Такая .подмена ставит подчиненных в .гораздо
более узкие рамки и сковывает их свободу, а в итоге - отрица-
тельно влияет на эффективность их деятельности. Цель хотя и
должна быть конкретной, но одновременно должна предоставлять
исполнителю (индивиду или группе) известную свободу выбора
путей ее достижения. Тем самым обеспечивается двойной эффект.
Во-первых, исполнители часто лучше руководителя знают, как
именно эффективнее достичь цели. Во-вторых, сама по себе свобо-
да выбора средств в психологическом плане является мощным
мотиватором, активизирующим и стимулирующим исполнитель-
скую деятельность. Эти явления обнаруживают одно из наиболее
слабых мест в деятельности большинства руководителей. Как пока-
зано, например в [187], лишь 10% руководителей учитывают
данный момент и вообще различают цели и задачи.
Далее, общим правилом является то, что цели должны пред-
ставлять взвешенный и разумный компромисс между общеорга-
низационными и индивидуальными (или групповыми) интереса-
ми. Нарушение баланса в этом компромиссе как в ту, так и в
Другую сторону негативно сказывается на эффективности испол-
нительской деятельности. Крен в сторону общеорганизационных
интересов может снижать или даже блокировать индивидуаль-
ную исполнительскую мотивацию и в конечном итоге, - эффек-
тивность деятельности организации2.
' Классическим примером такого рода <нецелевых целей>, как формы ухода от
Реальной работы, может служить так называемая постановляющая часть резолюций,
"РИнимаемых иногда общими собраниями: <активизировать работу...*, <уделить еще
"ольшее внимание...>, <постоянно совершенствовать...>, <поднять на новый уровень...>
ЧТ.д.
2 Как гласит одно из правил менеджмента, <пока каждый не захочет, никто не
"олучит>.
94
ГЛАВА 4. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕ1 ЮЛАГАНИЯ
Следующее правило касается уровня сложности целей, -г-,
мулируемых для исполнителей (индивида или группы). Степей
сложности целей не должна быть ни минимальной, ни макс>
мальной, но и не так называемой средней, она должна быть чу1
выше наличных возможностей ее исполнителей. В этом случа
эффект их реализации будет максимальным, но что еще боле
важно - сам исполнитель будет постоянно развиваться, прс
грессировать в ходе их достижения, выходить при этом <з
пределы> наличных возможностей.
Значимым является соблюдение особой категории - количе
ственных правил, норм при формулировке целей. Эти норм1
бывают двух видов: временные и объемные. Временные устанал
ливают оптимальный срок (временную перспективу) для дости|
жения целей, ее наиболее приемлемые не только с экономичес
кой, но и с психологической точки зрения сроки реализации
Известно, что слишком отдаленные по времени цели обладаю
очень малым мопшвсауюнным потенциалом и рассматриваются,
человеком как нечто <очень далекое и абстрактно-несуществен-!
ное>. Но и близкие цели также неэффективны, так как сколь-1
нибудь крупные мероприятия просто технически невыполнимы!
в рамках краткосрочных целей. Эти цели не обладают высоки*!
мотивационным <зарядом> [38]. Считается, что временной ом
тимум составляет примерно 1 год. Есть данные и относительно)
оптимального числа одновременно реализуемых целей, хотя они
менее однозначны. Однако чаще всего указывается число 4-5
(не более) синхронизированных по содержанию и времени вы-
полнения целей.
Следует особо подчеркнуть, что в собственно психологичес-
ком плане большинство из рассмотренных требований к целям
связаны с необходимостью активизации мотивационного потен-;
циала исполнения (как индивидуального, так и группового).;
В этом плане в психологии управления существует правило: луч-|
шей является не та цель, на которую надо мотивировать подчи-
ненных, а та, которая сама их мотивирует1. ;
Наконец, существует еще одна категория правил выработки;
целей системы управления - оби^еорганизсауюнкые правила..'
Главные из них состоят в следующем [43].
) Дополнительные психологические и, прежде всего, мотивационные требования к|
формулировке целей рассматриваются в гл. 23.
4.3. ТРЕБОВАНИЯ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
95
- Наиболее общая цель организации должна содержать воз-
можно более детальное и специфицированное описание конеч-
ного результата ее функционирования.
- Реализация подцелей каждого нижележащего уровня
(см. <дерево целей> на рис. 10) является необходимым и доста-
точным условием достижения целей вышележащего уровня.
- При формулировке целей разных уровней необходимо
описывать желаемые результаты, но не способы их получения.
- Подцели каждого уровня должны быть хотя и согласованы
в общем виде, но конкретно, по содержанию, независимы друг
от друга и невыводимы друг из друга.
- Фундамент <дерева целей> (низший уровень иерархии
целей) должны составлять задачи, представляющие формулиров-
ку чисто исполнительских работ, которые могут быть выполнены
определенным способом в заранее установленные сроки.
Ключевая роль функции целеполагания в управлении нашла прояв-
ление и в том, что данная функция была положена в основу одного из
наиболее известных подходов к организации всей управленческой дея-
тельности. Это метод <управления по целям> (тапа^етеп* Ьу оЬ)ес-
Йуеэ - МЮ). Его суть состоит в следующем. Управление как целост-
ная система ориентирована на достижение всех целей и задач органи-
зации1. Это может быть достигнуто, если руководитель каждого из
уровней иерархии управления будет иметь четко определенную систему
собственных целей, а содержанием его деятельности будет их реализа-
ция в пределах выделенных ему должностных полномочий, прав, обя-
занностей и временного ресурса. Цели каждого уровня должны при
этом не только <спускаться на него сверху> путем директивно-норма-
тивных предписаний, но и согласовываться с ними, в том числе - ив
процессе совместного обсуждения.
Сам процесс МВО может осуществляться двумя основными вариан-
тами. Первый вариант предусматривает следующие этапы; 1) выработ-
ка кратких, четких формулировок целей; 2) разработка реалистичных
планов их достижения; 3) систематический контроль, измерение и
оценка работы и результатов; 4) корректирующие меры для достиже-
ния запланированных результатов. Второй вариант: 1) определяется
круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия;
2) осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установ-
ленных обязанностей; 3) составляются реальные планы достижения
' Как отмечает А. Райа, при этом <...основное внимание уделяется попыткам пред-
Угадлть будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом.
МВО - это ориентированная на результаты философия управления> [187].
96
ГЛАВА А. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕ1 ЮЛАГАНИЯ
сформулированных целей; 4) производится контроль, измерение, оце>
ка работы и полученных каждым руководителем результатов.
Таким образом, суть МВО - доведенная до логического и стройке
го завершения децентрализ:пгия всех управленческих функций по ос
новным уровням иерархии организации1. Причем число таких уровне
должно быть необходимым и достаточным с точки зрения эффектов
ной реализации конечных целей. Кроме того, МВО - это способ
создания высокой мотивации, позволяющей преодолеть негатсивны<|
последствия излишне жесткого контроля за исполнением.
Будучи в целом прогрессивным, метод МВО, как и любой иной
подход, имеет и свои неоспоримые преимущества, и свои ограниче-
ния. К числу главных его достоинств необходимо отнести то, что од
повышает мотивацию и пробуждает личную заинтересованность кав
руководителей средних и низших уровней, так и непосредственны!
исполнителей; децентрализует управление и придает ему большуй
гибкость; расширяет и повышает обоснованность базы планирований
деятельности организации; более четко определяет роли исполните">
лей в структуре управления и придает большую четкость самой этой|
структуре; способствует выработке эффективных мероприятий по'1'
контролю исполнения. К основным ограничениям метода МВО сле-
дует отнести его сравнительно большую трудоемкость, частую неспо-
собность руководителей низшего звена к грамотной самостоятельной
постановке целей; увеличение объема координационных задач по3
увязке деятельности разных уровней управления, объективные труд-
ности постановки многих целей, в основном качественных. Наиболее
совершенный вариант метода МВО описан в [187]. Наконец, отме-3
тим, что в последнее время все большее распространение получает
еще один, связанный с МВО подход к организации управления -;
так называемый менеджмент-аудит. Он уже не ограничивается спе-
цификацией функции целеполагания, а представляет собой <исследо-
вание всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью'
разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и
выявлению сфер деятельности, в которых имеются наибольшие воз-
можности сокращения расходов и издержек производства> [56]. Осу-
ществление аудита производится с помощью подробного перечня во- <
просов, позволяющих получить необходимый материал для дальнейще- д
го анализа положения дел в организации.
В заключение отметим, что в данной главе представлена пре-
имущественно нормативная, т.е. общеорганизационная характе-|
ристика функции целеполагания, а также ряда ее психологичес-
ких аспектов. Вместе с тем следует иметь в виду, что одной из
Понятие децентрализации рассматривается в гл. 3.
4.3. ТРЕБОВАНИЯ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ЦЕЛЕ1 ЮЛАГАНИЯ
97
главных и интереснейших особенностей управленческой дея-
тельности является то, что большинство ее функций имеют
прямые аналогии в структуре психики субъекта. Например,
существует самостоятельный психический процесс целеобразо-
ван1Д (см. гл. 4). То же относится и к другим функциям:
прогнозированию, планированию, принятию решения, контро-
лю и т.п. В психологии существуют процессы с аналогичными
названиями. Все эти процессы объединяются, как будет показа-
но в гл. 19, понятием регулятивных психических процессов. Они
являются психологическими механизмами реализации соответст-
вующих им управленческих функций.
Глава 5. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
5.1. Определение функции прогнозирования
<Руководить - значит предвидеть> - этим известным выражен
нием можно кратко охарактеризовать роль прогнозирования в|
управленческой деятельности и в функционировании организа-|
ций в целом. Эту же мысль неоднократно высказывал и осново-г
положник <классической> школы административного управления!
А. Файоль, называя <предвидение (ргеуоуапсе) сущностью уп-
равления>. Это - способность <смотреть вперед>, выходить за
пределы наличного, оценивать будущее и предпринимать соот-
ветствующие подготовительные меры.
Действительно, важность прогнозирования в управленческой
деятельности трудно переоценить; оно выступает одной из ос-
новных и наиболее специфических прерогатив и функций руко-
водителя. В теории управления существует два основных подхода
к трактовке функции прогнозирования: она либо выделяется как
самостоятельная, либо рассматривается в качестве одного из ос-
новных этапов реализации другой управленческий функции -
планирования. Первая трактовка более адекватна. Дело в том,
что и по своей роли в управлении, и по своеобразию содержа-
ния, и по наличию особых форм и методов реализации прогно-
зирование очень специфично, играет важную самостоятельную
роль в управлении. Оно должно быть поэтому понято в качестве
одной из важнейших его функций. Прогнозирование максималь-
но значимо и развертывается наиболее интенсивно при опреде-
лении целей организации и в особенности при переходе от цели
к этапу разработки планов деятельности организации. Тем
самым оно выполняет роль связующего звена, своеобразного
<мостка> между функциями целеобразования и планирования.
Смысл функции прогнозирования в управленческой деятель-
ности состоит в том, что оно является решающим фактором
5.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИИ 1 ТОГНОЗИГОВАНИЯ
99
перехода от стратегии <пассивного реагирования> на изменяю-
щиеся внешние условия к стратегии <активного упреждения>
этих изменений и своевременной подготовки к ним, а далее -
к мерам по недопущению наиболее негативных из них. Прогно-
зигование выступает основным средством трансформации пас-
сивной стратегии управления в активную, способом замены <те-
рапевтического> управления <профилактическим>. Прогнозиро-
вание в управлении и необходимость его совершенствования
приобрели еще большую актуальность в связи с получившей в
последние десятилетия широкое распространение ситуационной
методологией (см. гл. 1). Центральная идея ситуационизма -
положение о том, что любая организация - это открытая сис-
тема, которая приспосабливается к своей многообразной внеш-
ней и внутренней среде; главные причины того, что происходит
внутри организации, лежат вне ее. Поэтому решающими для
эффективного управления являются такие понятия, как адапта-
ция и внешняя среда. В свою очередь, сама адаптация может
быть двух основных типов: ситуативная адаптация при измене-
нии условий внешней среды и перспективная (упреждающая)
адаптация, базирующаяся на обнаружении и заблаговременном
учете тенденций изменения внешней среды. В этом случае уп-
равление во все большей мере строится по типу так называемого
опережающего управления - ргоасйуе тапа^етеп^. Доказано,
что оно существенно более эффективно, что и ставит проблему
прогнозирования как одну из главных в ситуационной методоло-
гии, а следовательно, во всей современной теории и практике
управления.
В связи с этим для раскрытия содержания функции прогно-
зирования необходимо обратиться к понятию внешней среды
организации. Именно она представляет собой основной объект
прогнозирования, а ее принципиальная изменчивость есть глав-
ная причина существования этой функции в целом1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92