Однако такого рода поспешность и недо-
оценка преимущества предварительной поддержки наме-
рений и решений руководителя со сторонь? группы или
отдельных нижестоящих по рангу руководителей могут
привести если не к полному, то частичному срыву приня-
того им решения. Систематическое вовлечение членов
организации в процесс выработки решения проблем ве-
дет к кооперативному типу взаимодействия между ними,
повышает мотивацию, активность, инициативу, удовлет-
воренность и общую готовность следовать решению, при-
нятому при их участии.
Другими словами, окончательному принятию реше-
ний должен предшествовать этап его согласования с выше-
и нижестоящими по рангу руководителями, с одной сто-
роны, и с непосредственными исполнителями, с другой.
Решение, не санкционированное (утвержденное) сверху и
неподдержанное снизу, остается, как это часто случается,
бумажным решением. Этап согласования особенно необ-
ходим для тех решений, которыми предусматриваются
различные инновации, затрагивающие организационные
перемены и перестройку привычных способов действий
различных рядовых работников и руководящего пер-
сонала. Психологическими причинами противодействия
могут бьпъ: возможность ущемления каких-либо личных
интересов, необходимость перестройки привычных спо-
собов работы, опасение своей несостоятельности в слу-
чае выполнения новых функций, потеря заработной пла-
ты или вовсе работы в случае возможного сокращения
кадров, утрата прошлого социального и должностного
статуса, нарушение сложившейся социально-психоло-
гической структуры отношений.
2.4. Процесс решения педагогических и учебных ... ЦЦ
Масштаб и сила сопротивления нововведениям и
ганизационным перестройкам определяются многими
акторами. Чем больше объем организации и дольше она
ществует, чем больше масштаб предполагаемых изме-
яий и нововведений и больше требуют они разных зат-
iT, чем глубже затрагивают сложившиеся за многие годы
адиции и социально-психологические структуры, тем
>лыпе масштаб и сила сопротивления отдельных членов
<ганизации и их объединений. Формы сопротивления и
ютиводействия многообразны по своим проявлениям и
[огут идти от прямого игнорирования указаний до са-
к>й изощренной обструкции. Примерами противодей-
1вия могут бьпъ отговорки, волокита, поиск виновни-
ков и <козлов отпущения>, ссылки на дефицит времени,
ров, ресурсов и т. п. В руках подчиненных всегда име-
я реальные средства и информация, которые они мо-
направить против руководителя, и в этом смысле он
?гда в известной степени зависит от них.
Для предупреждения скрытых и явных форм сопро-
эления принятым решениям разными авторами пред-
гаются различные способы преодоления организацией-
х конфликтов по вводу решений и нововведений.
Среди методов изменения ценностных ориентаций
личностных стереотипов в пользу инновационных ре-
эний наибольшее признание получают методы, основан-
ie на модели Левина - Скейна <размораживание - дей-
вие - замораживание> [146]. Размораживание ставит
елью преодоление личностного сопротивления нововве-
Юниям, разрушение старых стереотипов. Действие направ-
лено на усвоение новых образцов поведения и способов
действия с последующим их закреплением (заморажива-
яем).
0Шонесси считает целесообразным прибегать для
1ятия йротиводействия принятию решений к таким ме-
ам, как ослабление отрицательных последствий, вызы-
1емых новыми решениями, разъяснение и обсуждение
Якунин В. А.
IJ Глава 2. Психологическая характеристика ...
проекта решений и привлечение к его принятию и утвер-
ждению [3043. Г.Н.Солнцева указывает на два возможных
типа стратегий выхода из конфликтной ситуации по по-
воду вводимых решений: адаптивную, основанную на
прогнозировании поведения противоборствующей сторо-
ны и его последствий, и активную стратегию, предпола-
гающую обходные или прямые формы принуждения к вы-
полнению решения. При активной форме стратегии
принудительное проведение решения, как правило, связа-
но с применением различного рода карающих санкций,
лишь усиливающих эффект противодействия и вместе с
тем подрывающих авторитет данного лица как в глазах
подчиненных, так и вышестоящих руководителей [262].
Р.Аккоф и Ф.Эмери усматривают возможность преодо-
ления конфликтов в трех вариантах, один из которых свя-
зан с приемлемым для всех участников изменением орга-
низационных условий, второй - с приспособлением к ожи-
даемым новым изменениям оппозиционной стороны и
третий - с отказом лица от принятого им решения и со-
гласием с мнением подчиненных. В этом случае руково-
дителю предстоит нести ответственность за решения, ко-
торые им лично не принимаются [4]. Приведенные спосо-
бы изменения стереотипного поведения в особых формах
и модификациях могут найти применение и в решении
педагогнчесжих задач по переобучению и перевоспитанию
молодежи и взрослых.
В связи с практической необходимостью разработ-
ки коллективных решений в психологическом плане пред-
ставляются важными вопросы о том, как принимаются
решения в группе и какова вообще роль общения и соци-
ально-психологических факторов в принятии групповых
решений. Но прежде чем перейти к освещению проблемы
принятия решений в условиях группового общения, необ-
ходимо сделать несколько предварительных замечаний,
имеющих к ней прямое отношение. Следует, очевидно, на-
чать с того, что процесс перевода принимаемого решения
2.4. Процесс решения педагогических и учебных ...
систему реальных действий начинается с доведения ре-
эдия, существующего еще в форме предписывающей,
>ективной информации, до сведения исполнителей.
)цесс передачи командной информации обычно осу-
гвляется устно или письменно по вертикальным и го-
>нтальным каналам коммуникаций системы в виде
[нчных планов, программ, приказов, распоряжении,
-ановлений, указаний, уставов, законов, инструкций
)авнл [331]. Любая из форм директивной информации
1ержит сведения относительно того, что, кто, когда, где
1хак должен делать. Вместе с тем разные формы санкцио-
рующей информации отличаются друг от друга неоди-
ковой степенью императивности или обязательности
волнения. Так, например, в системе административных
>уктур законы, указы, постановления, приказы, распо-
жения и т. п., обязывают исполнителей те или иные
1ствия выполнять точно, строго и в соответствии с при-
ымн в этих формах предписаниями. В системе обще-
БННЫХ организаций аналогичной императивностью об-
,ают программы, уставы, постановления, резолюции,
гения и др. В свою очередь различные указания, инст-
ции, правила, наставления и т. п. обычно описывают,
1сняют, объясняют желаемый способ, порядок и время
юлнения решений. Что касается разнообразных реко-
цаций как формы проведения решений, то они высту-
т как пожелания определенного способа действий и
гдення в ходе исполнения принятого решения. Другой
{овидностью проведения решений являются призывы,
хставляющие собой форму активного побуждения и
хечения исполнителей к выполнению решений. Каж-
из перечисленных форм оказывает разное психоло-
1ескор воздействие на людей, поэтому способ, условия
формы их применения предполагают учет тех психоло-
1ески последствий, которые могут быть ими вызва-
у различных людей и социальных групп. То, как бу-
воспринято решение, зависит не только от формы его
ДД Глава 2. Психологическая характеристика ..._______
представления, но и от ряда других факторов: кем доводит-
ся решение - лицом, принявшим это решение, или кем-то
другим: доводится ли это решение лично или с помощью
технических средств; показана или нет личная и обществен-
ная значимость принятого решения: доведено ли решение,
точнее переведено ли оно на язык, образ мыслей и чувств
тех, кто этим решением будетруководствоваться, и др. [224].
Возвращаясь к социально-психологическим пробле-
мам принятия групповых решений, кратко коснемся толь-
ко некоторых вопросов, а именно: их эффективности, форм
и способов решения групповых задач, имеющих опреде-
ленное значение и в области обучения.
Еще в 40-х годах текущего столетия К.Левин уста-
новил, что лишь одно обсуждение членами организации
или группы общих задач их совместной деятельности по-
вышает производительность, результативность труда и
удовлетворенность своей работой. Еще большая эффек-
тивность достигается, когда члены группы или организа-
ции привлекаются к разработке и принятию решений. В
пользу участия рядовых членов группы в разработке и
принятии решений говорят также факты повышения со-
гласия и единства в ценностях, сотрудничества, снижения
конфликтов, образования единых норм и способов их кон-
троля, появление больших возможностей для самовыра-
жения и самоактуализации личности и др. [188,245]..Вме-
сте с тем ряд авторов приводит контраргументы, свиде-
тельствующие о недостатках в подготовке групповых
решений. К их числу относят следующие: увеличение вре-
мени принятия решений из-за длительности согласования
различных точек зрения, что в условиях дефицита времени
крайне нежелательно, размывание, диффузия ответствен-
ности, принятие решения, не совпадающего полностью
или частично с основными целями ее. Обычно в групповых
решениях нейтрализуются, уравниваются крайние пози-
ции, которые сточки зрения общегрупповыхелей были
бы более предпочтительны. Решения, принятые простым
2.4. Процесс решения педагогических и учебных ...
большинством, оставляют возможность уклонения от них
теми, кто с этими решениями не был согласен. КОллеги-
альное обсуждение и принятие решения открывает воз-
гможнось нежелательной утечки Информации, которая
может быть использована для дестабилизации данной
организации или группы или против отдельных ее чле-
нов. Групповые формы принятия решений неоправданно
расширяют и учащают различные формы коммуникаций
(собрания, совещания, советы, конференции и т. п.), что
связано с отрывом работников от основных их обязанно-
стей. За этим стоят и излишние экономические затраты.
Открытые выступления участников группового решения
ж)гут вызвать преследование за критику или оглашение
личной точки зрения, не совпадающей с позицией руко-
водства или других влиятельных лиц. Групповое обсуж-
дение решений не исключает открытого и скрытого под-
рыва авторитета и личного достоинства рядового или
руководящего персонала [4,117,181].
Перечисленные контраргументы против групповых
форм решения задач, которые в основном приводятся в
зарубежной литературе, в значительной степени преодо-
леваются у нас, в советских условиях, благодаря испытан-
ному временем принципу организации общества в целом
и его различных общественных институтов - принципу
1 демократического централизма, предполагающему про-
явление инициативы формирования решений и контроля
за их исполнением снизу доверху, коллегиальные формы
принятия решений при персональной ответственности за
их реализацию и др.
При принятии коллективных решений могут исполь-
зоваться разные стратегии. Среди них Ю.Козелецкий вы-
деляет стратегию простого большинства, стратегию сум-
мирования, стратегию минимизации индивидуальных
различий и эгалитарную стратегию. Целесообразно дать
им краткую характеристику, поскольку они встречаются
в любой сфере, в том числе и в организации обучения [117].
Щ Глава 2. Психологическая характеристика ..._______
Наиболее часто применяемой является стратегия
простого болыпинстаа, учитывающая интересы и пред-
почтения большей части группы или коллектива. Эта фор-
ма коллегиального решения общеизвестна и комментариев
особых не требует. Также широко используется страте-
гия суммирования, при которой выбор основывается на
сложении индивидуальных ранговых оценок каждой из
многих выдвигаемых альтернатив. Та из альтернатив,
которая набирает наивысший суммарный ранг, и опре-
деляет ее окончательный выбор. Подобный тип страте-
гии наблюдается в работе экзаменационных экспертных
комиссий, судейских коллегий в спорте и др. Стратегия
минимизации различий в индивидуальных и групповых
предпочтениях требует особой и специальной подготов-
ки членов группы, по технике и процедуре представляет-
ся сложной и поэтому в практике используется редко.
Сходной по содержанию, но не по алгоритму, является стра-
тегия оптимального предсказания, которая связана с груп-
повым упорядочением различных альтернатив, предусмат-
ривающим совпадение общепринятой схемы предпочтения
альтернатив с индивидуальной. Чем меньше средняя ошиб-
ка предсказывания, тем более вероятным будет групповой
выбор в соответствии со сформированной первоначаяьно
схемой предпочтения. Наконец, эгалитарная стратегия свя-
зана с определением средней вероятности и средней полез-
ности на основе индиввдуальных оценок полезности и ве-
роятности. При такой стратегии может быть принято ре-
шение, неудовлетворительное с точки зрения отдельных
лиц, но ошимальное с точки зрения группы.
Одна из особенностей принятия коллективных ре-
шений состоит в том, что его конечный вариант не повто-
ряет, как правило, предлагаемых решений отдельных чле-
нов группы. В этом появляется одна из общих свойств
общения, о котором Б.Ф.Ломов пишет, что в общении
действия отдельных его участников объединены в нечто
целое, обладающее новыми качествами, ни одному из них
2.4. Процесс решения педагогических и учебных ... ЦН
.--III
не принадлежащими (157}. Показательны в этом отноше-
нии решения различных творческих проблем в условиях
так называемой мозговой атаки или мозгового штурма -
метода свободной генерации идей, принципы и приемы
организации которого довольно подробно описаны в
зарубежной и отечественной литературе [65, 81].
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85