негативных феноменов, влияющих на решения. Это - 'на-
меренная (или нет) дезинформация; субъективная тенденциоз-
ность информации; акцентирование на приемлемой и желатель-
ной для руководителя информации; неполное информирование;
предоставление информации в обобщенном (и, следовательно,
неконкретном) виде и др. Все это приводит к неполноте, а
часто, - к искаженности информационной основы решений ру-
ководителя. Поэтому сам сбор информации, придание ей необ-
ходимой полноты и адекватности в управленческих решениях
становится относительно автономной и сложной задачей.
Процессы управленческих решений характеризуются новыми
психологическими особенностями и с точки зрения их реализа-
ции. Их важной чертой является то, что они реализуются пре-
имущественно не в деятельности самого руководителя, а в дея-
тельности иных членов группы, организации. В связи с этим
общая задача выработки и принятия управленческих решений
также усложняется и обогащается дополнительными функциями.
Это - функции убеждения в обоснованности и перспективно-
сти решения, доведения решения до исполнителей, конкретиза-
ции решения и распределения ролей по его реализации, контро-
ля за исполнением решения, коррекции решения - вплоть до
инициации нового решения в случае неэффективности первона-
чально принятого.
Под влиянием механизма иерархизации возникают новые
особенности и у общего феномена возложения и распределения
ответственности. Хотя решения вырабатываются коллегиально,
все же конечная ответственность за них возлагается персонально
на руководителя, т.е. имеет персонифшуированный характер.
При этом возрастает мера ответственности и изменяется и само
368
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ее содержание: это уже не только <ответственность за реше-
ние задачи> и не только <ответственность за себя>, но и
<ответственность за других>. Иными словами, феномен ответ-
ственности приобретает определенную структуру. Она включа-
ет как минимум три главных компонента: личностный, дея-
тельностный и групповой. Между ними могут складываться
различные отношения, формироваться разные приоритеты, по-
рождаться специфические коллизии, что проявляется в процессах
решения. ;
Наконец, управленческие решения могут быть охарактеризо- ^
ваны как руководящие - собственно управляющие лишь в|
однЬм (хотя, конечно, главном) аспекте. Однако заметная часть
таких решений одновременно выступают и как исполнитель-1
скис. Они призваны реализовать требования, задачи, приказы,!
предписания со стороны организационных структур более обще- |
го плана, в которые включена практически любая группа и ]
организация, В результате этого управленческие решения о6ога-,|
щаются дополнительными факторами - метаорганизационны-1
ми. Именно они, являясь директивными, по своей значимости |
часто превосходят внутриорганизационные факторы. Руководи- |
тель вынужден вырабатывать решения, одновременно являющие- |
ся и управленческими, и исполнительскими. Это является прояв- |
лением его маргинального статуса, часто придает противоречи-1
вость его поведению в процессе принятия решения. |
Итак, механизм иерархизации обеспечивает важное свойство |
коллегиальных решений - свойство реализуемости. Он создает |
достаточные условия для решения главной задачи группового}
выбора - задачи агрегации индивидуальных предпочтений. |
Кроме того, он выступает дополнительным и мощным средством |
повышения общей меры организованности группы в процессах |
принятия решения. Все это обусловливает в целом большую |
эффективность решений в иерархически организованных груп-1
пах.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92