Некоторая же часть сотрудников прос
то не способна руководить другими из-за неумения работать с людьми, мало
го жизненного опыта или недостаточной социально-психологической зрел
ости. «Вспыльчивый может сделать глупость; но человек, умышленно делающи
й зло, ненавистен».
3.1.6. Выяснение потенциальных возможностей продвижения подчиненных.
Определите наличие у ваших подчиненных данных для выполнения более ква
лифицированной работы. При этом следует принимать во внимание потенциа
льные возможности дальнейшего повышения и продвижения работника и при
их наличии готовить такого человека в качестве своего преемника, пресле
дуя цель самому занять более ответственный пост. При этом необходимо учи
тывать, что если вы не будете выявлять и обучать подчиненных с потенциал
ьными возможностями руководителей, а будете обучать только таких людей,
которые способны пользоваться предоставленными им правами лишь в узко
ограниченной сфере, то вы тем самым обречете себя на постоянную координа
цию их действий и вследствие этого ограничите свои возможности в творче
ском труде и продвижении. «Поэтому с обдуманностью веди войну твою, и усп
ех будет при множестве совещаний». Чувствовать свою перспективность в р
аботе должны как молодые, так и зрелые работники. Опытные руководители у
деляют этому большое внимание. Если молодым необходимо обеспечить усло
вия для профессионального роста, то для пожилых важным может явиться поч
ет и уважение в коллективе, наставничество, возможности получения награ
д, различных других стимулов и поощрений за длительный и добросовестный
труд. Необходимо правильно вырабатывать оптимальное соотношение между
краткосрочными и долгосрочными перспективами. Перспективные глобальн
ые цели должны подкрепляться более доступными, реальными целями, которы
е создают настроение, благоприятный психологический климат, активизир
уют деятельность людей. При отсутствии перспектив на продвижение работ
ника упор необходимо делать на социальную значимость и важность выполн
яемой им работы. Следует отметить, что Адам Смит исходил из предпосылки н
еобходимого наличия «разумного человека», «экономического человека»,
указывая на искусство, умение и сообразительность, с какими применяется
труд, подчеркивая решающую роль этого условия в величайшем прогрессе ра
звития производительной силы труда.
3.2. ОПРЕЛЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ И УСЛОВИЙ ПЕРЕДАЧИ ПОЛНОМОЧИЙ ПОД
ЧИНЕННЫМ
Проанализируйте возможность передачи подчиненным части своих полномо
чий. Внимательно просмотрите перечень своих обязанностей и изучите эле
менты каждой задачи, которую вы смогли бы доверить подчиненным, учитывая
, что вся полнота власти остается за вами. Она вам предоставляется для усп
ешного и эффективного выполнения поставленных задач, для осуществлени
я процесса управления, поддержания дисциплины. При анализе целесообраз
ности передачи части своих полномочий исходите из мотивов и целей вашей
деятельности. Если вы должны сконцентрировать свои усилия на перспекти
вных целевых проблемах, имеющих ключевое значение для будущего, то решен
ие текущих вопросов, задач ближайшего будущего можно поручить своим пом
ощникам, развивая их активность и обеспечивая определенный их рост. При
этом определите, какую часть своих полномочий при решении данной задачи
вы смогли бы доверить подчиненному, если вы оставите за собой право треб
овать от него: а) конкретных результатов по определенным ключевым момент
ам; б) еженедельного (ежемесячного) доклада о ходе выполнения задания; в) п
одробного выполнения своих инструкций, а использование свободы действ
ий Ц лишь в случаях крайней необходимости; г) буквального следования ин
струкциям и приказам, немедленного уведомления при появлении каких-либ
о затруднений. Составленный перечень отразит ваши полномочия как руков
одителя и обеспечит возможность передачи их другим лицам. Это позволит в
ам, учитывая прошлый опыт, давать все больше и больше поручений другим. Но
для этого вы должны хорошо знать своих подчиненных, их способности и хар
актеры.
3.2.1. Изучение возможных последствий от передачи части полномочий.
Изучите положительный результат и риск, определите благоприятные посл
едствия, постарайтесь спрогнозировать: что вы выиграете, что потеряете,
если рискнете и потерпите неудачу, каковы будут последствия отказа в пер
едаче части своих полномочий. Выполняя данную работу, определите точку з
рения своего руководства на эти вопросы, изучите общий подход к решению
данной проблемы, установите, как повлияет передача полномочий на ваших п
одчиненных. Установите также степень риска и нежелательных последстви
й от передачи части своих полномочий. Постарайтесь осмыслить и представ
ить возможность наступления следующих управленческих ситуаций: а) пере
дача полномочий целесообразна лишь при условии, если другие используют
ваши права мудро. Всегда имеется потенциальная опасность того, что они, о
бладая меньшим опытом и, может быть, меньшими знаниями возможных обстоят
ельств, чем вы, могут начать изменения, которые вы уже безуспешно пыталис
ь произвести, убедившись в их бесполезности; б) выигранное время при прин
ятии определенного решения, когда вас заменяет один из ваших подчиненны
х, может быть снова потеряно, если он примет ошибочное решение. Исправлен
ие ошибки может занять больше времени, чем недопущение различных видов б
есконтрольных действий; в) передача части полномочий, получение определ
енной власти работником может привести к снижению его активности, самоу
спокоенности вместо того, чтобы побудить его к действиям. Анализируя рис
к и положительный результат, возникающие при передаче власти, представь
те себя на месте своего руководителя и подумайте только о том риске, кото
рому он подвергается, передавая свои полномочия вам. Если сможете оправд
ать его риск, то тогда у вас будет критерий для передачи части своих полно
мочий подчиненным. «Благоразумный видит беду и укрывается; а неопытные и
дут вперед и наказываются». Определите точку зрения вышестоящего руков
одителя на эти вопросы. Проанализируйте положительный результат, вытек
ающий из передачи вам части полномочий от вышестоящего начальства, в час
тности от реализации возможности принимать решения на месте: а) возможно
сть сразу же действовать сообразно обстоятельствам, не теряя ни одной се
кунды на связь; б) возможность увеличения полезного времени вашего руков
одства, отсутствие необходимости непрерывно надоедать ему с одними и те
ми же вопросами; в) получение дополнительного побудительного мотива к со
хранению своих полномочий, поскольку пользование ими является условны
м и вы его потеряете, если будете им злоупотреблять; г) уважение мнения ваш
его руководителя, полагающегося на вашу смекалку, развитие уверенности
в себе и гордости за оказываемое доверие, побуждающее вас доказать ему с
вою готовность действовать эффективнее и целесообразнее.
3.2.2. Общий подход к решению вопроса.
Изучите общий подход к решению проблемы передачи части полномочий. Каки
ми бы незаурядными способностями ни обладал человек, все же существует п
редел того, что он может выполнить. Учитывая это, следует помнить, что един
ственный способ, позволяющий управлять сложной организацией, состоит в
том, что вы оставляете за собой координацию главных работ, передавая дру
гим права на осуществление менее значительных задач, и чем большее число
людей будет представлять вас, чем большее число лиц будет обладать прав
ом принимать решения от вашего имени, тем больший объем работ вы сможете
выполнить. Сила и умение руководства заключаются в способности использ
овать творческие силы других, быть лидером, при этом уважая в первую очер
едь право других решать, а это означает передачу части полномочий на ту с
тупень, где принимаются наиболее эффективные решения. Передача части ва
ших полномочий является искусственной и вредной, если вы стремитесь к та
кому исполнению служебных обязанностей, которое состоит лишь в выполне
нии строго регламентированного порядка работы. «Искусственной» Ц пот
ому, что это является уловкой, а «вредной» Ц потому, что рано или поздно п
одчиненные поймут, что это уловка, и будут ей противиться. В относительно
неизменных, стабильных и регулируемых условиях передача полномочий в п
олной мере становится ненужной и нецелесообразной. Примером может быть,
скажем, руководство технической производственной деятельностью, где н
еобходимы научное планирование и контроль для получения эффективных р
езультатов. Изменение внешних обстоятельств требует от управляющего н
емедленных решений, нововведений, изменений и балансировки. Роль руково
дителя в решении этих непредвиденных проблем состоит в умении влиять на
своих подчиненных так, чтобы они реагировали разумно и надлежащим образ
ом в любых непредвиденных обстоятельствах. Поэтому весьма важно умение
быть лидером в управленческой деятельности. Основная задача руководит
еля заключается в том, чтобы свести к минимуму возникшие трудности, устр
анить их как можно быстрее и с наименьшим ущербом, отрегулировать процес
с работы так, чтобы наверстать потерянное время и войти в рамки установл
енного графика работы или пересмотреть его, если в том есть необходимост
ь. Такая работа требует права решать все вопросы на месте. «Слушайте, пото
му что я буду говорить важное, и изречение уст моих Ц правда».
3.2.3. Последствия от непередачи части полномочий.
Отказ от передачи другим части своих полномочий обрекает вас на беспрер
ывное «дергание», вы можете постепенно увязнуть в решении мелких задач.
Приходя к вам за распоряжением по каждому пустяковому делу, подчиненные
попусту растрачивают свое время. Имея быстрый и легкий допуск к вам, поск
ольку обязаны получать распоряжения, необходимые для выполнения поруч
енных им функций, они будут вынуждать вас принимать решения в какие-то до
ли секунды по вопросам, которые должны рассматриваться вдумчиво, без спе
шки. А это в конце концов приведет к тому, что вы будете рисковать принять
больше неправильных решений, чем сделали бы ваши подчиненные. Но за любу
ю ошибку в вашем коллективе отвечать придется все-таки вам. Неумение рук
оводителя передавать часть своих полномочий вынуждает его все делать с
амостоятельно, работая до полного изнеможения и неразумно стремясь вни
кнуть во все дела одновремено, растрачивая на это большую часть своих си
л. Если же он передает часть своих полномочий, то получает больше свободн
ого времени в свое распоряжение, может работать менее напряженно, а это п
редполагает, что он большее количество времени будет использовать для т
ворческой работы. Если же освободившееся время будет посвящено тревожн
ому ожиданию возможных ошибок со стороны ваших подчиненных, тогда перед
ача части ваших обязанностей вызовет лишь напряжение вместо облегчени
я. Поэтому прежде чем вы передадите кому-либо часть своих полномочий, про
думайте основания для этого. Если вы это сделаете, прежде чем взяться за р
ешение трудной, не терпящей отлагательства задачи, которая под силу лишь
вам, то вы упрочите свое положение, так как продемонстрируете свою спосо
бность пользоваться еще большими правами. «Не премудрость ли взывает? и
не разум ли возвышает голос свой?» Наряду с этим отказ от передачи части с
воих полномочий приведет к лишению подчиненных инициативы и самостоят
ельности, к потере уважения подчиненных, так как они ничего не могут реши
ть без вас. Они становятся возбужденными, нетерпеливыми и злопамятными,
если не могут получить распоряжения, нужные им немедленно. Они перестают
отождествлять себя с руководством и молчаливо присоединяются к вражде
бно настроенным группам или же мобилизуют все свои маленькие права, кото
рыми они обладают, и начинают вымещать свое раздражение на подчиненных,
придираясь к ним по мелочам. Не имея поддержки подчиненных, вы должны буд
ете обособиться от них и сохранять отчужденность, чтобы держать их в под
чинении. На принудительное навязывание власти вы можете растратить впу
стую всю свою энергию. Это будет интенсивный бег на месте. Если вы на секун
ду остановитесь, чтобы перевести дыхание, то можете безнадежно отстать и
лишиться их поддержки.
3.2.4. Изучение влияния передачи полномочий на подчиненных.
Научитесь определять индивидуальные черты, стиль и подход к работе кажд
ым из ваших подчиненных, а не рассматривать их как представителей одноро
дной массы. Достигнуть этого можно путем изучения и анализа личных конта
ктов, правильной и справедливой оценки результатов их труда, что позволи
т вам изучить влияние передачи полномочий на подчиненных, проводить соо
тветствующую кадровую политику Ц подбор и перестановку кадров. Вы смож
ете объективно определять достижения и возможности каждого, оказывать
помощь, давать совет, а, если потребуется, то и накладывать взыскания или п
оощрять за те или другие действия или проступки. Вы установите меру или с
тепень реакции работника на те или другие воздействия, что поможет вам п
ри передаче части своих полномочий, а следовательно, и возмещении опреде
ленных обязанностей добиваться конкретных результатов. Учитывая индив
идуальность стиля, характера и отношения к работе, руководствуясь прави
лом исключений, на начальном этапе добивайтесь от подчиненного тех резу
льтатов, какие вы от него ожидаете, приложив максимум усилий для того, что
бы он полностью осознавал всю ответственность за возложенные на него по
лномочия. Постоянно будьте в курсе всех его дел. Убеждайте его в том, что п
ередача полномочий именно ему оправдана, и вам в последний момент не при
дется штурмом выполнять порученное задание.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62